Приложение 4. Критический анализ проведения измененийCM в российских компаниях

ОИ через совершенствование отдельных процессов компании (группа 1).

Для компаний, представляющих первую группу характерна следующая модель проведения ОИ. Стартом ОИ как правило, является требование ключевого с точки зрения объема продаж потребителя (потребителей) (юридических лиц) к одной из подсистем менеджмента соответствовать международным требованиям (например, к подсистеме менеджмента качества).

Требования потребителями чаще всего предъявляются в договорах на поставку (контрактах) или в ссылочных документах к ним. Ориентируясь на требования потребителя к CM в компании издается приказ о проведении необходимых ОИ, устанавливаются сроки работ и назначаются ответственные исполнители, обычно руководитель функционального подразделения (например, руководитель службы качества). Главная конечная цель подобных ОИ - получить подтверждение соответствия требованиям потребителя. Кроме того, как правило, руководством предприятия формулируются и ожидания от изменения СМ. Например, для подсистемы менеджмента качества по модели ИСО 9001, по результатам изучения деятельности ряда компаний (см. приложение 3), они чаще всего следующие:

- введение процессного подхода ^[8]и, как следствие, повышение результативности и эффективности деятельности (например,

снижение уровня несоответствий, потерь из-за низкого качества и др-);

- повышение удовлетворенности потребителя;

- вовлечение персонала компании в достижение целей организации.

После издания приказа, ответственными разрабатывается план работы по проведению ОИ, распределяется ответственность за реализацию требований потребителя по функциональным подразделениям и периодически отслеживается и оценивается его выполнение.

Рис 4.1 Пример плана работ по развитию подсистемы менеджмента качества (CMK)

В данном подходе не изменялись фундаментальные принципы системы менеджмента предприятия, в частности, система оставалась основанной по классификации Манфреда Кете де Вриса [Врис (2004)] на 3-х “С”.

Выводы о результатах ОИ на основе стандартов ISO серии 9000 подтверждают исследования Манчестерской школы бизнеса [Лапидус, 2002]. Результаты внедрения систем менеджмента на основе модели ISO 9001, при ориентации на сертификацию, как правило, ниже, чем первоначальные ожидания. Кроме получения формального признания системы менеджмента качества, организации получали следующее:

- систематизация и упорядочивание документооборота (процесс управления документацией),

- уточнение и документирование должностных обязанностей (процесс распределения ответственности),

- уточнение и документирование рабочих инструкций (процесс проектирования).

Таким образом, устанавливая в начале работ задачи системных изменений, их решение осуществляется в рамках существующей структуры, принципов и методов менеджмента через локальные изменения в отдельных процессах (процедурах).

Такое явление можно охарактеризовать используя различие изменений первого и второго порядка, рассмотренное в работе Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера [Фрайлингер, 2002]. Они утверждают, одна и та же система может принимать различные состояния, это означает, что она изменяется по принципу первого порядка. Иначе выглядит изменение второго порядка, согласно которому система не просто модифицируется, а изменяется ее структура, принципы функционирования. В итоге это может приводить к изменению этических и социальных норм.

ОИ через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы) (группа 2).

Далее, рассмотрим опыт компаний, которые выбрали в качестве объектов изменений какую-либо подсистему, открывая широкомасштабные проекты длительностью 2-3 года. Рассмотрим в качестве примера ОИ изменения подсистемы управления производством и производственной системы в целом. Особенно активно такие проекты реализуются в автомобильной промышленности и основываются на опыте компании “Тойота”[Оно, 2005].

На основе опыта работы с предприятиями по изменению СМ, представляется возможным составить обобщенную схему подобных преобразований. Стартом программы, как правило, является требование собственников уменьшить расходы и повысить прибыль предприятия в ответ на ухудшение ключевых показателей бизнеса (например, выручка, рентабельность, стоимость акций). В ответ на это в компании начинается поиск способов уменьшения издержек. После сокращения персонала, ужесточения контроля за выделением и движением денежных средств и т.п., основные источники сокращения расходов исчерпаны.

Для дальнейшего повышения прибыли изучается опыт ведущих мировых компаний, в частности компании “Тойота”. В качестве источника улучшения выступают внутренние потери компании, скрытые в

производстве. Для их поиска, анализа и устранения, как правило, нанимаются зарубежные консультанты, совместно с которыми под руководством генерального директора вводятся изменения в организацию производства - от внедрения простых методов организации рабочего места до подсистем управления запасами, оборудованием и т.п.

На рис. 4.2 приведена последовательность действий подобного рода по изменению организации производства, составленная автором на основе опыта работы с предприятиями.

Рис. 4.2а Действия по изменению производственных систем (начало).

Рис. 4.26 Действия по изменению производственных систем, (окончание).

Проводимые преобразования ориентированы на внедрение конкретных методов и модели организации производства и не включают преобразование поддерживающих элементов, таких как, например, подсистема управления персоналом (включая мотивацию), подсистема управления финансами. Напротив, по максимуму используются существующие подсистемы и методы менеджмента (например, принуждение, наказания), противоречащие принципам (например, таким как лидерство, вовлечение), на которых основываются вводимые зарубежные модели и методы менеджмента.

Таким образом, возвращаясь к классификации изменений первого и второго порядка, можно утверждать, что описанные преобразования также относятся к изменениям первого порядка, относительно компании в целом. Действия менеджеров компании и принимаемые ими решения совпадают с признаками неправильных решений первого порядка, указанных в работе Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера “Управление изменениями в организации” [Фрайлингер, 2002]:

решение, путем усиление того, что есть;

- решение, путем введения противоположного;

- решение путем отрицания проблем;

- решение несуществующих проблем;

- решение нерешаемых проблем.

ОИ через изменение системы менеджмента (управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы (группа 3).

Далее, рассмотрим опыт компаний, которые выбрали в качестве объектов изменений не только подсистемы и методы менеджмента, но и принципы, на которых строились подсистемы менеджмента. Остановимся на опыте проведения преобразований в компании “Инструм-Рэнд”, одном из немногих, который можно считать весьма успешным. Это иллюстрирует график снижения уровня несоответствий (дефектности) на окончательном контроле продукции (рис. 4.3) за период с мая 1994 года по 1999 год (график приведен в докладе генерального директора “Инструм-Рэнд”, сделанного на 14 международном семинаре в Нижнем Новгороде). Ориентируясь на график уровня дефектности, можно выделить три этапа преобразований, временные границы которых проходят на рубеже значительного снижения процента дефектов.

Рис. 4.4 Схема преобразования компании “Инструм-Рэнд”

(составлено на основе графика, приведенного в докладе генерального

PPM - parts per million - число дефектов на миллион возможностей

директора “Инструм-Рэнд”, сделанного на 14 международном семинаре в Нижнем Новгороде)

Рассмотрим каждый этап отдельно.

Начиная с крайне низких результатов работы, с точки зрения качества (доля дефектов 65,9%), на первом этапе руководством компании было установлено, что причины этого кроются не столько в технологии и оборудовании, сколько в людях, а точнее в их отношении к качеству. В своем интервью, В.Н.Сорокин отметил, что “... тогда мы считали, что наша главная проблема - оборудование, а не менеджмент. Думали, что качество низкое по тому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители”. Менеджмент компании провел опрос среди всех сотрудников, в результате которого было установлено, что персонал в большей степени беспокоило не качество и даже не заработная плата, а неуверенность в завтрашнем дне.

Реакцией менеджмента на это стало разработка “деловой философии” и “стратегической задачи”, которые можно рассматривать в соответствии с одним из принципов ИСО 9000 [ISO 9000, 2005] как проявление лидерства командой руководителей. В результате в компании каждому были выданы визитные карточки, на которых вместо имен была напечатана следующая фраза.

«„Инструм-Рэнд” будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда».

Это было одно из первых обращений к персоналу и важным шагом к созданию партнерской атмосферы в отношениях между руководителями и рабочими, которое заложило основу для преобразования подсистемы управления персоналом.

Параллельно велись работы по повышению культуры производства, элементарному ремонту кровли, систем отопления, и т.п. Сегодня такие работы можно было бы назвать “Практикой 5S” (5 S - японский метод,

направленный на повышение культуры производства, улучшение организации рабочих мест).

Кроме этого, командой В.Н.Сорокина были применены простые, но на первом этапе эффективные методы для снижения дефектности: анализ Парето и процесс “5 шагов”. Данные методы впоследствии послужили основой для создания подсистемы управления качеством.

Далее остановимся на проблемах, с которыми столкнулись менеджеры компании при введении названных выше методов. В своем докладе генеральный директор ЗАО “Инструм-Рэнд” отметил следующие [Лапидус, 2002]:

- “для использования этих методов необходима достоверная информация о фактических потерях”;

- “полной и достоверной информацией располагают участники процесса производства”;

- “получить эту информацию возможно только в условиях отсутствия страха наказания за сделанную сотрудником ошибку и благоприятном морально- психологическом климате в коллективе”;

- ‘трудно (если не сказать невозможно) получить информацию о дефектах от самого рабочего в условиях сдельно-премиальной системы оплаты труда”.

В результате рассмотрения необходимых условий получения полной и достоверной информации от рабочих, менеджерами были выделены несколько видов страха в компании - как основной причины низкого качества [Лапидус, 2002]:

- “страх потерять заработную плату при сдельной оплате”,

- “страх потерять премию за качество’,

- “страх быть наказанным публично”,

- “страх быть униженным, оскорбленным’,

- “страх продемонстрировать профессиональную некомпетентность”

и прочие.

Их наличие приводило к сокрытию информации о дефектах, зачастую рабочие прятали или выбрасывали бракованные изделия. В.Н.Сорокин понял, что необходимы радикальные перемены и он начал с того, что решил изменить отношение к дефектам на противоположное - как к самому дорогому, что есть в компании, сопоставимое по ценности с бриллиантом. Впоследствии, разработка менеджеров, разрушившая страх, получила название “система “Бриллиант”.

Итак, первый этап преобразований закончен. Уровень дефектности снижен в 6 раз за один год, найдены глубинные причины низкого качества, которые заложены в системе менеджмента. Подводя итоги этой работы, В.Н.Сорокин отметил, что “...дальше улучшать процессы было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака”.

Второй этап был посвящен вовлечению рабочих и искоренению страхов, которые были выделены менеджерами на первом этапе. В качестве подхода к установлению измеримых целей улучшения был выбран принцип 50/50/50, который стал основой стратегии улучшений в компании. Ежегодно, руководствуясь им, в “Инструм-Рэнд” персонал стремиться на 50% снизить потери (дефектов), на 50% сократить время производственного цикла и на 50% повысить удовлетворенность заказчика.

Решение этих вопросов потребовало [Лапидус, 2002]:

- “изменить роль и влияние кадровых служб на предприятии”;

- “полностью отказаться от сдельно- премиальной системы оплаты труда”;

- “создать партнерскую атмосферу в отношениях между руководителями и рабочими”;

- “исключить систему наказаний”;

- “внедрить философию «БРИЛЛИАНТ»”;

- “исключить из лексикона слово «БРАК»”.

Другими словами, решение вопросов радикального улучшения ключевых показателей деятельности, а в итоге конкурентоспособности

компании, сопровождалось коренным изменением отдельных подсистем менеджмента:

- управления персоналом, в том числе подготовки персонала;

- оплаты труда и мотивации персонала;

- сбора и анализа данных о качестве;

- менеджмента качества;

- стратегического планирования и др.

Остановимся подробнее на “системе “Бриллиант”. «Бриллиант» - это деталь, имеющая отклонение от требований чертежа - самое дорогое, что есть у компании, - которая несет нам информацию о том, что является в производственном процессе не правильным. Зная эту информацию, компания может этот процесс изучить и в последствии, применяя методы “Парето” и “5 шагов” улучшить. В дополнение к деталям, имеющим отклонение от требований чертежа, «Бриллиант» это еще и любая ошибка или несоответствие любым установленным и принятым компанией «ТРЕБОВАНИЯМ».

Введение “системы “Бриллиант” позволило не только обнаруживать несоответствующие детали, но и самое главное - выстроить партнерские отношения между рабочими и руководством, когда одни информируют о возникающих проблемах, а другие направляют свои усилия на их решение.

Эти действия способствовали снижению уровня несоответствий C нескольких процентов до десятых процента (рис. 4.4) и повышению конкурентоспособности предприятия на мировом рынке, расширению производства. Следует отметить, что многие из названных систем являются собственными разработками компании “Инструм-Рэнд”, основанными на идеях TQM (Total Quality Management - всеобщий менеджмент качества).

Третий этап преобразований аккумулировал работы предыдущих этапов, используя разработанные подсистемы, что позволило ввести современные методы предупреждения несоответствий, какие как, например, статистические методы, методы анализа потенциальных несоответствий и

достичь лучших показателей в отрасли. Отдельные подсистемы менеджмента была документирована и сертифицированы по стандарту ИСО 9001 [ISO 9001, 2008], ISO 14001 [ISO 14001, 2004], позже по немецкому стандарту автомобильной промышленности VDA 6.1, и его международному аналогу ISO/TS 16949 [ISO/TS 16949, 2009], что позволило закрепить результаты преобразований и запустить процесс постоянных улучшений.

Созданная система менеджмента позволяет в настоящее время применять любые новые инструменты улучшения деятельности, такие как статистическое управление процессами, методологию “Шесть сигм”, “Бережливое производство”, т.е. сохранять конкурентоспособность компании в длительной перспективе. Особенно следует обратить внимание на то, что все вводимые методы являются востребованными персоналом компании, в том числе рабочими.

В ходе аудита CM было проведено интервьюирование рабочих компании “Инструм-Рэнд”, которое подтвердило владение сотрудниками названными выше методами и свое участие в их реализации.

Таким образом, можно выделить трехэтапную схему проведения преобразований. На первом этапе с одной стороны были предприняты активные действия по снижению дефектности, а с другой - была сформирована команда лидеров и разработана стратегия роста компании. На втором этапе для реализации стратегии роста лидерами разрабатываются различные системы, основанные на мировом опыте и учитывающие особенности компании. Третий этап фиксирует все разработки в документированных системах менеджмента.

При переходе из исходного состояния в целевое были использованы такие методы как

1. Анализ Парето;

2. Диаграмма Исикавы;

3. Статистическое управление процессами;

4. Методология 6 сигм;

5. Методология “Бережливое производство”,

и другие.

Кроме этого, следует отметить разработку новых методов либо модификацию существующих как необходимое дополнение для успеха преобразований конкретной компании. Так, например, в компании “Инструм- Рэнд” была разработана и применена уникальная система “Бриллиант” [Лапидус, 2002]. В настоящее время она изучается и внедряется на других заводах России, а также предприятиях компании “Ingersol-Rend” за рубежом.

Таким образом, результаты анализа проведения изменений, позволяют сделать вывод о целесообразности использования опыта, рассмотренного в группе 3, как наиболее успешного. Здесь изменения сопровождаются преобразованием не только процессов и систем, но и базовых принципов менеджмента, внутренних взаимоотношений в организации, наблюдаются не только кратковременные успехи, но формирование потенциала организации для достижения и долговременного сохранения конкурентоспособности на мировом рынке, устойчивого успеха.

В заключение, по рассмотренным выше ОИ выделим факторы успеха и неудач их проведения. Выделим основные из них.

Факторы неудач:

1. отсутствие конечной цели, видения будущего компании, подмена их целями внедрения новых методов и инструментов;

2. отсутствие лидера и команды лидеров на всех уровнях организации, готовых разработать политику изменений и взять на себя ответственность за ее реализацию;

3. проведение изменений “силовыми” методами, используя административный подход без широкого вовлечения работников компании.

4. отсутствие системного взгляда на проводимые изменения (изменения без учета взаимосвязи элементов системы менеджмента)

Факторы успеха:

1. формирование проактивного ядра лидеров компании;

2. принятие современных принципов менеджмента,

сформулированных в международных стандартах (например, ISO 9000);

3. участие всего персонала компании в изменениях;

4. поэтапное проведение изменений;

5. применение определенного набора методов, соответствующего проводимому этапу преобразований.