Усовершенствованный аутсорсинг

Системность - важнейшая черта аутсорсингового промышленного кооперирования.

Потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен несколькими причинами.

Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции передаются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании.

Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за функционирование того или иного подразделения компании.

Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании- исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, в итоге расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается. При организации аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии. При этом сборка осуществляется под собственным товарным знаком компании.

При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов впользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

Работает фактор снижения рисков.

Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию- исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы компании - аутсорсеру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта применяют практику привлечения сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих специфику конкретного заказчика.

Становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании,

так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Конкуренция является питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование его преимуществ дает шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.

Итак, на основании изложенного становится понятно, почему передача управления за пределы компании превратилось в самостоятельную область развития.

При внедрении аутсорсинга на предприятии встает ряд проблем экономической эффективности исполнения аутсорсинговых контрактов.

На первом этапе необходимо всесторонне оценить свои возможности, найти скрытые ресурсы развития, в том числе изменить мотивацию и менеджмент. Если удастся быстро освоить новое изделие и добиться приемлемой для рынка цены, то аутсорсинг и не нужен, поскольку последний связан с определенным риском.

На втором этапе необходимо исследовать ситуацию на рынке, проанализировать возможности поставщиков, изучить экономическое положение как в целом в промышленности, так и в конкретной сфере деятельности. Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков необходимо оценить качество их про-дукции, узнать об их репутации. Важное значение имеют корпоративная культура, уровень образования высших управленческих кадров. 1 этап Оценка собст-венных воз-можностей предприятия Оценка структуры стоимости изделияВыра- ботка плана модификации производственного процессаОценка собственных возможностей V 2 этап Оценка воз-можностей поставщиков Оценка ситуации на своих сегментах рынка- Детальный анализ поставщиковАнализ цен поставщиковОценка рисков и последствий аутсорсинга 3 этап Подготовка решения Сопоставление внутренних и внешних воз- можностейПостроение финансовых моде- лейОценка прибыльности и рисков 4 этап Принятие ре-шений План выполнения проектаПрограмма управления проектом и логистикиВыработка механизма мониторинга Рис. 14 Процесс выработки решения об использовании аутсорсинга

Затем можно приступить к третьему этапу анализа - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно высокая прибыльность предполагает соответствующий высокий уровень риска.

Поэтому на четвертом этапе высшее руководство компании на основе результатов анализа и сопоставления всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе одновременно утверждаются план выполнения проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Решающее значение на этом этапе имеет разработка необходимых схем и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В ряде случаев заказчик получает право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В результате заказчик управляет процессом получения комплектующих и готовых изделий по контракту. В этом случае удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсор- сером.

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки при заключении и исполнении аутсор- синговых контрактов ведут к тому, что фирмы бывают недовольны практикой их исполнения. Одно из исследований, выполненных ведущей американской консультационной компанией Dun & Bradstreet, показало, что 20 - 25 % опрошенных фирм выразили неудовлетворение эффективностью выполнения аутсорсинговых соглашений по истечении двух лет с момента их подписания, а 50 % - по истечении пяти лет.

Почти 70 % представителей компаний сообщили, что партнеры по аутсорсингу «не понимают, что должны делать» и что «стоимость выполнения контрактов была очень высокой, а качество оказанных услуг - низким».

Поэтому следует подчеркнуть, что аутсорсинг не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей. Его эффективность зависит от выбранных форм и направлений - продажа или перепродажа активов, управление дочерним предприятием, подготовка кадров или альянс с совместной фирмой.

Принятие решения об аутсорсинге всегда трудно дается руководству, поскольку оно влечет изменения в организации. На вопрос «делать самому или покупать?» правильно можно ответить, только если существует понимание стратегической стоимости ключевых направлений деятельности, и лишь затем оценить стоимость услуг, оказываемых внутренними и внешними провайдерами.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой- заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами либо через совместное предприятие. Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть вы-годны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более выгодны только одной стороне.

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера, как минимум, на 15 - 20 % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет пять лет.

Стоимость рабочей силы остается важнейшим элементом цены проекта по аутсорсингу. Хотя объем продажи услуг по аутсорсингу растет, примерно, на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке увеличивается лишь на 6 - 8 % в год. Это означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов. Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен.

По оценкам западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм.

Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае компаниям будет дешевле выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Однако конкурентная борьба будет подталкивать исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет к его активной сегментации.

Важная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов - учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсинго- вого проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам необходимо с самого начала придерживаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать правила.

Не прибегать к передаче полномочий только с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху - в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании - заказчика аутсорсинговых услуг. Следующий шаг - разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам.

В настоящее время в сфере информационных технологий наиболее часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций крупных вычислительных центрах, поддержка и обслуживание парка компьютеров, обеспечение работы справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие ясных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не следует передавать сторонней фирме выполнение работ, которые четко не описаны. При невозможности самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, целесообразно использовать услуги консультантов.

Большинство менеджеров отмечают, что аутсорсинг широко применяется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

Наряду с крупными успехами в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает должного результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика должен быть налажен бизнес, его бренд должен быть известным. В этом случае элементы приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Кроме этого успешной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противостояние сторон, когда собственные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при применении аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта.

Выделим основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта.

Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, т.е. экономия на заработной плате. В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. Подобный подход

означает, что идея об аутсорсинге должна исходить от руководства компании, а ход ее разработки и реализации должен поддерживаться высшими руководителями. Последние должны сформулировать цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.

Второй принцип: единые позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализа-ции аутсорсингового контракта, как для заказчика, так и для исполнителя. Естественно, для лучшего взаимного понимания необходимы определенные усилия. Обычно такое понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Довольно часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других фирм, создает определенные межфирменные объединения - альянсы, консорциумы и совместные предприятия.

Неудачи в исполнении контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик формирует свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо нововведений по решению возникающих проблем. Поэтому растущая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально разрабатываются механизмы «риск - вознаграждение», которые стимулируют стороны к лучшему выполнению проекта.

Весьма полезно применение специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их использование может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, нарушившей усло-вия договора.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определенные услуги - таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории - требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все более тесная связь между партнерами. В частно - сти, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении хода выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Наличие системы текущего контроля и мониторинга выполнения контракта является существенным резервом успеха. Совместная рабочая группа экспертов, включающая специалистов заказчика и исполнителя, должна наладить работу, которая обеспечит возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в проект. Важно помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Большую экономическую выгоду могут получить компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Однако эти проекты зачастую подвержены значительному риску. Конкуренция вынуждает ускорять внедрение в производство определенных нововведений. В ряде случаев компания не может справиться с этой задачей в требуемые сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы применить аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым ускорить появление в ассортименте компании- заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании применяют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок. В частности, в 2001 г. корпорация IBM организовала специальное отделение по оказанию консалтинговых услуг фармацевтическим и биотехнологическим компаниям. Эти услуги касаются в основном внедрения сложных компьютерных и программных решений для исследования и разработки новых лекарственных препаратов. Примерно 100 консультантов должны заниматься сбором и анализом информации, исследованиями в Интернете и оказанием услуг по управлению процессом внедрения нововведений. Большую часть инвестиций планируется направить на выполнение заказов компаний, занимающихся генной инженерией и биотехнологиями.

Нарастает тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В частности, в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотят заниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно.

Вместе с тем необходимо учитывать, что при использовании аутсорсинга для разработки и внедрения но-вовведений существуют серьезные риски. Они связаны, прежде всего, с вопросами конфиденциальности, качества услуг, отношений с руководством, правовыми и финансовыми вопросами.

Установление партнерских отношений - первый и наиболее важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Основная причина многих неудач кроется в

«человеческом факторе», а отнюдь не в сфере технологии. Масштабы подобных контрактов зачастую составляют сотни миллионов долларов, поэтому от партнера за столом переговоров зависят будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании зачастую играет решающую роль при подписании со-ответствующего контракта.

Для обеспечения успешности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений необходимо учитывать следующие факторы.

Правовой. Необходимо четко определить: что будет в случае окончания контракта, а также при непредви-денных обстоятельствах? кому принадлежит право на интеллектуальную собственность? каковы последствия нарушения обязательств?

Экономический. Успешный контракт предполагает реалистически просчитанный доход на инвестиции. Контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны должны приложить максимальные усилия для его успешного выполнения.

Организационный. Компания-заказчик должна назначить руководителя проекта, который обязан осуществлять текущий контроль за ходом его выполнения, продумать стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества различных структурных подразделений компании. Результаты, полученные в ходе выполнения аутсорсингового договора, должны распространяться по вертикали и горизонтали компании- заказчика.

Совместимость корпоративных культур. В этом случае людям, участвующим в выполнении контракта, будет легко приходить к взаимному пониманию, уменьшится вероятность возникновения конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Бурное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, выходящих на рынок международного аутсорсинга, оказывается основой для ведения деловых операций в другой стране.