Целевая модель системы менеджмента.

Представленные в предыдущих параграфах выводы позволяют перейти к разработке авторской концепции преобразования CM для российских компаний, учитывающей особенности отечественного менеджмента.

В качестве цели преобразования поставим переход CM из исходного состояния в целевое. Условно обозначим исходное состояние CM как «состояние А», а планируемый результат - «состояние Б». Далее представим CM через совокупность характеристик, посредством которых можно зафиксировать состояние этой системы в конкретный момент времени. Для этого рассмотрим причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и СМ. Результаты деятельности предприятия определяются результатами соответствующих процессов, создающими ценности для заинтересованных сторон. В свою очередь, процессы функционируют в рамках тех или иных подсистем менеджмента соответствии с установленными в организации принципами, методами, требованиями (стандартами) и имеющимися ресурсами (системные факторы [Конти, 1999; Conti, 2011]). Кроме деятельности в рамках процессов, можно

выделить работу, выполняемую в проектах, а также функциональную деятельность в подразделениях. Управление всеми видами деятельности осуществляется рамках управляющей подсистемы, которая разрабатывается и функционирует исходя из установок руководителей организации и собственника (поставленных целей, стратегии, видения и миссии организации).

Таким образом, причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и CM условно можно представить цепочкой “установки - системные факторы - деятельность - результаты⁴⁴.

Характеристики первых трех элементов цепочки позволят нам зафиксировать исходное состояние А. Так в СМ, находящейся в состоянии А, установки фиксируются и передаются в виде приказов и распоряжений, основой системы менеджмента служит многоуровневая иерархия подразделений с доминированием функционального подхода к управлению,, во взаимоотношениях между сотрудниками доминируют роли “руководитель-подчиненный”, а среди методов управления - контроль.

Для описания CM в состоянии А, характерном, как показало исследование (см. и. 2.1 настоящей работы), для многих отечественных предприятий [Моруа, 2005; Лапидус, 2002; Шекшня, 2004; Врис, 2008] в сжатой и символической форме, используем модель Манфреда Кете де Вриса. Данная модель менеджмента, представлена тремя ключевыми составляющими: command (приказ), control (контроль), compartmentalization (разделение компании на подразделения) и обозначена как “ЗС” [Врис, 2004], по первым буквам соответствующих трех английских слов.

Исходя из модели «ЗС» и оценок других экспертов [Мильнер 2004; Лапидус 2002; Прохоров 2002, Клейнер Г.Б., 2012], аналогично

описывающих текущие характеристики CM российских компаний, практика менеджмента, характерная для состояния А, как правило, сводится к:

- управлению персоналом через приказы, распоряжения, систему совещаний;

- стремлению к строгому контролю исполнения приказов, распоряжений и созданию громоздких систем контроля;

- стремлению к ужесточению дисциплины, системе наказаний;

- ориентация на начальника;

- стремлению к прямому контролю действий исполнителей «сверху», затрудняющие любые попытки профессиональной самореализации.

Однако при смене стабильной окружающей бизнес-среды на ситуацию неопределенности и непрерывных изменений, традиционная модель организации, по мнению ряда ведущих экспертов в области менеджмента [Коттер, 2003; Друкер, 2004; Врис, 2004; Мильнер, 2004; Поршнев, 2000], становится нежизнеспособной. На ее смену, согласно Манфреду де Врису [Врис, 2004], должны прийти модели “ЗР” и “31”: people (персонал), purpose (цели), processes (процессы) и “Зі”: ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие). Первая модель больше подходит для описания регулярной деятельности, связанной, например, с выпуском продукции, организованной как последовательность взаимосвязанных процессов. C помощью второй модели удобно представить творческую деятельность, например, проектирование новых продуктов (услуг), где ключевое значение имеют новые идеи.

- установки представлены в виде целей вместо приказов и норм;

- основой системы менеджмента служат процессы, ориентированные на выполнение требований заинтересованных сторон, во взаимоотношениях внутри организации сочетаются различные роли: “руководитель-подчиненный”, “поставщик-потребитель”, “заказчик- исполнитель”, “инициатор - покупатель инициативы“;

- деятельность организована на основе процессного и системного подходов вместо доминирования функционального подхода;

- результаты деятельности соответствуют требованиям

заинтересованных сторон и превосходят конкурентов;

Однако несмотря на емкое представление целевого состояния с помощью модели “ЗР:31”, остаются следующие важные для российских компаний вопросы: кто и как обеспечит достижение поставленных целей, как эффективно использовать человеческие ресурсы (потенциал сотрудников), как эффективно организовать процессы для выполнения требований заинтересованных сторон?

Для ответа на первый вопрос об ответственности за достижение целей используем идеи лидерства [Stogdill, 1974; Врис, 2004, Болмэн, 2005].

Лидерство. Состояние А характеризуется положением, когда глава компании - единственный лидер - вождь [Лапидус, 2002]. Лидерство руководителей подразделений, если оно есть, сугубо локальное, направленное на защиту интересов своего подразделения от “посягательств” смежных отделов, головного офиса или управляющей структуры. Отечественным предприятиям не хватает распределенного по компании лидерства как одного из возможных способов замещения устаревших практик менеджмента (например, доминирования отношений “начальник - подчиненный”), присущих состоянию А [Лапидус, 2002; Шекшня, 2004; Врис, 2008].

Для достижения целей, сформулированных лидерами и развернутых по компании потребуются соответствующие новые знания, умения, навыки

персонала. Необходимо создать систему подготовки и развития персонала, в ответ на вопрос “как эффективно использовать человеческие ресурсы, потенциал сотрудников”, как на основе оригинальных идей и их воплощения добиться превосходства над конкурентами. В качестве комплексного решения предлагается использовать концепцию “обучающейся организации” [Argyris, 1978; Argyris, 1991; Арджирис, 2004; Сенге, 2003; Сенге, 2004].

Обучающаяся организация. В настоящее время на смену таких важных конкурентных преимуществ предприятия как современное оборудование и технологии, приходит человеческий капитал. Эффективность использования интеллектуальных, творческих способностей каждого сотрудника и их развитие во многом определяет возможность достижения поставленных стратегических целей предприятия и, следовательно, его конкурентоспособность в будущем. Степень вовлечения персонала в процессы управления и преобразования CM также во многом определяется уровнем его образования и профессиональной подготовки [Эфендиев, 2012]. В связи с этим, важным элементом целевой модели CM является развитие персонала и построение “обучающейся организации” [Argyris, 1978; Argyris, 1991; Арджирис, 2004; Сенге, 2003; Сенге, 2004].

Для ответа на вопрос “как организовать процессы для выполнения требований заинтересованных сторон” будем исходить из следующих положений: 1) требования заинтересованных сторон постоянно меняются, ужесточаются; 2) потребители требуют создания индивидуальных продуктов по цене массовых; 3) в условиях глобальной конкуренции источники повышения прибыли находятся внутри предприятия и связаны с повышением эффективности деятельности, поиском и сокращением потерь (любых действий на всех уровнях организации, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителей и других заинтересованных сторон).

В прошлом, системы управления российских (советских) предприятий стимулировали руководство к расточительству, завышению бюджетов, содержанию чрезмерно избыточных запасов любых ресурсов [Прохоров,

2002]. В настоящее время необходимо найти подход, направленный на поиск и сокращение различных видов потерь как на предприятии, так и в цепи поставок, организацию процесса постоянного улучшения деятельности, направленного на повышение удовлетворенности заинтересованных сторон. При решении вопроса о способе организации процессов, с учетом приведенных выше положений и результатов проведенного исследования (см. Таблицу 2.2), предлагается использовать принципы “бережливого производства” (Lean production) [Вумек, 2000; Оно, 2005; Синго, 2010].

“Бережливое производство” представим как подход к организации бизнеса, ориентированный на:

- создание привлекательной ценности для потребителя и повышение удовлетворенности заинтересованных сторон;

- организацию процесса “вытягивания” заказов потребителями [Вумек, 2000];

- сокращение времени исполнения заказов;

- непрерывность потока заказов;

- равномерность потока заказов;

- гибкость (адаптивность, трансформируемость) процессов;

- повсеместное сокращение потерь;

- постоянное улучшение деятельности через вовлечение персонала.

Под ценностью понимается “полезность, присущая продукту (услуге) с точки зрения потребителя и других заинтересованных сторон и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе” [Вумек, 2000].

Таким образом, для более полного и приближенного к ситуации в России целевого состояния CM дополним модель “ЗР:31” еще тремя составляющими, обозначив их “3L”: лидерство (leadership), обучающаяся организация (learning organization), “бережливое производство” (lean production). Опираясь на модель Манфреда Кете де Вриса и учитывая выделенные элементы “3L”, обозначим планируемое в результате изменений CM состояние Б моделью “3P:3I:3L”.

Данное состояние можно описать совокупностью следующих характеристик, исходя из предлагаемой модели “3P:3I:3L”:

- лидерство, распределенное по компании;

- координирование через цели;

- сетевая организационная структура;

- преимущественно командная межфункциональная форма работы;

- процессный подход;

- “бережливое производство”;

- создание среды и системы активного получения и обмена знаниями и информацией;

- мотивация и вовлечение людей в процессы организации на основе уважения к личности, компетентности, признания достижений и результатов;

- корпоративная культура, ориентированная на ценности, стратегию;

- ориентация на различные заинтересованные в деятельности организации стороны.

При этом, важно отметить, что данная модель не предполагает получения в процессе преобразования унифицированных СМ, а только задает принципы, отдельные характеристики, с учетом которых должна строиться уникальная для каждого предприятия CM исходя из поставленных целей, стратегии, видения и миссии. Более того, используя принципы и механизмы “самообучающейся организации”, как элемента целевой модели СМ, возможна корректировка и развитие самой модели, описывающей состояние Б и создание саморазвивающейся и самосовершенствующейся CM предприятия. Построение CM в соответствии с предложенной моделью позволяет создать организационные механизмы для постоянного совершенствования деятельности предприятия и его устойчивого успеха. Данная модель не является закрытой и представляет основу для дальнейшего развития и детализации, путем включения дополнительных элементов, таких как, например, “проектный менеджмент” и других управленческих решений.

В итоге, предлагаемая модель CM с одной стороны содержит современные управленческие технологии, требуемые международными стандартами по CM [ISO 9001; ISO 9004; ISO 14001; OHSAS 18001; ISO 26000; ISO∕TS 16949, 2009 и др.], а с другой дает возможность в управляемых условиях (ограничивающих проявление негативных для преобразований культурных особенностей) заложить в основу разрабатываемой CM уникальные компоненты, использующие сильные стороны российской практики управления [Шкаратан, 2003].

2.2.2