Управление человеческими ресурсами и обучение персонала.

Во второй половине XX - начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами можно выделить: уважительное отношение к личности работника; права человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизацию стиля управления людьми и, как следствие, делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; обеспечение качества выполнения работ и услуг; социальную ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Управление человеческими ресурсами предполагает, прежде всего, формирование единой команды, обладающей всеми необходимыми элементами корпоративной культуры. Этим часто объясняется успех деятельности компании на рынке, поскольку устойчивое развитие зависит от людей, от того, насколько идеи менеджеров- руководителей вошли в их сознание.

В связи с этим следует выделить два ключевых подхода к управлению сотрудниками компании. В рамках первого подхода действия, которые связаны с развитием и обучением персонала, раскрываются через затраты. В рамках второго подхода деятельность руководства организации оценивается через призму развития персонала, поэтому обучение становится элементом инвестиционной политики компании.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании.

В США в 2001 г. более 400 колледжей и университетов имели программы обучения предпринимательству и созданию новых венчурных предприятий (в 1975 г. - 50). В крупных компаниях осуществляется обязательное плановое обучение и переподготовка кадров для всех подразделений. В компании Motorola в систему подготовки входит учебное подразделение, носящее название «Университет «Моторолы», включающее 14 учебных центров. Кроме того, переподготовка кадров ведется в каждом производственном подразделении. В IBM каждый менеджер обязан проходить ежегодный курс переподготовки (не менее 15 дней).

Успехи в управлении человеческими ресурсами компании рассматриваются в качестве ключевого фактора достижения устойчивого конкурентного преимущества. К важнейшим среди направлений усилий фирмы по управлению человеческими ресурсами относятся подбор, обучение, повышение квалификации и переподготов-ка персонала компании.

Особенностью современного этапа управления персоналом является переход от административно- командных методов к демократическим, основанным на кооперации, выявлении профессиональных качеств сотрудников и передаче им полномочий для самостоятельных действий и решений. В промышленно развитых государствах используются три подхода к работе по управлению человеческими ресурсами компании.

1 Американский, предполагающий соответствие работника рабочему месту. Основой является компетентность сотрудника, его способность справиться с поставленными целями и задачами при оговоренных условиях труда и компетенции.

Европейский, учитывающий социально-экономические аспекты.

Японский, ориентирующийся на лояльность и личностный потенциал сотрудника.

Американский подход отражает ориентацию на интересы бизнеса, который ведет корпорация, европейский делает упор на права человека и социальные факторы, а японский - на преданность компании. При американском, или «рыночном», подходе управление человеческими ресурсами ориентировано главным образом на рынок труда и текущее состояние экономики.

В Европе при наличии сильных профсоюзов упор делается на социальные факторы. Здесь уволить сотрудника значительно сложнее, чем в Америке.

Японские компании являются лидерами менеджмента с «человеческим лицом», вовлекая своих работников в дела фирмы, в производство качественной продукции с низкими издержками. Во многих японских компаниях исполнитель каждой операции рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому тщательно выполняет свою часть производственного процесса. Эти качества японского менеджмента, учитывающие психологию людей и их социальный статус, дали толчок кардинальному совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой.

В отличие от такого подхода к личности сотрудника в СССР отдел кадров заполнял бланки приема на работу, собирал документы об образовании, оформлял отпуска, собирал справки о количестве членов семьи, давал характеристики с места работы и пр.

В современные задачи управления персоналом входят разработка корпоративной культуры, основанной на ответственности и кооперативности в отношениях между сотрудниками, создание климата, способствующего стабильной и уверенной работе коллектива, и др. Во многих компаниях в службе управления человеческими ресурсами объединены функции, которые ранее были прерогативой отделов кадров и технического обучения (кадровый блок), труда и заработной платы (экономический блок), службы быта (социальный блок), охраны труда (технический блок) и профсоюза.

В обязанности отделов кадров не входила задача подбора персонала.

Следует отметить, что в современной России первые специалисты по работе с персоналом появились в представительствах западных компаний, нуждавшихся в сотрудниках-профессионалах, которых необходимо было не только найти, но и тщательно отобрать. Затем наступила очередь торговых компаний и крупных ресто-ранов. Сегодня в менеджерах по персоналу в наибольшей степени нуждаются развивающиеся компании, руководители которых не могут вникать во все проблемы своего хозяйства, а оставляют за собой только вопросы планирования и разработки общей стратегии фирмы, оставляя менеджерам по персоналу всю организационную работу внутри компании. Таким образом, менеджер по персоналу не только формирует кадровую политику, но и оптимизирует расходы на персонал, что способствует повышению эффективности компании в целом.

В современных условиях возрастает роль служб управления персоналом в подборе управляющих, основной задачей которых становится умение решать сложные задачи и создавать атмосферу творческого поиска в коллективе. Таким образом, в широком смысле слова управление персоналом - это управление людьми, работниками как одной из самых сложных и важных подсистем управления компанией. Ответственность за выполнение этой функции лежит чаще всего на первых руководителях предприятия, но разработкой политики управления персоналом, методическим, консультационным и организационным обеспечением реализации этой политики занимается служба управления персоналом.

Функция управления персоналом на предприятиях развитых стран исторически формировалась под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. К внешним могут быть отнесены давление рынка и деятельность профсоюзов; к внутренним - рост численности занятых, возрастающая сложность производственной организации, развитие организационной культуры на предприятии.

Обучение персонала не только дает новые профессиональные навыки, но и позволяет сотрудникам лучше понять деятельность компании. Важную роль в этом процессе играет руководство компании, задача которого состоит в определении совместно с заинтересованными лицами содержания профессиональной подготовки, ее влияния на процесс труда в ходе обсуждения этих проблем в персональных беседах с учетом других факторов (успешность выполнения функций, достигнутые результаты, продвижение по службе, эффективность предшествующих повышений квалификации и т.д.). Это позволяет согласовать мероприятия по повышению квалификации с требованиями производства и обеспечить эффективность обучения.

При решении вопросов профессиональной переподготовки и повышения квалификации сотрудников решается двуединая задача. С одной стороны, профессиональная переподготовка - важная часть управления персоналом, с другой - одно из средств достижения целей развития компании. Профессиональное образование, интегрированное в общий менеджмент, может стать рычагом эффективности и конкурентоспособности компании, будучи средством реализации стратегии, компании.

Основной вопрос состоит в том, как обеспечить максимальную отдачу от программ переподготовки с точки зрения повышения производительности труда и эффективности функционирования компании в целом. Исследование 300 передовых компаний, проведенное консультационной фирмой Coopers and Lybrand совместно с Американским обществом контроля качества, показало, что эти компании придают большое значение квалификации и развитию навыков сотрудников и рассматривают эту работу как часть стратегии, вкладывают больше средств в подготовку кадров по сравнению с другими компаниями. Тесная связь между повышением квалификации сотрудников и корпоративной стратегией выражается в том, что обучение не действует как изолированная функция, а выступает в качестве существенной поддержки производственных подразделений. При организации обучения важно использовать опыт, знания, навыки сотрудников, уже прошедших обучение по различным тренингам.

Подготовка и повышение квалификации персонала в рамках компании рассматриваются высшим руководством как комплексная функция, осуществляемая по всему фронту и играющая интегрирующую и даже трансформирующую роль. Фирмы используют подготовку кадров как средство осуществления реорганизации производства и рабочих процессов, а также крупномасштабных структурных преобразований. Важным принципом организации обучения сотрудников компаний является увязка текущих задач со стратегическим планированием подготовки кадров, призванным решать проблемы бизнеса на 10 - 15 лет вперед. Процесс планирования осуществляется совместно с производственными подразделениями. Разработчики программ обучения непосредственно участвуют в выявлении потребностей подразделений, работая совместно с менеджерами.

В ряде компаний проводится анализ путей развития карьеры каждого руководителя и, следовательно, обеспечивается возможность постоянного повышения его знаний и навыков. Сотрудники, которые выдвигаются на повышение, становятся участниками образовательной программы, после прохождения, которой предполагается, что они будут соответствовать требованиям новой должности. Многие сотрудники, прошедшие обучение, попадают в состав резерва и не имеют возможности сразу и непосредственно использовать приобретенные ими навыки при решении прикладных проблем. Находясь в резерве, сотрудники получают специальные задания или работают на новой должности в форме замещения. Таким образом, они приобретают опыт и навыки, которые оказываются востребованными компаниями, и готовятся к новой компетенции. Компания уменьшает риск от возможных ошибок выдвижения.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника на данном рабочем месте. Назрела необходимость разработки и применения особого документа - описания рабочего места (ОРМ). При использовании ОРМ для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист управления человеческими ресурсами должен определить, способен ли данный кандидат выполнять соответствующие функции. Набор персонала осуществляется в основном через рекрутинговые агентства, хотя сохраняется поиск среди знакомых или по рекомендации.

Необходимо не только найти работников, которые подойдут для работы в компании, но и соответствующим образом отобрать лучшего из имеющихся кандидатов. Поэтому методы отбора по деловым способностям и личным качествам кандидатов также должны быть надежными.

Преимущества и недостатки конкретных методов отбора кадров:

анкеты, биографии - популярны, доступны, дают объективные результаты;

интервью - популярны, причем, чем ниже квалификация, тем хуже прогноз;

отзывы - популярны, но дают низкие прогностические результаты;

психологические тесты - менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью;

центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты, - имеют растущую популярность, однако в настоящее время слишком дорогостоящие;

проведение выборочных видов работ - используется редко, но это один из лучших инструментов для прогноза;

генетическая информация - используется редко и в основном при оценке здоровья.

Опыт показывает, что недостаточно продуманные принципы подбора персонала и управления им могут не только привести к потере компетентных специалистов, но и вызвать серьезные финансовые последствия для компании. Учитывая сложность проблемы подбора персонала, менеджерам по управлению человеческими ресурсами в ряде случаев приходится обращаться к аутсорсинговым фирмам и аутсорсерам - профессиональным консультантам по управлению персоналом. Их опыт и компетенция крайне необходимы компаниям.

Наиболее часто к помощи консультантов прибегают, когда необходимо остановить выбор на одном из нескольких имеющихся кандидатов. Консультанты могут предложить методики, позволяющие заказчикам сделать правильный выбор.

В России к удачному опыту кадровой реорганизации можно отнести реализацию программы реформирования производственного мебельного объединения «Нева» в Санкт-Петербурге (предложена международной консалтинговой фирмой А.Т. Kirney). В задачи по реформированию входили расширение отдела маркетинга и

сбыта и изменение системы поощрения сотрудников, что в дальнейшем значительно усилило позиции компании на рынке.

Серьезной задачей, которую приходится решать службам управления человеческими ресурсами, являются организация и проведение регулярных аттестаций работников. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем с участием службы управления персоналом.

К основным задачам аттестации кадров относятся: изменение организационной культуры; увязка оплаты труда с результатами работы персонала и повышением его квалификации; повышение мотивации сотрудников; определение необходимости в обучении работников; улучшение организационной эффективности работы предприятия.

Существует много способов оценки работника, используемых современными компаниями. Наиболее распространенным из них признается метод стандартных оценок. При этом руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по разработанной шкале, давая свою оценку и комментарии. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Проводящим аттестацию руководителям не требуется ни специальной подготовки, ни значи-тельных затрат времени и ресурсов. Использование этого метода обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако он не лишен и серьезных недостатков: во-первых, предполагает довольно высокий уровень субъективности в оценке деятельности работника - мешают личные взаимоотношения начальника и подчиненного; во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности отдельного сотрудника, что также влияет на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не руководителем, а специалистом службы управления персоналом, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за период между аттестациями. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. Степень объективности оценки при использовании этого метода аттестации повышается за счет использования профессионального консультанта в данной области и единообразия оценок внутри организации, поскольку форма заполняется одним человеком.

Существуют и нетрадиционные методы аттестации, которые начали распространяться 10 - 15 лет назад, поэтому их до сих пор называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве стандартных методов оценки персонала многих компаний. К их числу относят, например, метод «360 аттестаций», при котором сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, представители каждой категории заполняют особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника.

Некоторые компании применяют еще более сложные методы оценки качества работы персонала, например по предварительно разработанным шкалам эффективности. На Западе практикуется привлечение для аттестации специальных аутсорсинговых компаний - аттестационных (оценочных) центров. Наиболее болезненными эксперты считают процессы наказания и увольнения специалиста. Ответственность за обоснованность подобного решения и доведение его до человека лежит на руководителе службы по работе с персоналом. Понятно, что увольнение - высшая мера административного наказания.

Основной проблемой для российских предприятий было и остается отсутствие квалифицированных специалистов в области менеджмента, маркетинга и финансов, готовых работать в рыночных условиях. Часто обращение в кадровые агентства не позволяет компаниям найти специалистов, полностью отвечающих требованиям. Достойных кандидатов на многие должности найти очень трудно. Поэтому шанс добиться лучших результатов появляется у тех компаний, которые делают ставку на постоянное обучение своих сотрудников. Причем речь идет как о повышении квалификации, так и о профессиональной переподготовке, включая овладение новыми профессиями. Процесс обучения персонала должен быть нацелен на конкретные компании.

Если обучение сотрудников не связано с конкретными запросами и проблемами компании, то такую ее деятельность можно отнести в лучшем случае к разряду социальных программ (поскольку речь идет о просвещении и повышении общего культурного уровня сотрудников). В этом случае результаты обучения для компании не могут быть оценены и потраченные средства не будут компенсированы возрастающей эффективностью работы обучающихся сотрудников.

Разработка в компании плана обучения должна быть тесно связана со стратегией компании, ее общими целями и задачами. В том случае, когда компания не имеет обоснованных стратегических ориентиров и приоритетов, один из возможных путей для нее - разработка и реализация специальной учебной программы в области стратегии развития.

Для принятия решения об организации и проведении учебной программы в рамках компании необходимо найти ответы на ряд вопросов: что это даст организации? будет ли возможность применить полученные знания и навыки в рамках компании? готова ли компания по уровню своего организационного развития принять предлагаемые методы и модели?

Если компания планирует разработку и выход новых товаров на рынок, то, прежде чем начать составление планов обучения сотрудников фирмы, необходимо ответить на вопросы: какой новый товар планируется ввести

в ближайшее время на рынок? насколько изменится ценовая политика, связанная с этим товаром, по сравнению с традиционной? какие маркетинговые мероприятия планируется провести в жизнь? что будет считаться основным фактором успеха в продвижении этого товара (дизайн, качество и т.д.)?

Ответы на эти вопросы помогут решить другие: какие учебные материалы нужны в ходе обучения? какие специалисты необходимы для этого? какие сроки и место для проведения обучения предпочтительны?

Процессы, происходящие на рынке труда, можно только частично объяснить структурной перестройкой экономики. Например, в промышленности за годы реформ не произошло каких-либо значительных перемен в технологии и производстве, не было построено ни одного нового современного машиностроительного завода, определяющего научно-технический прогресс.

В отраслях российской промышленности, определяющих научно-технический прогресс (приборостроение, точное машиностроение, станкоинструментальная промышленность, радиоэлектроника и другие наукоемкие отрасли), за годы реформ потеряно свыше 70 % производственного персонала. Причем оставшиеся кадры относятся преимущественно к старшим возрастным группам, приток молодежи практически прекратился.

Изменения экономической и политической систем России принесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, внесли значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Проблема подготовки и переподготовки кадров носит во многом социальный характер. Многие работники находятся под угрозой увольнения или потери достигнутого социального статуса в результате структурной перестройки экономики. Большинство из них нуждаются в активной социальной защите, основными составляющими которой являются создание новых рабочих мест и опережающая переподготовка кадров.

В индустриально развитых странах социальная защита работающих в форме профессионального обучения осуществляется в рамках целевых государственных и региональных программ обеспечения качества рабочей силы. Такие программы крайне необходимы российской экономике, но в настоящее время, к сожалению, пол-ностью отсутствует механизм их формирования, нет финансового, правового и информационного обеспечения.

Право высвобождаемых работников на получение дополнительного профессионального образования в случае, когда годовой объем сокращения количества рабочих мест превышает 10 % общего количества работающих, было закреплено в Комплексной программе сохранения рабочих мест в РФ на 1996- 2000 гг. Она обязывала государственные предприятия разрабатывать меры опережающей профессиональной подготовки (переподготовки) работников, подлежащих высвобождению в связи со структурной перестройкой экономики. К со-жалению, следует констатировать, что данная программа не была выполнена, как планировалось, во-первых, потому что государственный сектор продолжал сокращаться, а во-вторых, потому что не все государственные предприятия выделяли на переподготовку кадров достаточно средств. Что же касается организаций и компаний других форм собственности, которых в стране существенно больше, то требования указанной программы на них не распространялись.

Несомненно, убыточные организации не в состоянии использовать профессиональную переподготовку кадров как средство социальной защиты высвобождаемых работников. Однако данные социологических исследований РАН свидетельствуют, что при избыточном количестве персонала (на каждом пятом рентабельном промышленном предприятии) руководство не стремится вкладывать средства в его переподготовку.

Структурная перестройка экономики привела к ломке традиционных стереотипов и представлений о вузовском профессиональном образовании и послужила причиной не менее серьезных проблем в области подготовки управленческого персонала. Как известно, спрос на образовательные услуги формируется под воздействием изменений на рынке труда и сложившегося в данный момент общественного мнения о престижности и материальной ценности профессии. Даваемые вузами знания должны быть востребованы.

Драматический переход России к рыночной децентрализованной экономике свидетельствует, что одна из основных причин ошибок и неудач заключается в отсутствии квалифицированных руководящих кадров, не только имеющих специальные знания в определенной области производства, но и желающих и способных воспринять основные идеи предпринимательской деятельности. Проблема подготовки полноценных управленческих кадров высокой квалификации существует и сложна в любой стране. Наибольший эффект достигается в том случае, когда к управлению промышленным предприятием приходят специалисты, имеющие высшее образование и дополнительное экономическое образование. Обоснованно считается, что бизнес-образование должно стать основой роста позитивных тенденций в экономическом и социальном развитии страны. В ряде стран с сильной экономикой, где развито бизнес-образование, выработана определенная система профессиональной подготовки.

Интеграция России в мировую экономику открывает широчайшие перспективы: сейчас гражданин России имеет возможность получить бизнес-образование в любой стране мира наравне с коренными гражданами этих стран. На конец января 2001 г. в странах Запада на менеджеров обучались 5,8 тысяч слушателей из России.

Что касается российских бизнес-школ, то пока их роль в подготовке кадров высокой квалификации очень скромная. Принцип самофинансирования, отсутствие льгот и реальной поддержки, как со стороны государства, так и деловых кругов затрудняют процесс их профессионального становления.

Крупнейшим событием в системе российского бизнес-образования стало подведение итогов эксперимента по осуществлению подготовки кадров высшей квалификации по программам «Мастер делового администрирования (МВА)». Как подчеркнул президент РАБО Л.И. Евенко, «фактически в стране создан новый вид допол-нительного образования наиболее высшего уровня с присвоением квалификации. С момента начала эксперимента в вузах страны по программам МВА обучались около 8 тыс. слушателей».

Таким образом, практика аутсорсинга - помогает компаниям решить проблемы функционирования и раз-

вития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.