Проведение 3-х дневного вводного курса «Лидерство как система. Школа лидерства».

Высшим должностным лицом организации совместно с директором по персоналу, используя формальный признак - принадлежность к высшему руководству компании - были определены участники первого каскада, который получил название “Формирование команды лидеров”.

направлениям, главные специалисты (главный механик, главный технолог, главный конструктор и др.). Каждый из участников на момент начала проекта отвечал в компании за определенный элемент CM и имел соответствующие полномочия.

Для группы руководителей высшего уровня управления был проведен вводный курс «Лидерство как система. Школа лидерства» продолжительностью 3 дня объёмом 24 часа.

Задачи вводного курса состояли в следующем:

- Сформировать у участников видение будущего компании;

- Представить модель преобразования CM на основе лидерства и каскадности;

- Помочь найти и описать проблемные ситуации и области в компании, определить направления преобразования СМ;

- Подготовить участников курса к постановке задач по разработке плана преобразований на основе лидерства;

- Предоставить участникам курса методическую поддержку и рекомендации по постановке задач по разработке плана преобразований на основе лидерства;

- Познакомить участников курса с содержанием 10-дневного курса «Лидерство как система. Школа лидерства».

Вводный курс проводился в соответствии с учебной программой (см. приложение 10)

Во время проведения вводного курса, для количественной оценки действующей на предприятии СМ, было проведено входное анкетирование среди высшего руководства организации (структура анкеты приведена в приложении 9).

Целью анкетирования было получение количественной оценки характеризующей действующую CM компании на основе моделей ЗС и “3P:3I:3L”, описанных выше (см.

высшего руководства компании. Обязательным условием проведения анкетирования являлось предварительное участие респондентов в вводном семинаре с информационно-мотивационной частью, разъясняющей содержание анкеты. Также важно отметить, что респонденты оценивали не себя и своих коллег, а действующую CM и отдельные её элементы, описанные выше (см. п. 2.1 настоящей работы). Каждый вопрос анкеты представлен двумя полярными утверждениями, относящимися к СМ. Для получения количественных оценок, характеризующих действующую CM каждый ответ участникам предлагалось выразить в виде целого числа (балла) от 0 до 3 на симметричной семибалльной шкале (см рис. 3.3).

Рис. 3.3 Шкала к анкете для оценки действующей CM предприятия.

Ответы респондентов при обработке были переведены в баллы от -3 до +3. Отрицательное значение свидетельствует о близости CM к модели “ЗС” и состоянию А (см параграф 2.2 настоящей работы), а положительное - к модели “3P:3I:3L” и состоянию Б (см параграф 2.2 настоящей работы).

Результаты оценки CM выбранного предприятия X представлены ниже на диаграмме “радар” (рис. 3.4). Анкетирование проводилось среди всех высших менеджеров (22 человека) по 19 вопросам. Для обобщения мнений, ответы были усреднены путем вычисления среднего арифметического оценок всех респондентов по каждому из вопросов, которое затем отмечено на 19 лучах диаграммы, соответствующих 19 вопросам анкеты.

Анкетирование подтвердило соответствие действующей CM состоянию А (большинство оценок находятся в отрицательной зоне), что позволило перейти к применению разработанной методологии для преобразования CM в целевое состояние Б. В компаниях YnZ были получены аналогичные результаты (большинство оценок находились в отрицательной зоне).

Результаты данного анкетирования были обсуждены с участниками исследования и приняты в качестве отправной точки преобразования CM (состояния А, см.

Цифры 1-19 соответствуют номерам вопросов, приведенным в анкете для оценки CM компании (см. приложение 9).

Рис. 3.4 Результаты входной диагностики CM компании X, подтверждающие соответствие действующей CM состоянию А ((среднее значений).

Ключевыми результатами вводного курса можно считать:

- Сформированное у участников курса видение будущего компании;

- Формирование высокой потребности в достижении результата и готовности принимать на себя ответственность и обязанности. Участниками курса при помощи тренеров были определены направления развития лидерства в компании, поэтому

немаловажным результатом совместной работы является мотивация к определению и достижению целей.

- Групповое определение портрета лидера (способностей, умений, знаний, ценностей) в компании.

- Понимание какие знания и навыки необходимо иметь и развивать, чтобы соответствовать портрету лидера.

C учетом полученных результатов разрабатывался основной курс “Лидерство как система. Школа лидерства” продолжительностью 10 дней и объемом 80 часов, являющийся продолжением проведенного ранее вводного 3-х дневного курса.