<<
>>

2.1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли

Мировые тенденции организационного строительства производственно-коммерческих структур имеют определенные тенденции. Большинство крупных транснациональных корпораций (ТНК) мира, к которым относится и ОАО "Газпром", в организационном смысле не являются полностью монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями.
В общем случае ТНК имеют очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес- группу. Обычно группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию: про-изводственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжи-ниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов. С уче-том поставщиков и обслуживающих фирм и организаций, в том числе обслу-живающих банков, юридических фирм, информационных агентств, универси-тетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юри-дических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к "упрощению" с целью гиб-

кого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.

По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности, но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу много-кратно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опираться на совместные ресурсы, в том числе уникальный для данной группы "ноу-хау" успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпоративные структуры возникли, естественно, в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы.

"Нормальный" путь расширения бизнеса в странах с рыночной экономикой - это не только строительство новых предприятий с целью снижения производственных издержек, но и слияние и поглощение, которые осуществляются путем приобретения акций уже действующих компаний требуемого профиля.

Следует отметить, что концентрация капитала в реальной практической деятельности происходит часто в форме слияний и поглощений (правда в законодательстве нет термина "поглощение"). В России этот процесс законом регламентирован, однако практика работы Федеральной антимонопольной службы Российской Федерации и арбитражных судов свидетельствует: законодательство о слиянии и поглощении акционерных обществ неэффективно. На практике желаемый экономический результат чаще достигается иными, более дешевыми, не правовыми способами.

Так, аудиторская компания PricewatrhouseCoopers (PwC) систематически публикует свои исследования рынка слияний и поглощений. Например, в Центральной и Восточной Европе начиная с 2001 года, Россия признана бесспорным лидером и по объему (6 млрд. долларов), и по количеству подобных

сделок (237). В 2002-2004 годах ситуация в этой сфере практически не изменилась, так как российская экономика сегодня стоит на пороге консолидации. По итогам 2004 года издательским домом Коммерсант было проведено исследование на тему: "Сделки года", где были перечислены семь самых спорных, семь самых сомнительных и семь самых неудачных коммерческих мероприятий в российской экономике. В этом рейтинге представлены сделки (очень

похожие на слияния и поглощения), объем которых измеряется миллиардами

6$

долларов США.

Вообще, слияния и поглощения часто представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей различных компаний, в том числе и корпораций. Слияния и поглощения часто несут за собой обещание "покупки готового знания" (приобретение новых способностей без необходимости самому производить перемены) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее конкурентоспособности).

Однако, опыт людей, которые пережили слияние или поглощение, говорит о другом: первые годы после слияния или поглощения очень напоминают первые три-четыре дня гриппа. Температура компании повышается, в воздухе как будто разлит "жар". Головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может "переварить" меньшую. Налицо все признаки отторжения. Самое примечательное, что в течение первых четырех-пяти лет после слияния или поглощения происходит чудовищное перемещение людей, приходящих и покидающих компании-участницы. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.

В данном случае очень полезно воспользоваться терминологией естествознания: слияние или поглощение — это вторжение инородных тел, идей

и ценностей. Практика показала, что поглощая конкурента, который составляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равному 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает вторжение, равное 50% для каждого из партнеров. При таких пропорциях многие слияния и поглощения сильно превышают порог терпимости обоих партнеров. Так, голландский профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведенных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных (т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений составляет от 50 до 75%. В другом докладе, опубликованном в журнале "Есопо- misch-Statistische Berichten", этот показатель равен 60%.

А вот что по этому поводу пишет один из ведущих западных социологов: "Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее, они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк до сих пор представ-

71

ляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована" .

Ниже мы предлагаем провести "конструирование и монтаж" высокоэффективной корпоративной структуры на основе некой рациональной модели, которую следует построить исходя из возможностей и "миссии" существующих в нефтегазовой отрасли предприятий и бизнес- структур в том состоянии, в котором они сейчас находятся.

Руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, попробуем последовательно, шаг за шагом построить устойчивую корпорацию "снизу вверх", опираясь на три "кита": реформирование и реструк-

туризацию предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную "расшивку" узких мест и "заполнение" брешей.

Такую "непотопляемую" транснациональную "газовую компанию" и предлагается создать на основе объединения дочерних организаций.

Опыт "Газпрома" показывает, что принципиально это возможно.

Более того, имеются апробированные инструменты для выполнения этой задачи. Даже в условиях высокой стоимости заемных средств и нехватки собственного оборотного капитала ныне имеются сотни примеров успешного преобразования предприятий старого образца" в прибыльные рыночно- ориентированные корпорации с использованием современных инструментов управления (выработка рыночной стратегии, управление по результатам, анализ "затраты-выгоды", концентрация (ресурсов на прорывных направлениях, реинжиниринг бизнес-процессов, создание потенциала саморазвития органи-зации и др.).

Уже "отшлифована" комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирование и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффективными; затраты (организационная работа плюс оплата консультантов) и конечный результат (прирост оборота) соотносятся как 1 к 100 и выше. Можно прогнозировать еще более высокую эффективность применения этой технологии при осуществлении преобразований в рамках нефтегазовой от- расли на основе объединенных ресурсов заинтересованных сторон.

Сформируем стратегические цели проектируемой корпорации на базе газодобывающей отрасли.

Формирование стратегических целей новой компании необходимо начать с разработки миссии и структурирования целевых установок по основным направлениям: организационные, рыночные, производственные, социальные, финансовые. На первом этапе целевые установки формулируются в категориях "качественной" шкалы, затем качественные оценки перево-

74

дятся в "количественные".

<< | >>
Источник: ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"). 2007

Еще по теме 2.1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли: