Централизованное управление корпорацией.
В 1990-е годы понимание важности принципов хорошего управления для развития экономики привело ряд стран к разработке Кодексов корпоративного управления, следование которым должно повысить инвестиционную привлекательность компаний. Они действуют во всем цивилизованном мире Как правило, Кодексы основываются на базовых принципах ведения бизнеса, принятых Организацией экономического сотрудничества и развития в 1999 году.
Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Эта закономерность особенно характерна для таких стран, как Россия, в которых правовая система находится в процессе становления, а судебные учреждения не всегда оказывают эффективную
33
помощь инвесторам в случае нарушения их прав. Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же странах и отраслях.
Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций практически отсутствует. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую
очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождаю-щей серьезные проблемы с развитием компаний в качестве надежных заем-щиков и объектов для инвестирования средств акционеров.
В то же время немалую роль играют и распространение коррупции, недостаточная разрабо-танность законодательства и слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в корпоративном управлении. Поэтому повышение уровня кор-поративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение стоимости капитала компании и рост ее капитализа-ции.Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.
Проведенные исследования свидетельствуют: качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес- процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений.33
В России действует Кодекс корпоративного поведения, который был принят Распоряжением Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г. № 421/р "О рекомендации к применению Кодекса корпоратив-
ного поведения". Документ имеет рекомендательный характер и включает в себя основные процедуры и правила, которые должны соблюдаться на рынке, если компания хочет следовать практике корпоративного управления.
Конечно, рекомендательный характер Кодекса - это его недостаток, и его достоинство. С одной стороны - недостаток, ибо в России, как известно, и то, что надо делать обязательно, выполняют не всегда. С другой стороны - это дает возможность более гибкого подхода, учета специфики деятельности для российских компаний.
Несколько слов о циклах управления корпорацией.
В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления организацией, состоящий из четырех этапов. В частности, такую схему предлагают Мескон, Альберт и36
Хедоури (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Цикл управления фирмой
Такое управление представляется слишком урезанным для крупного объединения - корпорации. Поэтому нами предлагается расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис.1.2).
Рис. 1.2. Цикл управления корпорацией
Одним из рычагов воздействия на руководителя дочерней организации может быть процедура распределения прибыли. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации к дочерней организации. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители дочерних организаций политику своей деятельности в соответствии с общей политикой и интересами.
Для осуществления данного цикла управляющая материнская (основная) компания должна определить и согласовать с дочерними предприятиями перечень, структуру и объем представляемой информации о своем функцио-нировании.
Этот перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации в дочерней организации, и в то же время быть достаточно кратким.
Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем органи-заций перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функ-
Рис. 1.3. Этапы процесса управления по целям
ционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 1.3.
Таким образом, анализ различий между корпоративным и некорпоративным управлением позволил оценить степень соответствия того или иного вида предпринимательского объединения форме корпоративного управления. Мы пришли к такому выводу: если, например, в открытом акционерном обществе, номинально признанном как корпорация, управление осуществляется не наемными управляющими, а собственниками, то по содержанию, так как отсутствует предмет корпоративных отношений, оно не является корпорацией.
Напротив, в предпринимательских объединениях, не являющихся корпорацией, при определенных условиях можно наблюдать элементы корпоративного управления. Например, в полном товариществе, если собственник передает полномочия управления наемному управляющему.Под корпоративным управлением мы подразумеваем систему взаимо-отношений и взаимодействия между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/инвесторами) по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заин-тересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала компании, региональных властей и т.д.).
Кроме того, корпорация или корпоративные отношения при таком понимании могут подразумеваться везде, где есть разделение собственности и
управления. Участниками корпоративных отношений становятся, в широком понимании, как непосредственно собственники, наемные менеджеры и члены советов директоров, так и "заинтересованные круги" в лице государства, инвесторов, наемного персонала компании, а также поставщики и потребители.
В качестве предварительного вывода можно также сказать, что сущность корпоративного управления состоит в степени реализации расширенного цикла корпоративного управления, что способствует достижению максимальной эффективности функционирования корпорации. Именно это и должно быть основным критерием корпоративного управления.