Выводы
1. Для разработки методологии преобразования CM предприятия были выделены и рассмотрены элементы СМ. В качестве основы для элементного рассмотрения CM выбрана модель, описанная в международном стандарте ISO 9004:2009 “Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации”, которая была дополнена управляемыми подсистемами.
В итоге составлена модель СМ, представленная следующими элементами: миссия, видение, цели организации, принципы, организационная структура, методы менеджмента, подсистемы, выделенные по объектам управления, процессы, ресурсы, в том числе человеческие.Предложенная модель описывает деятельность в рамках CM по преобразованию потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в определенные ценности для них (например, продукцию, услуги, прибыль, рабочие места). Она обеспечивает тем самым достижение некоторого уровня удовлетворенности этих сторон и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.
2. На основе выделенных элементов CM (управляющая подсистема, управляемые подсистемы, процессы) разработана классификация преобразований CM по объектам изменений: преобразования через совершенствование отдельных процессов компании без изменения существующей системы менеджмента; преобразования через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы); преобразования через изменение системы менеджмента (управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы.
3. Низкая конкурентоспособность России на мировом рынке в областях, связанных с менеджментом, (см. п.1.1), говорит о необходимости радикального повышения результативности и эффективности CM по многим направлениям, а также повышения удовлетворенности заинтересованных сторон. В качестве направлений преобразования для большинства
российских компаний показана необходимость изменений не только на уровне процессов и отдельных подсистем, но и всей CM в части постановки целей, выбора принципов и методов менеджмента, управления подсистемами.
4. В качестве цели преобразования CM для последующей разработки соответствующей методологии преобразования предложено рассматривать переход CM из исходного состояния, обозначенного как состояние А в целевое, обозначенное как состояние Б. При этом состояние A CM представлено с помощью модели “ЗС”: command (приказ), control (контроль), compartmentalization (разделение компании на подразделения) по первым буквам соответствующих трех английских слов, и описанная следующими присущими ей характеристиками: многоуровневая иерархия;
координирование сверху; доминирование взаимоотношений “руко водитель - подчиненный”; доминирование функциональной организации работы; индивидуальная работа вместо работы в межфункциональных командах.
Состояние Б CM представлено с помощью модели “3P:3I:3L”, состоящей из следующих элементов: people (персонал), purpose (цели), processes (процессы), ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие), лидерство (leadership), бережливое производство (lean production) и обучающаяся организация (learning organization). Данное состояние можно описать совокупностью следующих характеристик, исходя из предлагаемой модели “3P:3I:3L”: лидерство, распределенное по компании; координирование через цели; сетевая организационная структура; сочетание видов взаимоотношений внутри компании: “руководитель-подчиненный”, “поставщик-потребитель”, “заказчик-исполнитель”, “инициатор - покупатель инициативы44; преимущественно командная межфункциональная форма работы; процессный подход; “бережливое производство”; создание среды и системы активного получения и обмена знаниями и информацией; мотивация и вовлечение людей в процессы организации на основе уважения к личности, компетентности, признания достижений и результатов; корпоративная
культура, ориентированная на ценности, стратегию; ориентация на различные заинтересованные в деятельности предприятия стороны.
5. Для выявления конкретных элементов СМ, подлежащих преобразованию, проведено сопоставление выделенных выше характеристик состояния А и Б.
В результате обоснована необходимость рассмотрения в качестве потенциальных объектов преобразования всех основных элементов СМ: миссии, видения, целей, методов менеджмента, подсистем, процессов. Для изменений такого масштаба, кроме требований к проведению преобразований продиктованных национально-культурными особенностями (см. п. 1.3), составлен перечень требований к методологии преобразования СМ, вытекающие из сложности поставленной цели: время на проведение преобразований не должно превышать 2 года; проведение преобразований в условиях ограниченного объема капитальных вложений; управление рисками преобразований; гибкость (возможность внесения изменений) программы преобразований в процессе ее реализации.7. В соответствии с поставленными целями преобразований и требованиями к методологии предложены и обоснованы основные ее положения, на которых предлагается строить схему проведения преобразования СМ: преобразование через лидерство; последовательно- параллельное выполнение работ; проектно-модульная организация работ; окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини проектов; тестирование (апробация, проверка на полноту и совместимость) общей схемы преобразований во время выполнения мини-проектов. Для проверки соответствия предложенных положений методологии составлена матрица взаимосвязи основных положений концепции преобразования CM и основных положений методологии (см. приложение 6). В результате проверки установлено, что каждое требование учтено и реализуется в основных положениях методологии.
8. В качестве теоретической основы проведения преобразований в соответствии с выдвинутыми основными положениями предложено
использовать циклы PDCA и SDCA. В соответствии ними в рамках каждого из циклов и их этапов выделены следующие шаги преобразования СМ: (1) Формирование команды Лидеров преобразований и планирование каждого этапа для снижения риска недостижения цели преобразования СМ. (2) Осуществление плана преобразований. (3) Мониторинг выполнения плана преобразований и проверка получаемых результатов, для снижения риска отклонения от цели преобразования СМ.
(4) Устранение отклонений при реализации плана в случае неполучения ожидаемых результатов и отклонения от цели. (5) Описание полученных результатов (документирование) преобразования CM в виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (6) Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и .т.п. (7) Проверка выполнения стандартов, процедур, регламентов и т.п. (8) Корректировка виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (при необходимости).9. Для проведения преобразований CM в соответствии с выделенными шагами предложено создать временную структуру, представленную командами на каждом уровне управления во главе с лидерами, подготовленными по специальной программе. Программа направлена на активизацию и развитие лидерских качеств, получение управленческих знаний, умений и навыков соответствующих современным принципам менеджмента [ISO 9000, 2005], а также проектному менеджменту, основам организационных изменений.
11. Для реализации командами выделенных шагов преобразования CM в соответствии с циклами PDCA и SDCA разработана каскадная схема разворачивания преобразований CM из состояния А в состояние Б. Центральное место в данной схеме занимают три каскада: каскад 1 - планирование преобразований СМ; каскад 2 - проектирование элементов СМ; каскад 3 - стандартизация и введение в действие СМ.
C практической точки зрения применение методологии преобразований к конкретным предприятиям с целью её верификации рассмотрено в главе 3.