<<
>>

1.3. Организационно-экономический механизм управления корпорацией

В странах с развитой рыночной экономикой многие задачи отраслевого управления решаются органами корпоративного управления. Газовая отрасль - одна из немногих в России, где на основе ранее существовавшего министерства был создан мощный холдинг в лице ОАО "Газпром".
Эта организация сумела сохранить основные функции и методы отраслевого управления, включающие перспективное планирование с ориентацией на ранее разработанные комплексные целевые программы и схемы развития и размещения предприятий отрасли, перспективные планы капитальных вложений, планы внедрения новой техники на предприятиях отрасли и т.п.

В управлении газовой отраслью продолжает участвовать государство, которое делает это как путем создания внешних по отношению к отрасли институционально-правовых условий, так и в форме крупнейшего акционера корпорации.

Рассмотрим организационно-экономический механизм управления корпорацией. Понятие "организационно-экономического механизм" тесно связано с категорией "хозяйственный механизм". Под хозяйственным механизмом обычно понимается "совокупность конкретных форм организации производства, системы организационно-экономических отношений и хозяйственных связей, формы и методы руководства. Это - способ ведения хозяйства вместе со свойственными ему отношениями, формами и методами воздействия на

производство, организационной структурой управления и способами привлече- II 51

ния людей к труду .

В тоже время организационно-экономические отношения управления представляют главный, но не единственный элемент хозяйственного механизма. По отношению к управлению формы организации производства (разделение труда, специализация, размещение и др.), обращения товаров и услуг, хозяйственные связи выступают объектом, то есть находятся за преде-

г у

лами собственно управления.

В отличие от хозяйственного механизма, организационно- экономический механизм представляет собой арсенал средств воздействия на деятельность предприятий со сложной цепью связей.

Эти вопросы активно изучались и в советский период, и сегодня. Так, в 70-е годы прошлого столетия многие экономисты рассматривали организационно-экономический механизм как сложную систему интересов, стимулов, мотиваций, ответственности и т.п. Что касается структуры механизма управления, то до сих пор в экономической литературе нет единого мнения по данному вопросу. Встречаются различные подходы при определении состава его элементов, степени их дифференциации, основ объединения в систему. Например, по мнению А.Румянцева, элементами организационно-экономического механизма управления являются: планирование; экономическое стимулирование; организационная структура; система руководства осуществлением плановых заданий. Е.Сапиро также включает в экономический механизм всю совокупность

организационно-экономических методов и инструментов, не учитывая различные принципы координации деятельности.

В зарубежной экономической теории также разрабатывались различные концепции построения организационно-экономического механизма. За последние 40-50 лет были разработаны и применены на практике такие организационные модели управления как реинженеринг, управление по задачам, управление качеством, "управление прогуливаясь", канбан, управление на основе сравнительного анализа, матричное управление, аутсорсинг, даунсай- зинг, управление на основе стратегических альянсов, лин продакшн и т.п.36

Применительно к газовой отрасли современной России вопрос организационно-экономической структуры управления до сих пор остается дискуссионным. Так, в "Энергетической стратегии России на период до 2020 года" указывается на неэффективную организационную структуру газовой отрасли, за-консервировавшей чрезмерную централизацию управления предприятиями.

Без сомнения, развитие организационного механизма управления является одним из резервов повышения эффективности производственно- хозяйственной деятельности этой отрасли. Многочисленные исследования показывают, что весьма негативно на состояние потенциала газового комплекса повлиял сложившийся к настоящему времени экономический механизм управления.

Это касается как внешней его подсистемы, включающей институционально-правовую базу государственного регулирования газового рын-

ка, так и внутренней подсистемы, включающей экономические отношения организаций-участников. Например, применяемое в "Газпроме" трансфертное ценообразование приводит к искусственному занижению финансового результата деятельности газодобывающих предприятий, концентрации финансовых средств, поступающих от реализации газа на внутреннем и внешнем рынке, в сбытовых структурах.

Прибыль в рамках корпорации распределяется исходя из приоритетов компании в целом. Результатом такой инвестиционной политики стало наличие большого количества непрофильных активов. Разбалансиро- ванные внутриорганизационные отношения обусловили существенный расход газа на внутренние нужды, снижая возможности его реализации конечным потребителям. Монопольное положение многих структурных звеньев и компаний ОАО "Газпром" привело к приоритету внутригрупповых целей по сравнению с общеорганизационными.

Одним из важнейших направлений совершенствования экономического механизма и усиления его воздействия на эффективное развитие газовой промышленности является применение систем ценообразования, стимулирующих снижение издержек. Необходимо по-новому строить взаимоотношения между государством и производственно-хозяйственными субъектами отрасли. В настоящее время государство основной доход от газовой отрасли получает через акциз. Это объективно снижает мотивацию государства в борьбе за прибыльность отрасли. Более того, государство само стало основным должником за природный газ, не принимает конструктивных мер как ведущий акционер по налаживанию платежей. Темпы роста кредиторской задол-женности отрасли по-прежнему превышают темпы роста задолженности де-биторской. Отрасль живет в кредит, но при этом сама вынуждена кредито-вать другие отрасли и государство поставками энергоресурсов.

Эффективный налоговый механизм, ориентированный на решение задач отрасли, пока не сложился.

Отсутствует дифференциация акцизов и ставок

налога на прибыль, имеет место двойное налогообложение (акциз и налог на добавленную стоимость), неправильно определяется налогооблагаемая база.

Чрезмерный налоговый пресс и жесткая фискальная политика в отношении газовой промышленности привели к тому, что выручки от реализации не хватает на уплату налогов, выплату зарплаты и покрытие затрат на производство, не говоря уже об инвестициях в поддержание и наращивание объемов добычи. Поэтому отрасль превратилась в крупнейшего заемщика финансовых ресурсов как у внутренних кредиторов, так и внешних.

Например, несмотря на проводимую ООО "Межрегионгаз" совместно Федеральной налоговой службой работу по регистрации задолженности перед федеральным бюджетом, в 2004 году на просроченную задолженность было начислено свыше 4 млрд. руб. пеней. Такое значительное отвлечение денежных средств отрицательно сказывается на платежном балансе компании.

Сложившийся экономический механизм не способствует активизации инвестиционной деятельности отрасли. В этой связи нужно внимательно разобраться с частью прибыли, которую система регулирования цен на газ начисляет сверх среднего по экономике России норматива рентабельности. Сегодня она необходима для компенсации недостатка средств на простое воспроизводство основных фондов, возникшего из-за заниженной себестоимости. Кроме того, эта доля прибыли необходима для финансирования освоения новых месторождений.

В последние годы сложилась следующая схема рассмотрения и утверждения инвестиционных программ. "Газпром" представляет инвестиционную программу, Правительство РФ ее корректирует (обычно в сторону занижения). Затем согласовывается, сколько для ее выполнения она может привлечь кредитов. Проценты за эти кредиты включаются в цену газа. Определяется, сколько будет профинансировано за счет включения в цену газа дополнительной со-

ставлягощей, условно можно ее назвать инвестиционной. На нее государство начисляет НДС, налог на прибыль. В результате на инвестиционные объекты приходится менее половины от тех сумм инвестиционной составляющей, ко-торые оплачивает потребитель газа. Понимая свою ответственность за надежное газоснабжение России, "Газпром" вынужден брать новые кредиты, несмотря на высокую обремененность старыми заимствованиями.

В результате имеет место крайне противоречивая ситуация. Во- первых, из-за недостатка амортизационных отчислений идет ускоренное физическое старение транспортной системы, основных фондов на действующих месторождениях. За счет этого реальный капитал акционеров уменьшается, Во-вторых, акционеры получают новые месторождения в более трудных регионах с более высоким уровнем затрат и более высокой себестоимостью газа. В-третьих, накапливается груз кредитов и обязательств по выплате про-центов. В-четвертых, рынок не дает инструментов для объективного прогноза цен на экспортный газ. Что же касается внутренних цен, то Правительство РФ в своих программах предусматривает их рост в пределах темпов инфляции в экономике России. В целом государство не дает никаких гарантий того, что высокие капитальные затраты найдут отражение в цене газа на период эксплуатации месторождений. Отсюда риск невозвратности средств увеличивается.

На уровне корпорации хозяйственный механизм включает не только ее структурное построение и экономические отношения между ее элементами, а и организацию основных и оборотных фондов, капитальных вложений, организацию деятельности. При этом в качестве элементов хозяйственного механизма рассматриваются подсистема управления корпорацией (цели, планы, ценообразование, структура, учет и контроль), материальные активы (оборудование, технология, энергоресурсы и др.), операционные активы (запасы сырья,

денежные средства, дебиторская задолженность), инвестиционные активы (лизинг, источники инвестирования, инвестиционные программы и др.).

Организационные методы, включающие проектирование адекватной организационной структуры, подбор и расстановку кадров, организационное нормирование, в отличие от экономических методов обращаются не к интересам объекта управления, а формируют область его функциональных обязанностей, ответственности и прав. Поэтому организационный механизм, создавая упорядоченную систему полномочий, представляет собой отдельньгй элемент механизма управления.

Важно понимать, что механизм реализации отраслевых задач в корпоративном управлении существенно различается. С теоретической точки зрения корпорации присущи: организационная власть менеджмента в каждой организации-участнике корпорации; власть основной (материнской) организации над составными частями корпорации; власть корпорации на рын-ке; власть корпорации в экономических и общественных системах в целях усиления ее влияние на политические и социальные явления.

Корпорации присуще наличие объединяющей идеи и целей. В общем виде цели корпорации могут быть сформулированы следующим образом: максимальная прибыль, повышение эффективности производства, усиление конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках; упрочнение технологических и кооперационных связей; рост экономического потенциала и финансовых ресурсов. Главная тенденция развития корпорации - опережающий рост рыночной капитализации по сравнению с оборотом и прибылью. Увеличение рыночной стоимости корпорации становится стратегической целью

корпоративного бизнеса. Основой интеграции в корпорации являются общие ресурсы, общая ниша на рынке, новые технологии.

Структурно современная корпорация состоит из основной (материнской) и сети дочерних и зависимых (аффилированных) организаций. Материнская организация (чаще всего в форме открытого акционерного общества) является в корпорации субъектом корпоративного управления, обеспечивающим эффективное развитие и целостность корпорации. Материнская организация и организации-участники корпорации могут иметь достаточно развитые производственные структуры, включающие филиалы, отделения, представительства и т.д. ОАО "Газпром" включает как производственные организации, так и организации, формирующие корпоративную инфраструктуру.

Сущность корпоративного управления хорошо проявляется на основе концепции системного подхода как диверсифицированное управление бизнес- процессами, пересекающее все функциональные области как на основе вертикально-иерархических принципов принятия функциональных решений, так и го-ризонтальных процессов создания продукта (услуг) для потребителей. Меха-низм корпоративного управления включает как организационно-правовые, как и экономические отношения между участниками корпорации и их органами управления; материнской, дочерними и зависимыми организациями; органами законодательными (совет директоров) и исполнительными (правление, ис-полнительный директор); инвесторами и наемными менеджерами, служащими и рабочими.

Таким образом, объектом корпоративного управления является сложное организационное образования, включающее значительное число первичных организаций - юридических лиц с различной организационно- правовой формой, находящихся в определенных отношениях собственности.

Достижение корпоративных целей возможно при условии эффективного взаимодействия двух важнейших составляющих системы корпора-

тивного управления - подсистемы корпоративного самоуправления и подсистемы организационного корпоративного управления (исполнительной системы).

Модель корпоративного управления большинства отечественных корпораций развивается в направлении усиления роли механизма "голоса", так как с одной стороны, в корпорациях устанавливается абсолютный контроль со стороны определенных коалиций, а с другой, - слабо или вообще отсутствует механизм "выхода", то есть продажи акций в условиях неликвидно развивающегося рынка ценных бумаг. При этом мелкие акционеры могут осуществить "достойный выход" только в сторону консолидации контрольных пакетов акций или обострения корпоративных конфликтов между крупными акционерами корпораций. В связи с этим конфликты между менеджерами корпорации (материнской организации) и акционерами-аутсайдерами приобретают во многих случаях принципиальный характер. Проблемы и издержки мониторинга со стороны акционеров осложняются также и тем, что менеджеры прямо или через посредников выступают и как инсайдеры, и как аутсайдеры корпорации.

Одна из ключевых проблем, требующая решения - проблема "прозрачности" эмитента не только для потенциальных инвесторов, но и для внешних акционеров корпорации.

Материнская и большинство организаций-участников корпорации являются акционерами обществами, поэтому субъектом их самоуправления являются собрания акционеров и избранные на них советы директоров. Предметом корпоративного самоуправления являются организационные отношения в части формирования и использования акционерного капитала, создания условий (внешних и внутренних) эффективного функционирования корпорации как целостной системы, а также гармонизации интересов акционеров и корпоративного менеджмента.

В корпорации функцию корпоративного самоуправления выполняет совет директоров материнской компании. Именно он, в конечном итоге, несет

ответственность за результаты деятельности корпорации. Особая роль совета директоров заключается в разработке стратегий и постановке целей общесистемных функций, в том числе организационного развития корпорации. Совет директоров принимает участие на всех этапах формирования и выполнения стратегий развития корпорации, разработке планов стратегического развития корпорации, практической оценке и утверждения стратегических планов, анализе и контроле их выполнения. Совет директоров должен руководить работой по формированию стратегического видения и миссии корпорации, установлению корпоративных целей, разработке корпоративных стратегий, анализу общей ситуации в отрасли, определению маркетинговой стратегии, выбору направлений организационного развития.

Ключевым вопросом построения организационного механизма управления является проектирование функций корпоративного управления как видов деятельности органов управления, необходимых и достаточных для достижения корпоративных целей и синергетического эффекта корпорации. Именно управленческие функции отражаются в организационной структуре, закрепляющей их распределения при помощи прав и ответственности. Их осуществление лежит в основе всего регламента процедур, отражаемого системой организационных документов.

На наш взгляд, все функции корпоративного управления можно разделить на общесистемные и специальные. Общесистемные корпоративные функции охватывают деятельность корпорации как целостной системы (стратегическое управление, управление организационным развитием, управление информационным развитием, управление социальным развитием), а функциональное управление нацелено на достижение корпоративных целей в конкретных областях: производстве, маркетинге, финансах, инновационных проектах, персонале. Поэтому основными составляющими разработки организационного механизма корпоративного управления являются стратегии развития, формулировка корпоративной миссии, корпоративная политика в

функциональных областях, дерево корпоративных целей, система корпоративных функций в производстве, маркетинге, финансах, инновациях и персонале, модель распределения корпоративных функций управления между элементами структуры, корпоративная философия и культура.

В существующих условиях произошли изменения не только в постановке целей и задач управления дочерними предприятиями, но и в формах их организации. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компании". В связи с этим актуализируются проблемы управления дочерними организациями.

Рассмотрим на примере ОАО "Газпром" работу администрации с дочерними организациями.

Механизм реализации своих полномочий на участие в управлении деятельностью дочерних организаций определен в Положении "Об организации работы по представлению интересов ОАО "Газпром" в органах управления и ревизионных комиссиях организации, акции (доли, паи) которых находятся и собственности ОАО "Газпром" и его дочерних обществ, и усилении контроля за их деятельностью" .

Согласно Положения, интересы Общества в органах объектов вложений представляют Председатель правления Общества, его заместители, а также иные лица (представители Общества):

осуществляющие права Общества на общих собраниях акционеров (участников, пайщиков) объектов вложений, в том числе на основании доверенностей Общества;

избранные в советы директоров (наблюдательные советы), правления и ревизионные комиссии объектов вложений из числа кандидатов Общества.

Решения об осуществлении Обществом имущественных вложений принимаются общим собранием акционеров относительно:

участия в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об акционерных обществах";

заключения крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона "Об акционерных обществах".

Решения об осуществлении Обществом имущественных вложений принимаются Советом директоров относительно:

участия в других организациях, за исключением случаев, отнесенных в соответствии с Уставом к компетенции Общего собрания акционеров Общества;

заключения сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных главой XI Федерального закона "Об акционерных обществах", за исключением случаев, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров Общества;

заключения крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона "Об акционерных обществах", за исключением случаев, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров Общества.

Важным структурным подразделением администрации Общества, на которое возложен контроль за обеспечением эффективности долгосрочных вложений в соответствующие объекты, является Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям. Его основными задачами являются:

организация управления имуществом и иными активами Общества и его дочерних обществ, включая инвестиционные договоры, а также их долгосрочные вложения в акции (доли участия, паи) и совместную деятельность, учет этих долгосрочных вложений и контроль за обеспечением их результативности.

организационно-методическое обеспечение работы по управлению имуществом Общества и его дочерних обществ, реализации стратегии управления имуществом и иными активами Общества и его корпоративной политики;

координация и организационно-методическое обеспечение работ по государственной регистрации прав ОАО "Газпром" и его дочерних обществ на объекты недвижимого имущества, в том числе на земельные участки;

обеспечение работы с акционерами Общества, проведение корпоративной имиджевой политики Общества, осуществление благотворительных и спонсорских программ.

По мере формирования в России правовых основ рыночной экономики объективно возникает необходимость создания в корпорациях специального механизма защиты интересов корпорации чисто правовыми методами. В этом плане в ОАО "Газпром" действует Положение об организации работы по пра-

вовой защите интересов ОАО "Газпром" и его дочерних обществ в админист-ративном и судебном порядке.

В данном положении четко прослеживается курс на обеспечение эффективности работы по защите прав и законных интересов "Газпрома" и его дочерних организаций. Например, руководителям дочерних обществ и организаций "Газпрома" необходимо в приказном порядке незамедлительно информировать Юридический департамент Общества о судебных делах, в которых дочернее общество участвует в качестве стороны. Это следующие случаи:

цена иска составляет 0,3 процента балансовой стоимости активов дочернего общества, либо превышает сумму, эквивалентную 500 тысяч долларов США;

предметом спора являются принадлежащие дочернему обществу акции, доли участия в уставных капиталах других обществ;

предметом спора является имущество, обеспечивающее функционирование Единой системы газоснабжения, переданное дочернему обществу во владение и пользование, либо находящееся в собственности дочернего общества;

предметом спора являются права пользования участками недр, предоставленные дочернему обществу;

обращения с заявлением о признании дочернего общества банкротом;

предъявления иных исков, способных оказать существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности дочернего общества.

Таким образом, организационно-экономический механизм управления в корпоративных структурах включает в себя совокупность процессов, из которых складывается непосредственное управление. Он представляет собой целе-

вое, взаимосвязанное внутреннее устройство управления как по линии прямого вмешательства и администрирования вертикально-иерархических отношений, так и косвенного регулирования отношений с использованием экономических законов рыночного хозяйства.

Организационно-экономический механизм является производной категорией по отношению к управлению как социальному явлению и служит средством его осуществления. Сущность данного понятия состоит в том, что оно интегрирует основные элементы управления, позволяет раскрыть их взаимозависимость и порядок реализации. Можно сказать, что организационно- экономический механизм является связующим звеном между теорией управления и практикой управления. В этом смысле необходимым условием динамического и эффективного функционирования газовой отрасли является системный подход к развитию организационно-экономического и правового механизма корпоративного управления, которое неразрывно связано с управлением дочерними организациями.

В ОАО "Газпром" идет правовая работа по повышению эффективности взаимодействия с дочерними организациями, создан институт представителей Общества, деятельность которых связана с участием в работе органов управления и ревизионных комиссий объектов вложений и направлена на повышение эффективности вложений Общества, улучшение финансового состояния и результатов хозяйственно-экономической деятельности объекта вложений, а также достижение целей участия Общества в объекте вложений.

В тоже время в корпоративном управлении имеются проблемы, которые связаны с оценкой деятельности дочерних организаций представителями Общества: слабое использование результатов финансово-хозяйственной деятельности объекта вложений; не полный учет показателей эффективности и иных целей, определенных Обществом на этапе принятия решения о вложении; несвоевременность расчетов в объект вложений по дивидендам и вы-

плате иных доходов, причитающихся' Обществу в связи с участием в объекте вложений.

<< | >>
Источник: ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"). 2007

Еще по теме 1.3. Организационно-экономический механизм управления корпорацией:

  1. 8.3. Экономический механизм НТП
  2. 1.3. Организационно-экономический механизм управления корпорацией
  3. 12. МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СЕТЕВЫХ СТРУКТУРАХ
  4. 1.1. Классификация механизмов управления организационными системами
  5. 1.4. Идеология разработки механизма управления системой безопасности общества
  6. 3. Организационно-экономический механизм привлечения кредитных ресурсов в сферу долгосрочного ипотечного жилищного кредитования
  7. Организационно-экономический механизм привлечения кредитных ресурсов в сферу долгосрочного ипотечного жилищного кредитования
  8. Верхотурова Т.А.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ИНТЕГРАЦИИ КРУПНЫХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ФИНАНСОВУЮ ИНФРАСТРУКТУРУ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  9. В.А. Акимов, В .Я. Богачев, В.К. Владимирский, В.Д. Новиков, В.В. Лесных, В.А. Макеев, В.И. Сорокин, А.В. Шевченко.. Экономические механизмы управления рисками чрезвычайных ситуаций / МЧС России. — М.: ИПП «Куна»,. — 312 с., 2004
  10. Глава 1Риски чрезвычайных ситуаций и экономические механизмы управления ими
  11. 1.5. Экономические механизмы управления рисками