Стратегическое управление затратами (СУЗ).

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

Информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по

затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического управления.

Цепочки ценностей. Концепция цепочек рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

Стратегическое позиционирование. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Анализ затратообразующих факторов включает:

масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

объем инвестиций в разработку, производство и продвижение продукта;

диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

опыт;

технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI - Business Process Improvement);

концепция комплексного управления качеством (TQM - Total Quality Management);

использование мощностей предприятия;

использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде табл.

1.

Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Таблица 1 Вид стратегии Показатели дифферен-циация про-дукции снижение себестоимости Роль запланированных затрат при оценке показателей работы Не очень важна Очень важна Значение гибкого бюджетирования Низкое Высокое Важность выполнения бюджета Низкая Высокая Значение анализа издержек сбыта Низкое Высокое Значение себестоимости продукции в качестве исходной информации при принятии решения об установлении цены Низкое Высокое Значение анализа цен конкурентов Низкое Высокое Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.