<<
>>

1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства

Современные подходы в управлении персоналом весьма многообразны и зависят от величины предприятий, формы собственности, отраслевых и территориальных особенностей, а также стратегии управления предприятием.
Крупные промышленные предприятия выработали и закрепили на практике определенные традиции управления, четкой дисциплины, сохранения социальных благ и гаран-тий персонала в условиях перехода к рыночным отношениям.

Совершенно иначе построены трудовые отношения и управление персоналом на малых предприятиях, которые работают в условиях риска и нестабильности производства. При этом чем меньше размер предприятия, тем ниже уровень управления, отсутствуют четко сформулированная стратегия управления и кад-ровая политика, проявляется жесткое и негуманное отношение к персоналу со стороны работодателя.

Такие подходы к стратегии управления персоналом в условиях обострения конкуренции на рынке, нестабильного спроса на выпускаемую продукцию вызывают необходимость перехода к новому приоритету ценностей в кадровой политике, иных методологических взглядов на понимание сущности содержания целей и задач, критериев показателей, принципов, систем и методов управления персоналом.

Для российской экономики в числе проблем развития управления персоналом наиболее важным является выбор стабилизационной стратегии. Особенно это важно для предприятий с нестабильным производством, к числу которых относятся предприятия сельскохозяйственного машиностроения, продукция которых пользуется спросом лишь в сезон применения ее в агропромышленном ком-плексе.

Национальный опыт формирования экономических отношений показывает, что применяемые на Западе стратегии социально-экономической стабилизации, такие как дирижерская, либеральная, институциональная и другие, внедрять в практику управления персоналом в России весьма проблематично потому, что слепое копирование опыта без учета специфических особенностей национальной экономики и сложившихся экономических отношений может отрицательно сказаться на эффективности управления персоналом не только конкретного предприятия, но и кадровой политике страны.

История развития экономики России показывает, что в ней преобладают элементы дирижерской политики, в основе которой лежит признание активной роли государства в принятии макроэкономических решений.

Подобная тенденция характерна для многих стран мира, как отмечает А.В. Сидорович, «... определяющей тенденцией конца ХХ века является формирование социаль-но-стабильных государств на основе концепции «государства всеобщего благо-состояния»». [138].

Оптимальная модель экономической и кадровой политики должна предусматривать наличие в стратегии элементов либеральной стратегии стабилизации, сторонники которой отрицают саму возможность вмешательства государства в экономику, и институциональной, предполагающей внедрение строго фиксированных правил поведения предпринимателей и государства. По существу в России принята именно эта стабилизационная стратегия управления.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов, подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. [159].

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных поло-жений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в неё органов государственного управления.

Являясь составной частью политики государства, кадровая политика организации представляет собой совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Основными направлениями кадровой политики являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововве-дениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья пер-сонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональ-ных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности и других.

Приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г.

№118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия» отмечено, что кадровая политика - это формирование идеологии и принципов кадро-

вой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работы и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства.

Т.Ю. Базаров отмечает, что «кадровая политика - основная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда» [161].

В учебнике «Антикризисное управление» кадровая политика рассматривается как «система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации» [11].

Исходя из целей нашего исследования, понятие «кадровая политика» предприятия можно сформулировать следующим образом. Кадровая политика предприятия - это система стратегических мер формирования и использования персонала предприятия, отражающих его миссию, цели и задачи в соответствии с фазой жизненного цикла.

Исходя из теоретических требований к кадровой политике, она должна быть неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, интегрировать управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, определять основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала предприятия.

Кадровая политика должна отражать тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников предприятия, которые определяют деятельностную активность человека. В условиях кризиса особенности её реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью проведения организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Большинство ученых полагают, что антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальности его достижения.

Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе этого анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжиданием, осмотрительностью, осторожностью, агрессивностью, мобильностью, гибкостью, адаптивностью, ориентацией на антикризисные ситуации и другое. Нельзя не согласиться с тем, что «основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» [11]. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена на решение проблем:

• формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия;

сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

реструктуризацию кадрового потенциала предприятия;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления являются её рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленные на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. Она должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие предприятия, привлечение высокопрофессионального персонала.

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законода-тельный, правовой фундамент, быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведена на рис.1.

Рис. 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом

Рис. 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом

Принципы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, должны отражать объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психоло-

гии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющим возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Системность заключается в том, что кадровая политика по управлению персоналом предполагает разработку целостной, взаимосвязанной динамической системы, охватывающей все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала предприятия.

Равные возможности отражают объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. Этот принцип предполагает создание равных возможностей представителей всех социальных, классовых и национальных групп при подборе и расстановке кадров.

Уважение человека и его достоинства определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерны поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защита прав и достоинств личности.

Командное единство предполагает, что все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности ко-манды, функции каждого достаточно гибки и, как правило, уточняются с учетом складывающейся ситуации. В то же время члены команды сохраняют свою са-мостоятельность.

Горизонтальное сотрудничество связано с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Правовая и социальная защищенность предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового и хозяйственного права.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия исходит из того, что на предприятии оно образует совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Благодаря этому фирма на определенный период повышает свою конкурентоспособность на рынке.

Инновативность означает, что повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, позволяющего выбирать и реализовать новые стратегии и направления деятельности фирмы.

Комплиментарность управленческих ролей ситуации на предприятии состоит в том, что эффективность работы зависит от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава предприятия, от сочетания в фирме управленцев, организаторов, администраторов, руководителей и созданной системы их сотрудничества.

В настоящее время большое влияние оказывают методы формирования кадровой политики кризисного предприятия. Так, М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействия на организацию и её служащих» [12].

Процесс управления изменениями должен начинаться с осознания необхо-

П с»

димости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Рассматривая статью Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?», М. Армстронг отмечает, что её авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Для достижения результата М. Вир предлагает систему шести шагов [45]:

Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.

Выработайте сообща представления, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.

Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетент-ность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Понимая, что методика, предложенная М. Виром, существенно повышает эффективность работы, М. Армстронг предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

Проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

Сообщают информацию о целях изменения, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

Вносятся изменения и начинают работать.

Неизбежно появляются задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы. Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» [14] выделил четыре основные метода преодоления сопротивления персонала нововведениям, отмечая, что на практике в реальной ситуации необходимо сочетание данных методов. Сравнение предлагаемых Т.Ю. Базаровым методов приведено в табл. 1.

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления персонала предприятия нововведениям Метод Условия Преимущества Недостатки Принудительный Адаптивный Кризисный

Управление сопротивлением Сочетание приемов Большая срочность

Небольшая срочность Угроза существования

Средняя срочность

Сочетание Быстрота изменений Слабое сопротивление Слабое сопротивление

Слабое сопротивление

Адаптивность к услови-ям Большое сопротивление Медленность

Жесткий дефи-цит времени. Риск неудачи Сложность

Сложность в управлении Принудительный метод проведения организационных изменений преду-сматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Этот процесс нежелателен в социальном плане, но дает преимущества во времени стратегического реагирования. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в преодолении причин личностного характера, поэтому для по-вышения эффективности принудительного изменения необходимо провести ана-лиз настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки нововведений.

Метод адаптивных изменений применяется в ситуациях, когда имеется возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Однако применение этого метода полезно, когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть и нет особой срочности в принятии мер. В случае чрезвычайных событий во внешней среде применение этого метода неэффективно.

С наступлением кризисных явлений сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению стабилизации коллектива. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять предупреждающие действия: предлагается до наступления кризиса создать искусственную кризисную ситуацию, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации. Однако поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьёзные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальность. Преимущество данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление и увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [139].

Управление сопротивлением (метод «аккордеона») - промежуточный метод и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности он приближается к принудительному методу, с уменьшением срочности - к адаптивному. Недостатки метода управления сопротивления состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых кризисных ситуациях.

Выше отмечено, что в реальной действительности необходимо использовать несколько методов преодоления сопротивления нововведениям. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопро-тивления нововведениям может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий, поэтому необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений. С развитием рыночных отношений возрастает значение избранной предприятием стратегии управления персоналом и кадровой политики.

Учитывая все возрастающую важность стратегии управления персоналом и кадровой политики предприятия применительно к предприятиям сельскохозяйственного машиностроения, их содержание должно разрабатываться с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятий, возможностей, предоставляемых внешней средой, и включать разделы:

понятие и сущность стратегии управления персоналом;

факторы, обуславливающие выбор стратегии управления персоналом;

кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия;

факторы, обуславливающие выбор кадровой политики;

планирование численности персонала;

набор персонала на предприятие;

оптимизация численности персонала;

рекомендации по управлению персоналом в условиях дестабилизации производства.

<< | >>
Источник: Разинькова О.П.. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ,2006. 144 с.. 2006

Еще по теме 1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства:

  1. 2. Управление персоналом в международном бизнесе
  2. Элементы стратегии управления персоналом
  3. 25. ЯПОНСКИЙ ОПЫТ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. I. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
  5. 1.1. Понятие, сущность и проблемы управления персоналом предприятия
  6. 1.2. Особенности процесса управления персоналом предприятия в условиях нестабильного спроса
  7. 1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства
  8. Понятие и сущность стратегии управления персоналом.
  9. Факторы, обуславливающие выбор стратегии управления персоналом.
  10. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия.