Заключение
В результате проведенного исследования теоретически обоснована, разработана и экспериментально подтверждена методология преобразования систем менеджмента, которая выражается в следующих положениях:
1.
уточнено определение конкурентоспособности предприятия на основе концепции заинтересованных сторон для выделения направлений преобразования СМ. Уточнения даны в части перечня рынков, на которых представлено предприятие, а также субъектов, оценивающих конкурентоспособность предприятия. Для определения направления изменений на уровне отдельных компаний был проведен анализ внутренних факторов конкурентоспособности и их классификаций, в результате которого выявлены следующие аспекты конкурентоспособности предприятия: период времени (настоящее и будущее); область конкуренции (рынок товаров и услуг); оценивающие субъекты (заинтересованные стороны); результаты деятельности предприятия;2. разработаны классификации моделей организационных изменений по содержанию, доминирующей научной основе, типу изменений, области применения, позволяющие систематизировать разработанные модели организационных изменений и выявить элементы, требующие дальнейшего развития для повышения конкурентоспособности российских предприятий;
3. на основе анализа культурных особенностей россиян в современном промышленном производстве составлен перечень характеристик, влияющих на проведение преобразований СМ, включающий характеристики группового и индивидуального поведения работников в условиях проведения преобразований и обеспечивающий основу для разработки специфических моделей преобразования СМ, учитывающих российские культурные особенности управления. Полученные результаты
позволили сформировать требования к методологии преобразования CM с учетом выделенных культурных особенностей.
4. разработана целевая модель CM российских компаний, основанная на характеристиках культуры труда и управления в современном промышленном производстве в России.
Целевое состояние CM представлено с помощью модели “3P:3I:3L”, состоящей из следующих элементов: people (персонал), purpose (цели), processes (процессы), ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие), лидерство (leadership), обучающаяся организация (learning organization) и бережливое производство (lean production);5. разработана методология проведения преобразования CM российских промышленных предприятий с целью повышения их конкурентоспособности на основе каскадной схемы, а также соответствующая методика ее применения.
В соответствии с целевой моделью CM и требованиями к методологии преобразования СМ, предложены и обоснованы основные положения методологии: преобразование через лидерство; последовательно-
параллельное выполнение работ; проектно-модульная организация работ; окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини проектов; тестирование (апробация, проверка на полноту и совместимость) общей схемы преобразований во время выполнения мини-проектов.
В качестве логики проведения преобразований в соответствии с выдвинутыми основными положениями, выделены следующие шаги преобразования СМ: (1) Формирование команды Лидеров преобразований и планирование каждого этапа для снижения риска недостижения цели преобразования СМ. (2) Осуществление плана преобразований. (3) Мониторинг выполнения плана преобразований и проверка получаемых результатов, для снижения риска отклонения от цели преобразования СМ. (4) Устранение отклонений при реализации плана в случае неполучения ожидаемых результатов и отклонения от цели. (5) Описание полученных
результатов (документирование) преобразования CM в виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (6) Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и .т.п. (7) Проверка выполнения стандартов, процедур, регламентов и т.п. (8) Корректировка виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (при необходимости)
На основе результатов верификации представленной методологии, разработана методика преобразования CM в виде последовательности действий от проведения экспресс диагностики CM предприятия до введения в действие преобразованной СМ.
Вместе с тем, в ходе преобразований таких крупных компаний как ОАО “РЖД”, встают новые задачи по вовлечению нескольких сот тысяч человек в изменения, управлению большим количеством проектов, реализуемых последовательно-параллельно на разных уровнях управления. Решение этих задач потребует дальнейшего развития методологии преобразования СМ, её адаптации к особенностям конкретных отраслей, предприятий. Также, в качестве направления развития предложенной методологии может быть рассмотрено её применение не только к СМ, но и предприятию в целом.