1.2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ ЗА РУБЕЖОМ
Передовым государством, уделяющим внимание проблемам качества, является Япония. Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается и не может кончаться, она постоянна. В 1945 г. Япония лежала в руинах: ее промышленность была полностью разрушена. Японская техника в тот период оставляла желать лучшего. В конце 40-х - начале 50-х гг. XX столетия японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять полученные знания в промышленности Японии. К тому же в 1950 г. был введен в действие Закон Японии «О качестве» [3, 17].В эти годы был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения качества - цикл PDCA (планирование-выполнение-проверка-корректирующее воздействие, или «plan-do-check-action») (рис. 10) [12, 15].
Активно использовались контрольные карты для управления технологическими процессами. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы управления качеством.
Японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт. Особенностями его являются:
ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях фирмы;
ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;
культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
![Рис.<div class=]()
10 Цикл Шухарта-Деминга:P - разработка плана, т.е. планирование процесса; D - реализация плана; C - контроль, т.е. измерение и оценка результата; A - выполнение корректирующих действий, если фактические результатыне соответствуют запланированным" /> Рис. 10 Цикл Шухарта-Деминга:
P - разработка плана, т.е. планирование процесса; D - реализация плана; C - контроль, т.е. измерение и оценка результата; A - выполнение корректирующих действий, если фактические результаты
не соответствуют запланированным
• активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».
Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, технология управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, управления производством, широко применяются статистические методы анализа и контроля, которые полностью компьютеризованны. Системы управления качеством имеют обратные связи [17, 47].
Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Японские фирмы оказывают поставщикам всестороннюю помощь. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых для проведения входного контроля материалов и комплектующих изделий. Для повышения качества входа системы нужны совместные усилия.
Важнейшей предпосылкой успешной работы по повышению качества является подготовка и постоянное обучение персонала фирмы и, прежде всего, высших менеджеров.
В последние годы обучение ведется с применением современных образовательных технологий и технических средств. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решение и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции и фирмы. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями. Обучение мастеров, начальников участков, цехов, отделов осуществляется в основном с привлечением сторонних специалистов. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.В компании «Ниссан мотор» в течение первых 10 лет работы не менее 500 дней отводится учебе с отрывом от производства [47]. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и менеджеров. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Ряд сотрудников фирмы, кроме фирменного экзамена, сдают государственный.
У обучения есть очень важный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по повышению качества. Считается, что качество труда рабочих на 90 % определяется воспитанием, сознательностью и только на 10 % - знаниями.
В Японии большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков качества и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков качества - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки качества собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время.
Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции организуются на уровне компании. Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества. Кружок качества считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и сообщение об этом опубликовано в журнале «Мастер и контроль качества» [34, 47].На японских фирмах для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей» [17, 47]. Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:
0 - не создавать (условия для появления дефектов);
0 - не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
0 - не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
0 - не изменять (технологические режимы);
0 - не повторять (ошибок).
Динамика японской концепции повышения требований к качеству [45, 47]:
1) соответствие стандарту (с 1950-х гг.);
контроль использования продукции (с 1960-х гг.);
соответствие фактическим требованиям рынка (с 1970-х гг.);
соответствие скрытым потребностям (с 1980-х гг.).
В индустриально развитых странах рынок наводнен продукцией, которая мало различается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель часто не подозревает, что ему нужно. И только когда ему предлагают купить что-то оригинальное, неожиданное, он понимает, что именно это ему необходимо. Процветающие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпути к достижению этого уровня.
Достаточно большое внимание уделяется проблемам управления качеством на предприятии в США. После Второй мировой войны промышленность США начала быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товары широкого потребления. Однако качество товаров было низкое. Как считали американские специалисты, 20 - 25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектных изделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого качества достигали 30 % величины издержек производства. Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало [14, 45].
Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американских производителей от западноевропейских конкурентов. А вопросы повышения качества продукции при этом отодвигались на второй план. Администрация США в 1950-е гг. приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, бытовой электроники, мотоциклов, стали и т.д. В свою очередь, американские производители повышение качества продукции считали не способом удовлетворения потребностей, а средством снижения издержек производства за счет сокращения брака. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие высшие менеджеры фирм США поняли, что для решения большинства проблем надо повышать качество продукции. Это подразумевало следующее:
мотивация рабочих и служащих (включая материальное стимулирование);
создание кружков качества;
применение статистических методов контроля качества труда и продукции;
повышение сознательности служащих и менеджеров;
ведение учета расходов на качество;
разработка и реализация программ повышения качества продукции.
В начале 1980-х гг. в США управление качеством сводилось в основном к его планированию. Однако планы повышения качества продукции разрабатывались без детального изучения внутрипроизводственных проблем, без учета потребностей внутри фирмы, что создавало дополнительные проблемы. Для 1980-х гг. характерна массированная кампания по обучению кадров на рабочих местах. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга - «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия качества Деминга. Приведем знаменитые «14 пунктов» философии качества Деминга, весьма актуальные для российских товаропроизводителей [35, 36, 45]:
Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг.
Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.
Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле.
Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.
Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.
Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
Создайте систему эффективною руководства, а не надзора.
Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и недоверие.
Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно-производственному циклу.
Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».
Прекратите практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм.
Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.
Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования.
Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному улучшению качества продукции и услуг.
Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства компаний, пересмотр корпоративной культуры и мобилизацию ресурсов организации на поиск путей повышения качества продукции. По мнению американского специалиста по проблемам качества А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не
рацпредложение и не лозунг; это образ жизни» [45, 46, 48]. Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, ориентированная на обеспечение качества, представляется угрозой их авторитету и должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество работы.
Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей по производственному циклу). Так, каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворяло требованиям последующего рабочего.
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время около 53 тысяч коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам [45, 49, 56].
Принимаемые в США меры по постоянному повышению качества продукции не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.
Опыт Западной Европы по управлению качеством показывает, что в течение 1980-х гг. повсюду в Европе наблюдалось усиление внимания к проблемам качества продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. В западноевропейских странах выработаны единые стандарты, подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - EN серии 29000.
Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества. Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителей и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.
Фирмы проводят активную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются жесткому контролю. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовалось введение:
единых законодательных требований (директив);
единых стандартов;
единых процессов проверки соответствия продукции фирмы требованиям рынка.
В 1985 г. была принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности продукции. Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации, а также Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав Комитета входят организации по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии, Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Швейцарии, Швеции, Франции, Финляндии. В 1988 г. создан Европейский фонд управления качеством (ЕФУК), который совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству. Эта премия с 1992 г. присуждается лучшим европейским фирмам [43, 44, 45].
