Выбор и выполнение практических работ (проектов) второго каскада.
Во время обучения все участники проекта должны были выбрать темы для своих практических работ. Темы должны быть направлены на реализацию программы преобразований и посвящены разработке какого- либо элемента (модуля) СМ.
Для выполнения работ, участники каскада должны были организовать проектные команды и открыть проект. За каждой проектной командой закреплялся наставник из числа участников первого каскада и внешний эксперт. Их задачами было обеспечение преемственности решений при реализации плана преобразований, консультирование участников команды. В итоге, в компании X было инициировано около 100 проектов, направленных на изменение или создание новых элементов СМ. После рассмотрения тем проектов комиссией проекты были укрупнены, а ряду участников было предложено объединиться с коллегами в один проект. По результатам защиты тем проектов было открыто 30 проектов по разработке/изменению элементов СМ. Для управления проектами все они были объединены в модули на основе близости тем. Всего в компании X было выделено 6 модулей (см. рис. 3.7).
Рис .3.7 Архитектура проектов по преобразованию СМ. Второй каскад.
Работа в проектных группах проходила под руководством наставников - лидеров предыдущего каскада, а также экспертов-консультантов. Условием выполнения проектов, как и на первом каскаде, было перекрестное участие каждого как минимум в еще одной команде в роли постоянного или временного члена. Такая схема формирования проектных команд позволила организовать взаимозависимые работы параллельно, что существенно ускорило проектирование элементов CM и обеспечило согласованность результатов проектов.
Завершением работ по проектированию новых/измененных элементов CM является их проверка на модели и/или пилотном объекте. Выбор пилотного объекта осуществляется исходя из следующих условий, описанных выше (см.
главу 2 настоящей работы). На предприятии такими объектами выступили отдельные процессы, подразделения, производственные участки, отдельные операции. При выявлении несоответствий в ходе проверки проект дорабатывался.
Предоставленные работы были рецензированы сторонними экспертами (включая рекомендации по улучшению работы) и, по результатам рассмотрения, некоторые доработаны. Часть слушателей смогла направить работы на повторное рецензирование.
Аналогично первому каскаду, в заключении была проведена публичная защита и презентация результатов проектов. В состав оценочной комиссии вошли:
- генеральный директор;
- заместитель генерального директора по производству;
- заместитель генерального директора по кадрам;
- коммерческий директор;
- финансовый директор;
- внешние эксперты (3 человека).
Для оценки проектов использовались те же критерии, что на первом каскаде. Средняя оценка за выполненные работы составила 6,73 балла по десятибалльной шкале, максимальна оценка - 9,57, минимальная 1,70. Два проекта с оценкой ниже 5 баллов не были приняты комиссией для реализации. Остальные проекты были признаны успешными и переданы на третий каскад.
Общая продолжительность каскада составила 6 месяцев. Количество вовлеченных сотрудников высшего уровня управления и их непосредственных подчиненных составило более 500 человек (более 10% сотрудников компании).
Подведем итоги применения методологии преобразования CM на основе результатов второго каскада.
По завершению второго каскада был полностью реализован цикл PDCA (Plan, Do, Check, Action), выбранный в методологии преобразования CM как логическая основа перехода из исходного состояния А в целевое Б. На первом каскаде участники разработали план преобразования CM и её элементов (Plan), на втором каскаде в соответствии с планом выполнили
проектирование новых систем (Do), проверили их на пилотных объектах (Check), устранили выявленные несоответствия (Action).
Проектно-модульная организация работы каскада вместе с последовательно-параллельной работой над проектами обеспечила завершение проекта в запланированные сроки (6 месяцев).
Также, важно отметить, что все проекты были выполнены силами сотрудников предприятия, прошедших подготовку по программе “Лидерство как система. Школа лидерства”. Данная программа позволила сформировать дополнительную мотивацию у группы к участию в преобразованиях, активизировать и развить их лидерские качества и использовать их для реализации плана преобразований СМ.
Для проверки результативности подготовки лидеров была проведена количественная оценка лидерских качеств участников на основе выделенных на первом каскаде характеристик (приложение 13), которыми должны обладать лидеры.
При работе с вопросами каждый респондент должен был поставить балл от 1 до 5 напротив каждого качества в зависимости от его степени выраженности у своих коллег по каскаду. Во время обработки результатов по каждому вопросу баллы всех респондентов складывались и откладывались на столбиковой диаграмме (рис. 3.8). Левые столбцы у каждого номера вопроса отражают результаты оценки лидерских качеств коллег в начале каскада, а правые - по его окончанию.
Цифры 1-20 на оси х соответствуют номерам вопросов, приведенным в анкете (см приложение 13).
Рис. 3.8 Изменение лидерских качеств у участников каскадов (среднее оценок качеств лидера у коллег в начале и конце каскада).
Анкетирование, проведенное вначале каскада и по его завершению, показало изменение лидерских качеств у его участников в сторону лидерских. Наибольшее изменение отмечено тех качеств, которые относительно динамичны и связаны со средой, в которой работает респондент. Наименьшее изменение отмечено тех качеств, которые относительно статичны и связаны с ценностными установками.
Полученные в проектах результаты полностью совпадают с установленными вначале второго каскада целью и задачами и были использованы как платформа для следующего каскада.