ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Несмотря на большой потенциал развития, в газовой отрасли России накопилось много проблем, обусловивших снижение темпов роста, эффективности использования ресурсов и инвестиционных возможностей.
Сегодня газовая промышленность Россини находится в периоде смены стратегических целей своего развития и стоит перед необходимостью решения задач стабилизации объемов производства, бесперебойного снабжения потребителей и повышения конкурентоспособности на внешних рынках.Для преодоления этих проблем необходимо создать специальный организационно-экономический механизм, адекватный стратегическим целям и задачам развития отрасли. Этот механизм должен учитывать современные особенности внешней для предприятий газовой отрасли среды, которая включает институционально-правовую базу государственного регулирования газового рынка, а также внутренние подсистемы, включающие корпоративные отношения организаций-участников.
В странах с развитой рыночной экономикой многие задачи отраслевого управления решаются органами корпоративного управления. Газовая отрасль - одна из немногих в России, где на основе ранее существовавшего министерства создан мощный холдинг в виде ОАО "Газпром". Он сумел сохранить основные функции и методы отраслевого управления, включающие перспективное планирование с ориентацией на ранее разработанные комплексные целевые программы и схемы развития и размещения предприятий отрасли, перспективные планы капитальных вложений, планы внедрения новой техники на предприятиях отрасли. Сегодня перед холдингом стоит новая задача - совер-шенствование корпоративного управления дочерними организациями.
Здесь принципиально важным является оптимальное соотношение экономических и прямых административных методов управления. Анализ ор-ганизационно-управленческой структуры ОАО "Газпром" и его дочерних компаний показал, что происходит частичное дублирование управленческих функций в материнской и дочерних компаниях холдинга, нечеткое выделение задач стратегического, тактического и оперативного управления, чрезмерное вмешательство высших уровней управления в деятельность аналогичных подразделений более низкого уровня.
Подобная сверх централизация с учетом многозвенности структуры управления корпорации приводит к затягиванию принятия управленческих решений, потере быстроты реакции всей системы менеджмента на рыночные сигналы. Поэтому важнейшим условием эффективности управления является децентрализация через совершенствование корпоративного управления.При анализе различных определений "корпоративного управления" мы пришли к такому его пониманию - это система взаимоотношений и взаимодействия между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/инвесторами) по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала компании, региональных властей и т.д.). Корпорация или корпоративные отношения при таком подходе могут подразумеваться везде, где есть разделение собственности и управления.
Механизм корпоративного управления включает как организационно- правовые, так и экономические отношения между: участниками корпорации и их органами управления; материнской, дочерними и зависимыми организациями; органами законодательными (совет директоров) и исполнительными (правление, исполнительный директор); инвесторами и наемными менеджерами, служащими и рабочими.
Организационная структура ОАО "Газпром" является по своему типу преимущественно дивизиональной. Придерживаясь принципа "скоординированной децентрализации", менеджмент компании стремится централизовать планирование и распределение основных ресурсов, принятие стратегических решений в материнской компании, в то время как дочерние и аффилированные компании принимают тактические и оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Дивизиональная структура позволяет эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и в различных секторах рынках. Разделение принятия решений по уровням ускоряет управленческий процесс и повышает его качество.
Вместе с тем, внутри дочерних организаций ОАО "Газпром" наблюдается тенденция к противопоставлению целей собственной деятельности общим организационным целям корпорации.
Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.Нынешнее развитие организационной структуры ОАО "Газпром" демонстрирует две противоположные тенденции. С одной стороны, происходит централизация полномочий и укрепление иерархических инструментов координации. С другой стороны, приобретение пакета акций компаний других отраслей - производителями минеральных удобрений, синтетического каучука, шинной промышленности, предприятиями черной металлургии и т.п. - сопровождается созданием специальных управляющих компаний и, следовательно, усложнением системы иерархического управления. Если первый из указанных процессов полностью соответствует критериям совершенствования системы корпоративного управления в конкретных условиях, то второй - заслуживает критической оценки.
Основными принципами объединения дочерних организаций для газодобывающей корпорации можно считать: принцип приобретения
преимуществ; общих стратегических целей; единообразия систем управления дочерними организациями; управления по результатам; подобия; концентрации усилий на прорывных направлениях; избавления от "балласта".
Применительно к ОАО "Газпром", каждая "дочка" должна заниматься своим основным делом, иметь одну функцию, не распыляя силы и средства на смежные, а уж тем более непрофильные виды деятельности. Для этого необходимо создать внутри корпорации ряд крупных предприятий, отвечающих за тот или иной вид деятельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углеводородов, транспортировку, подземное хранение и сбыт. Реорганизация структуры ОАО "Газпром" должна стать приоритетным для компании. Сегодня уже централизован сбыт жидких углеводородов. Большая часть сетей низкого давления объединены в "Регионгазхолдинг". На следующем этапе целесообразно консолидировать все распределительные газопроводы, подземные хранилища газа выделить из транспортных организаций и передать стопроцентной "дочке" — "Подземгазу".
Добычу нефти и конденсата, на наш взгляд, следует объединить под крышей "Газпромнефти", энергетические активы сконцентрировать в "Газпромэнерго".Для сокращения непроизводственных затрат и повышения прозрачности работы дочерних обществ следует отделить социальные объекты от основных производств. При этом "дочки", в первую очередь градообразующие, должны создать специальные организации, которые будут заниматься социальным направлением.
Транспортные организации ОАО "Газпром" должны заниматься только своими непосредственными обязанностями, а все непрофильные активы следует вывести из их состава. Цель этих преобразований — сделать все направления работы корпорации максимально прозрачными. Только тогда с объективной стоимостью услуг, предоставляемых корпорацией, согласятся все участники рынка.
Исследование показало, что построение системы корпоративного управления холдинговой структурой связано с решением ряда проблем:
обеспечение управляемости в условиях отсутствия в законодательстве норм, учитывающих особенности функционирования систем данного типа;
создание синергического эффекта в функционировании холдинга, который не мог быть получен в результате простого суммирования результатов работы подразделений;
внедрение единой системы планирования на предприятиях, входящих в холдинг;
разработка интегрированной стратегии развития холдинга в целом и каждого входящего в него предприятия.
Поставленные задачи предлагается решать путем построения системы корпоративного управления, включающей два контура:
систему управления и распределения полномочий, организованную в соответствии с действующим законодательством;
контур обратной связи, который обеспечивает учет возможностей и интересов дочерних обществ при формировании политики холдинга.
Проблема управления и управляемости дочерних обществ в настоящее время становится одной из самых насущных проблем деятельности практически всех холдингов, в том числе и ОАО "Газпром". Каждая дочерняя организация, столкнувшаяся с этой проблемой, старается найти свое оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении финансами, выбрать наиболее рациональную форму контроля материальных и финансовых потоков со стороны управляющей компании. Для этого в корпорации должна работать эффективная система управленческого учета, включающая постоянно действующий ежемесячный мониторинг хозяйственной деятельности дочерних организаций.
Для сравнения дочерних организаций в системе управления ОАО "Газпром" предлагается оценивать их деятельность с трех основных позиций:
финансы, маркетинг, управление. Объединив их, получаем интегрированную оценку общего потенциала каждой организации.
Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность корпорации, а также уметь измерять значение эффективности функционирования ее дочерних организаций. Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности организаций-участников технологической цепочки. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель - общую рентабельность.
В настоящий момент единой, подходящей для всех компаний, модели корпоративного управления холдингом не существует. Ее выбор зависит от целого ряда факторов: структуры капитала дочерних обществ; вида их интеграции в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция); географического расположения и др.
Для повышения эффективности корпоративного управления дочерними организациями важно обеспечение постоянной взаимосвязи головной компании и дочерних. Введение института представителей в органах управления дочерних организаций ОАО "Газпром" является необходимым условием совершенствования системы управления в газовом холдинге, имеющем большое количество различных по профилю деятельности объектов вложений. Для повышения эффективности деятельности представителей, как минимум, необходимо проведение следующих мероприятий: определение критериев и разработка процедур оценки деятельности представителей; совершенствова-ние правового обеспечения деятельности представителей; повышение уровня информированности представителей в вопросах корпоративного управления и результатах мониторинга деятельности дочерних и зависимых организа-ций.