<<
>>

2.2. Выбор модели корпоративного управления дочерними организациями

Эффективность использования холдинговой формы корпоративной структуры может быть практически сведена к нулю из-за неправильного выбора модели управления. Современное российское корпоративное законодательство допускает использование четырех управленческих органов:

общее собрание акционеров (участников);

Совет директоров;

единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);

коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).

Обычно построение системы корпоративного управления холдинговой

структурой связано с решением ряда проблем:

обеспечение управляемости в условиях отсутствия в законодательстве норм, учитывающих особенности функционирования систем данного типа;

создание синергического эффекта в функционировании холдинга, который не мог быть получен в результате простого суммирования результатов работы подразделений;

внедрение единой системы планирования на предприятиях, входящих в холдинг;

разработка интегрированной стратегии развития холдинга в целом и

88

каждого входящего в него предприятия.

Поставленные задачи обычно предлагается решать путем построения системы корпоративного управления, включающей два контура:

систему управления и распределения полномочий, организованную в соответствии с действующим законодательством;

контур обратной связи, который обеспечивает учет возможностей и интересов дочерних обществ при формировании политики холдинга.

Система управления и распределения полномочий строится в соответствии с действующими федеральными законами: "Об акционерных общест-

89

вах" и "Об обществах с ограниченной ответственностью" .

Влияние на принимаемые дочерними обществами решения осуществляется через систему назначения представителей в их органы управления (общее собрание акционеров, совет директоров). При этом следует учитывать, что эти органы осуществляют общее руководство деятельностью общества и не могут вмешиваться в вопросы его оперативного руководства.

Формально дочернее общество самостоятельно в своей текущей деятельности.

В то же время, если дочернее общество создано в организационно- правовой форме акционерного общества, возможна схема управления, когда основное общество полностью контролирует текущую деятельность, выполняя по отношению к дочернему функции управляющей компании.

Организационная структура основного общества включает систему отделов, образующих так называемый центральный аппарат, функциями которого являются выработка единой политики холдинговой структуры по основным направлениям ее деятельности, контроль за исполнением решений совета директоров основного общества дочерними предприятиями.

Отделы центрального аппарата отвечают за разработку: финансовой и инвестиционной, кадровой и социальной, технической, сбытовой и маркетинговой политики, системы управления и структуры холдинга, политики в области качества продукции. Целью создания центрального аппарата является подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, сбор и консолидация информации о деятельности дочерних подразделений, подготовка внутренней и внешней отчетной информации. В состав отделов может входить специальная группа контроля за исполнением решений. В целях реализации эффекта масштаба и снижения издержек дочерних обществ центральный аппарат может включать и иные отделы, оказывающие дочерним обществам платные услуги, например юридический отдел, отдел маркетинга и т.п.

Контур обратной связи обеспечивается участием представителей дочерних обществ в работе комитетов, создаваемых при совете директоров основного общества с целью выработки единой политики по основным вопросам, отнесенным к функциям центрального аппарата. Комитеты возглавляются членами совета директоров основного общества, ответственными за направление. В их состав входят работники соответствующих отделов центрального аппарата и дочерних обществ.

Приведенная выше структура управления холдинговой компанией не является единственно возможной.

Контуры управления для каждой холдинговой структуры должны разрабатываться индивидуально, с учетом имеющихся особенностей входящих в нее структур и сложившейся практики управления.

Одна из задач материнской компании - определение структуры органов управления дочернего общества, а также распределение полномочий.

Одно из главных обстоятельств, определяющих порядок управления

91

холдингом - структура капитала дочерней компании.

Обычно существует несколько основных вариантов распределения акций (долей). Материнской компании принадлежит 100 процентов голосующих акций (долей) в уставном капитале "дочки". Обычно такая ситуация складывается, когда дочернюю компанию учреждает основное общество. Здесь присутствует двухуровневая схема управления: единственный акционер (участник) - генеральный директор. Основное достоинство этой модели - быстрота принятия решений и их последующей реализации. При использовании данной схемы управления не требуется соблюдать сроки проведения общего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами (участниками). Достаточно обычного решения генерального директора материнской компании, оформленного в письменной форме.

Основное общество владеет более 75%, но менее 100% акций (долей) в уставном капитале дочерней компании. При такой схеме основное общество вправе принять любое решение по вопросам деятельности своей "дочки", а остальные акционеры (участники) не имеют возможности помешать этому. В то же время необходимо соблюдать сроки подготовки и проведения общего собрания акционеров, что существенно снижает скорость принятия решений. Выходом может стать максимальное расширение полномочий Совета директоров "дочки". Если же у нее отсутствует такой орган (например, в ООО или АО, если количество акционеров менее 50), то включение его в структуру управленческих органов общества материнской компании выгодно инициировать.

Учитывая значительную долю материнской компании в уставном капитале дочки, можно рассчитывать на полный контроль с ее стороны над Сове-

том директоров "дочки". Необходимо отметить, что качество системы корпоративного управления критическим образом зависит от наличия эффективно действующего совета директоров Совета директоров. Если в компании возникает конфликтная ситуация, именно этот орган управления становится главной мишенью обвинений, предъявляемых государственными властями и прессой. В настоящее время многие акционерные общества перестраивают деятельность данных институтов корпоративного управления, стремясь прежде всего четко определить их роль в структуре управления и сформировать их состав в соответствии с требованиями законодательства и стандартами образцовой практики.

При определении численности Совета директоров обычно исходят из того, что число членов Совета должно позволять налаживать плодотворную, конструктивную дискуссию и принимать быстрые и взвешенные решения. Отечественное законодательство предусматривает, что в АО с числом акционеров более 1 ООО численный состав членов Совета директоров не может быть менее семи, а для предприятий с числом акционеров более 10 ООО - менее девяти.

Расширяя полномочия Совета директоров, нельзя забывать, что в ведение Совета могут быть переданы не все вопросы, отнесенные законом к компетенции общего собрания, а лишь специально в нем оговоренные. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, т.е. лица, занимающегося текущими вопросами, от которого напрямую зависит исполнение или неисполнение воли акционеров (участников). Именно ключевая роль гендиректора в структуре управления говорит о необходимости передачи функций по его избранию и досрочному прекращению его полномочий Совету директоров.

Эффективность Совета директоров не является лишь арифметической суммой способностей и качеств его отдельных членов: она может быть как выше, так и ниже этой суммы. Его вклад в успех компании, его способность к увеличению стоимости компании в очень большой степени зависят от того, как сложатся отношения между его членами.93 Действительно, эти отноше-ния могут породить как синергию, увеличивающую общий эффект работы совета, так и личностные конфликты, снижающие отдачу от потенциала каждого из членов совета. Поэтому при формировании совета акционерам, вы-двигающим кандидатов в его состав, будет очень полезно проанализировать то, как планируемые кандидаты в члены совета смогут взаимодействовать друг с другом.

Материнская компания владеет более 50%, но менее 75% акций (долей) в уставном капитале дочернего общества. При такой структуре основное общество, контролируя свою "дочку", не может единолично принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности. Здесь, как и во втором случае, необходимо делать ставку на Совет директоров дочерней компании. Необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема может достичь, например, в АО только в том случае, если количество акционе- ров-владельцев голосующих акций компании меньше 1000. Ведь избрание членов Совета директоров будет осуществляться простым большинством голосов. Иными словами, материнская компания полностью сформирует данный орган управления. Если же количество акционеров больше 1000, избрание членов Совета директоров происходит с помощью кумулятивного голосования. Тогда число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров. При этом акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за

Беликов И. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики // Управление компанией. 2004. №2. С.21.

одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В результате побеждают претенденты, набравшие наибольшее число голосов.

Такой подход к порядку избрания членов Совета директоров при большом числе акционеров защищает права владельцев небольших пакетов акций. Кумулятивное голосование дает миноритариям возможность провести своих представителей в состав Совета. Однако материнская компания не сможет полностью сформировать Совет директоров из своих кандидатур. Поэтому в данной ситуации не рекомендуется расширять полномочия Совета. Наиболее подходящей моделью поведения для материнской компании могло бы стать повышение роли генерального директора компании (при условии назначения на эту должность лояльного основному обществу человека). Разумеется, вопрос об избрании генерального директора лучше всего ставить в ведении общего собрания.

Длительная процедура принятия решения органами управления дочерней компании и доведение его непосредственно до производства, как правило, не устраивает менеджеров и руководителей материнских компаний. Решая стратегические задачи холдинга, управленцы стремятся максимально со-кратить этот путь. Из-за непонимания юридической составляющей проблемы управления возникают парадоксальные ситуации.

Пример. Неправильно выстроенная схема управления "дочкой'' приводит к потере контроля над ней, а сама материнская компания может оказаться у нее "в кармане". Как такое может произойти?

Между материнской и дочерней компаниями заключается договор, материнской компании передаются функции исполнительного органа управления дочерней. Некоторые менеджеры полагают, что исполнительным органом "дочки" становится генеральный директор материнской компании. Но строго юридически исполнительным органом управления становится сама материнская компания. В соответствии с законом и Уставом "дочки", исполнительный орган управления (генеральный директор) подчиняется Совету

директоров дочерней компании и подотчетен ее общему собранию. Если материнская компания имеет более 75% акций, то Совет директоров формируется преимущественно из представителей материнской компании. Поэтому проблем не возникает. А если у нее есть только 25%, то в Совет директоров могут входить совершенно разные лица. Могут ли среди них быть представители конкурирующей фирмы? Могут. Кроме того, если интересы мелких акционеров на общем собрании разобщены, то в Совете директоров они концентрируют силы и четко выражают свою волю в виде решений Совета.

Основное общество владеет более 25%, но менее 50% акций (долей) в уставном капитале своей "дочки". Сразу же оговоримся, что доля других акционеров (участников) существенно меньше, чем у материнской компании. В противном случае не было бы дочерних взаимоотношений.

Контроль материнской компании над своей "дочкой" невелик. Чтобы принять решение, удовлетворяющее основное общество, его представителям необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами (участниками).

Рассмотрим на примере АО. Материнская компания может самостоятельно принять решение лишь в том случае, если на общем собрании АО не будет присутствовать большая часть миноритарных акционеров. Обычно так и происходит, когда основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации. Ситуация в корне меняется, если акционеры - юридические или физические лица, четко представляющие, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе и не желающие делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и крупными, акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые

компании препятствуют участию в общем собрании неугодных им акционе-

94

ров, используя при этом незаконные методы.

Из сложившейся корпоративной ситуации можно выйти, используя следующие приемы:

осуществить скупку акций, пытаясь максимально приблизить свой пакет к контрольному;

если позволяет законодательство (в обществе менее 50 акционеров) и есть шанс провести изменения в Устав общества через общее собрание акционеров, необходимо упразднить Совет директоров;

ключевая роль в управлении компанией передается генеральному директору общества. Наиболее удачной фигурой на этом посту был бы человек, уважаемый большинством акционеров и лояльный материнской компании. Это позволило бы холдинговой компании, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой, основываясь на авторитете директора, разрешать конфликты с другими акционерами.

Помимо структуры акционерного капитала на выбор модели управления холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. В частности, вертикально-интегрированные холдинги, как "Газпром", стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих "дочек". Тогда подконтрольные компании фактически превращаются в структурные подразделения основных обществ. "Дочки" выполняют только производственные функции, а финансовая политика и реализация готовой продукции остаются в ведении материнского общества.

Вертикально-интегрированные компании основную норму прибыли получают от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость, т.к. основные его комплектующие изготавливают дочерние предпри-

ятия, входящие в холдинг. "Дочки" вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство, что лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции, которым зачастую и является материнская компания.

Однако внутрихолдинговые отношения в последнее время становятся объектом пристального внимания со стороны налоговых органов даже в том случае, если формально такие отношения не заявлены, но имеют место. Согласно действующему законодательству, цены на продукцию (услуги) внутри холдинга должны соответствовать среднерыночным. И наоборот, в горизонтально-ориентированных холдингах нет негласной субординации между дочерними компаниями. Все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. Отсутствует жесткий управленческий кон-троль, со стороны материнской компании повышается роль исполнительных органов дочерних обществ.

Управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входящих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления материнского общества. Однако, принимая данный принцип, холдинги не решают основной вопрос - каким образом доводить стратегические решения до своих дочерних компаний? Закон о холдингах до сих по не принят. Ответ только один: постановления по вопросам деятельности дочерних обществ принимают исключительно их органы управления.

Любые решения органов управления материнской компании (приказ генерального директора, решения Совета директоров, общего собрания основного общества) органы управления дочерней компании должны приниматься в пределах своей компетенции.

Как осуществляется процедура принятия решения? Орган основной компании принимает решение, его доводят до сведения представителей до-

черней компании на общем собрании акционеров (участников), Совете директоров или до генерального директора "дочки". Представители на общем собрании или в Совете директоров могут инициировать принятие соответствующим органом "дочки" нужного "матери" решения. Затем, действуя строго в пределах своей компетенции, орган управления дочерней компании принимает легитимное решение. Но он вправе принять постановление, противоречащее интересам материнской компании.

Все решения, инициируемые основной компанией и принимаемые органами дочерней компании, должны быть легитимными. Следить за этим нужно особенно тщательно. На практике происходит иначе. Пример. Основная компания принимает решение относительно деятельности дочерней и выносит вопрос через своих представителей для принятия решения общим собранием "дочки", поскольку он относится к компетенции собрания. Но через некоторое время материнская компания приходит к выводу, что данное решение ошибочно. Необходимо принять экстренные меры. Для отмены постановления предстоит вновь собирать общее собрание. Но это процедура долгая, и неизвестно, какое решение будет принято. Тогда на Совете дирек-торов принимается решение, отменяющее прежнее постановление общего собрания. Но такое решение изначально незаконно, поскольку Совет дирек-торов превысил свои полномочия.

Рассмотрев основные аспекты управления холдинговыми структурами, можно констатировать, что данный механизм не нашел правового отражения в законодательстве РФ, Поэтому многие материнские компании испытывают трудности в управлении своими дочерними обществами. Эти трудности могут быть преодолены при грамотном выборе модели управления холдингом.

Передавая полномочия исполнительного органа управляющей компании, основное общество должно иметь надежные тылы в виде подконтроль-

ного Совета директоров дочерней компании. Нельзя прописывать в документах, что вся материнская компания становится исполнительным органом управления дочерней компании. В противном случае можно не только запутаться в управленческой структуре, но и потерять контроль над дочерней компанией.

Стремление полностью контролировать своих "дочек" часто приводит и к широкому применению административных методов управления. Оформляются приказы (распоряжения) "по холдингу" или даются прямые указания должностным лицам дочерних обществ. Например, начальник производства материнской компании дает прямое указание начальнику производства или генеральному директору дочерней компании. Но такие административные действия противоречат характеру юридической связи между организациями холдинга, состоящими из самостоятельных юридических лиц, хотя и связанными отношениями экономической зависимости.

Пример. В "Положении о генеральном директоре" дочернего общества подробно были регламентированы взаимоотношения указанного лица с материнской компанией. В частности, предусматривалось, что генеральный директор обязан осуществлять работу в рамках исполнения бюджета, утвержденного материнской компанией. Кредитная политика подлежала предварительному согласованию с основным обществом. Нетрудно заметить, что любые действия, осуществленные генеральным директором во исполнение данных положений, по сути своей незаконны и могут впоследствии быть оспорены в судебном порядке. Самое печальное в этой истории то, что материнская компания могла бы не идти на риск и передать указанные функции Совету директоров дочернего общества, который в свою очередь полностью подконтролен основному обществу.

Разумеется, материнская компания может негласно осуществлять контроль над финансовыми потоками своей "дочки", однако исходящие от первой управленческие решения в обязательном порядке должны проходить через органы управления именно дочерней компании. Формирование холдинга путем вычленения дочерних обществ осуществляется либо через реорганизацию основного общества в форме выделения, либо через учреждение дочерних обществ. Следует отметить, что второй путь предпочтительнее, так как проведение реорганизационных процедур в основном обществе предполагает возникновение:

у акционеров права требования выкупа принадлежащих им акций;

у кредиторов права требования от общества прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения убытков, что может привести к финансовым потерям у основного общества. Соответствующее решение принимается общйм собранием.

Этот путь использует и ОАО "Газпром". Решение о создании дочернего общества отнесено к исключительной компетенции совета директоров и, следовательно, может приниматься более оперативно.

В последнее время в связи с объективной тенденцией к повышению прозрачности крупных корпоративных структур повышается вероятность изменения состава совета директоров и его полномочий. В частности, инвест- компания "Hermitage Capital Management" начала новую предвыборную компанию в совет директоров "Газпрома". Несмотря на несколько провалов, ин- вестбанк снова пытается изменить устав "Газпрома", расширив полномочия совета директоров. Чиновники обещают подумать над предложениями ми- норитариев, а эксперты считают, что шансы на поддержку возросли.

В частности, предлагается увеличить число членов совета директоров монополии до 15 человек, а также создать при совете комитеты по аудиту и корпоративному управлению. Кроме того, "Hermitage Capital Management" предлагает расширить права совета директоров: доверить утверждение кан-

дидатур гендиректоров и представителей "Газпрома" в "дочках", стоимость активов которых больше 1 млн, рублей.

Акционеры "Газпрома" дважды - в 2003 и 2004 гг. отклоняли эти предложения по изменению устава. На наш взгляд, теперь это возможно, так как менеджмент "Газпрома" и государство стали больше уделять внимания росту стоимости компании. Об этом говорилось в первой главе нашего исследования.

В первой главе рассматривались также вопросы функционирования в ОАО "Газпром" института представителей в дочерних и зависимых обществах. В целом, его создание вписывается в различные модели управления корпорацией. Для повышения эффективности деятельности представителей, на наш взгляд, необходимо утверждение программы по совершенствованию их деятельности, которая предусматривал бы проведение следующих основных мероприятий:

определение критериев и разработка процедур оценки деятельности представителей;

совершенствование правового обеспечения деятельности представителей;

повышение уровня информированности представителей в вопросах корпоративного управления и результатах мониторинга деятельности дочерних и зависимых организаций "Газпрома".

Организация работы института представителей в органах управления дочерних организаций "Газпрома" является необходимым условием создания эффективной системы управления в газовом холдинге, имеющем большое

количество различных по профилю деятельности объектов вложений. В тоже время единой, подходящей для всех компаний, модели корпоративного управления дочерними организациями не существует. Ее выбор зависит от целого ряда факторов:

структуры капитала дочерних обществ;

вида их интеграции в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция);

географического расположения "дочек" и др.

<< | >>
Источник: ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"). 2007

Еще по теме 2.2. Выбор модели корпоративного управления дочерними организациями:

  1. ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"), 2007
  2. Глава 1. Теоретические основы управления дочерними организациями в корпоративных структурах
  3. 1.1. Сущность корпоративного управления
  4. Глава 2. Совершенствование управления дочерними организациями в корпоративных структурах
  5. 2.2. Выбор модели корпоративного управления дочерними организациями
  6. 1.4. МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  7. 1.4.1. Классификация моделей корпоративного управления.Инсайдерская и аутсайдерская модели
  8. 1.4.3. Модели корпоративного управления в странах Восточной Европы
  9. 2.3.1. Ключевые участники японской модели корпоративного управления
  10. 2.3.4. Законодательная база японской модели корпоративного управления
  11. 5.1.2. Концепции корпоративного управления в банках
  12. 5.1.3. Модели корпоративного управления в банках
  13. 5.1.4. Разработка национальной модели корпоративного управления в банках Украины
  14. 6.1. РОЛЬ НБУ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
  15. Модели корпоративного управления
  16. Формирование модели корпоративного управления в странах с развивающейся экономикой
  17. 1.3. Влияние корпоративного управления на систему стратегического управления банковских корпораций
  18. 2.3. Методология повышения транспарентности банковских корпораций с государственным участием в капитале в системе корпоративного управления
  19. Глава 4 Особенности корпоративного управления в условиях электронного банкинга