Назначение, основные функции и задачи управляющей компании.

Для осуществления производственно-коммерческой деятельности, функционирования и развития корпорации управляющая компания создает стратегические бизнес-единицы - автономные или квазиавтономные устойчивые группы организаций, осуществляющих скоординированный выпуск определенной ассортиментной группы продукции, ее сбыт и послепродажное обслуживание. В стратегические бизнес-единицы входят наиболее "продвинутые" организации по производству определенного вида продукции, чьи производственные мощности максимально загружаются, а также организации близкого профиля, на основе которых с учетом их место-положения строится дилерская сеть для данной ассортиментной группы. В рамках стратегических бизнес-единиц организуются также структуры, поддерживающие и обслуживающие ее деятельность, к примеру, специали-зированный маркетинговый центр, финансово-расчетный центр, агентская сеть. Стратегические бизнес-единицы, предназначенные для выпуска новых, ранее не производившихся видов продукции, также включают центры новых разработок, в дальнейшем развивающиеся в самостоятельные коммерческие инжиниринговые, консультационные и дизайнерские фирмы, проводящие НИОКР и пускающие продукцию в производство. Такие стратегические бизнес-единицы возникают в результате выполнения соответствующих программ.

Главная задача управляющей компании - реализация разработанной стратегии, т.е. программы изменений и плана реформирования, обеспечиваю-щих финансовое оздоровление дочерних организаций.

Руководство управляющей компанией - нанятые профессионалы, чье вознаграждение зависит от финансовых результатов ее деятельности.

Распределение функций в корпорации

Таблица 2.1 Бизнес-функции Функции управляющей компании Функции дочерних организаций Продажи Стратегический маркетинг; заклю-чение и ведение приоритетных до-говоров с крупными оптовыми по-купателями (комплекс по всем видам продукции и услуг); обеспечение хранения и отгрузки заказов по ним.

Выработка ценовой политики (включая трансфертные цепы) и обеспечение сбыта по основной продукции; стратегия конкурент-ной борьбы и ценовая политика по запасным частям. Маркетинг основной продук-ции; заключение договоров, обеспечение сбыта по прочей (инициативной) продукции; заключение и реализация дого-воров по запасным частям в рамках принятой стратегии.

Утверждение общих правил проведения тендеров. Снабжение инициативных ра-бот.

Право проведения тендера на более выгодную закупку не у своего снабженческого подраз-деления. - согласованное управление корпоративными финансовыми и материальными потоками, обеспечение их "прозрачности" для верхнего уровня руководства, собственников и кредиторов;

Основные задачи и функции управляющей компании (см. табл.2.1):

разработка, контроль исполнения и корректировка стратегии развития корпорации;

реализация технологии управления по целям на всех уровнях;

реинжиниринг и комплексное управление полным циклом бизнес- процессов;

создание и реализация комплекса механизмов, обеспечивающих резкое повышение реализуемости стратегии, программ развития (реалистичное планирование, учет и контроль, система мотивации на результат, управление производством "под заказ", делегирование ответственности и полномочий, организация и методический контроль массовой переподготовки управленческого персонала и т.д.);

своевременное выявление и устранение диспропорций ("узких мест") в области снабжения, маркетинга и сбыта, финансов, кадров, в производстве и др., исключение как монополизма, так и избыточной конкуренции, обеспечение конкурсности в снабжении, продажах, производстве и др.;

управление стратегически важными программами (освоение новых рынков, крупные договора с долгосрочными корпоративными партнерами, создание и продвижение новых "прорывных" видов продукции и др.);

управление развитием (изменениями), определение инвестиционной политики и контроль ее реализации;

управление руководящими кадрами дочерних организаций, определение политики развития персонала и контроль ее реализации;

активизация инициативы дочерних организаций и их подразделений, делегирование ответственности и полномочий, организация механизма их взаимодействий на договорной основе.

Дочерние организации полностью выполняют решения управляющей компании по приоритетным корпоративным договорам и программам, работая с ней по принципу технологического конвейера, и полностью автономно принимают все решения по прочей продукции с отчислением не-

большой доли от прибыли.

В снабжении, сбыте, маркетинге, управлении финансами дочерние предприятия могут пользоваться услугами соответствующих подразделений управляющей компании, но могут организовать собственные подразделения или устраивать тендер и вести, например, альтернативные закупки. Основными регуляторами являются договора и экономические механизмы (внутренние цены, система стимулирования и т.д.). При нарушении заранее прописанных приоритетных требований управляющая компания может после соответствующего рассмотрения спорных вопросов советом директоров (наблюдательным советом) использовать административные меры, вплоть до смены руководства организации. Генеральный директор, его первый заместитель и главный бухгалтер дочерней организации назначаются управляющей компанией.

Приведем несколько существенных рекомендаций по вопросу формирования организационных структур:

управленческие решения, связанные с внедрением той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформирует положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента компании в убытки;

задаче разработки организационной структуры в компании должен быть присвоен статус приоритетной. Без этого выстроить полноценную систему управления и внутреннего контроля в компании практически невозможно. Нужно помнить, что наличие не до конца отработанного документа с описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие;

документы, устанавливающие организационную структуру компании (чаще всего Положение об организационной структуре), должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления холдингом, показывать административную, функциональную и методическую подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структурных единиц;

в управляющей компании холдинга должно быть назначено ответственное лицо, координирующее действия по разработке и внесению изменений в организационные структуры;

на управляющую компанию холдинга целесообразно возложить разработку внутрифирменного стандарта по формированию организационных структур.

Вернемся к "Газпрому" и посмотрим, как соотносятся наши разработки с реорганизацией управления в данной корпорации. Главной целью начального этапа реорганизации три года назад было повышение эффективности работы головной компании за счет централизации товарных и финансовых потоков, а основной задачей - совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании. Теперь "Газпром" переходит ко второму этапу реформирования - повышению эффективности работы Общества как вертикально-интегрированной копании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне до-

черних организаций. Иными словами, "Газпром" в скором времени должен совершить окончательный переход от концерна к высокоэффективной корпорации.

Напом ним, концерн — это форма договорного объединения предприятий на основе общности интересов (например, единой сбытовой политики). Он характеризуется рыхлой структурой и большой самостоятельностью вхо-дящих в него организаций. Все это было свойственно "Газпрому" в 90-е годы. Теперь финансовые и товарные потоки компании консолидированы и можно говорить о "Газпроме" как холдинге.

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность. Холдинг (от англ. holding - владеющий) - это акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господ-

о 1

ства и контроля над ними. По законодательству Российской Федерации холдинговая компания - это компания, более 50% уставного капитала которой составляют ценные бумаги других эмитентов и иные финансовые акти- вы.

В отличие от концерна, в холдинге дочерние структуры не проводят самостоятельной политики, а их работа жестко подчинена единой стратегии, разработанной головной компанией. Справедливости ради следует отметить, что "Газпром" в последние годы сумел этого добиться.

Перед компанией поставлена задача стать еще более прозрачной и оптимизировать свою структуру за счет юридического разделения основных видов

S3

деятельности.

Представляется, что каждая "дочка" должна заниматься своим основным делом, иметь одну функцию, не распыляя силы и средства на смежные, а уж тем более непрофильные виды деятельности. Для этого необходимо создать внутри корпорации ряд крупных предприятий, отвечающих за тот или иной вид деятельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углеводородов, транспортировку, подземное хранение и сбыт. Реорганизация структуры "Газпрома" должна стать приоритетным для компании. Сегодня уже централизован сбыт жидких углеводородов. Большая часть сетей низкого давления объединены в "Регионгазхолдинг". На следующем этапе целесообразно консолидировать все распределительные газопроводы, подземные хранилища газа выделить из транспортных организаций и передать стопроцентной "дочке" — "Подземгазу". Добычу нефти и конденсата, на наш взгляд, следует объединить под крышей "Газпромнефти", энергетические активы сконцентрировать в "Газпромэнерго".

Для сокращения непроизводственных затрат и повышения прозрачности работы дочерних обществ следует отделить социальные объекты от основных производств. При этом "дочки", в первую очередь градообразующие, создадут специальные организации, которые будут заниматься социальным направлением. "Газпром" уже давно продает школы, детские сады, клубы, жилье на баланс субъектов Федерации и органов местного самоуправления. Но эта работа осложняется противодействием местных руководителей, которые жалуются на отсутствие бюджетных средств, необходимых для содержания данной инфра-структуры.

Транспортные организации "Газпрома" должны заниматься только своими непосредственными обязанностями, а все непрофильные активы следует

вывести из их состава. Цель этих преобразований - снять все вопросы на прокачку. Когда все издержки понятны и абсолютно прозрачны, с объективной стоимостью транспортировки согласятся все участники рынка. Нужно отметить, что бухгалтерское разделение издержек в газотранспортных организациях имеет место уже сейчас. Теперь должно произойти юридическое разграничение по видам затрат.

О том, как это может происходить, можно понять на примере самой крупной транспортной "дочки" - "Тюментрансгаза" (ТТГ). В 90-е годы этой компании работать было очень трудно: потребители платили за газ не живыми деньгами, а бартером, поэтому компании не хватало свободных средств. Живые деньги шли только на выплату налогов и заработной платы, задолженность по которой доходила до восьми месяцев. Тогда из своего состава ТТГ вывел ремонтные, транспортные, строительные, наладочные предприятия. Работая в комплексе с ними, трудный период был пережит. Сейчас ситуация изменилась. ТТГ последние два года получает прибыль. Сегодня ТТГ вполне готов вывести из своей структуры подразделения, оказывающие сервисные услуги (строительство, транспорт, ремонт и наладку оборудования). Начавшаяся после этого конкуренция неизбежно приведет к снижению затрат и повышению качества. Некоторые сферы уже сейчас функционируют в рыночных условиях, В частности, только 33% ремонтно-строительных работ для нужд компании осуществляют ее филиалы. Большую часть заказов исполняют сторонние организации.

А вот в отношении ремонтных структур ситуация не столь однозначна. Они обслуживают только ТТГ и совершенно не работают на рынок. Поэтому их целесообразно выделять в самостоятельные предприятия в самую последнюю очередь, а может быть, учитывая важность ремонта для нормального функционирования системы, они могут остаться в структуре ТТГ.

Несмотря на то, что ТТГ постоянно передает социальные объекты муни-ципалитетам, у компании их осталось достаточно много - на общую сумму 1,8 млрд. рублей. Эти структуры не вошли в уставный капитал организации, они

находятся за балансом, но в управлении ТТГ. Необходимо отметить, что в момент их перевода госструктурам произойдет увеличение затрат ТТГ, так как российское законодательство требует передавать объекты только после их капитального ремонта, поэтому ТТГ придется потратить значительные дополнительные средства.

Таким образом, управление дочерними организациями в ОАО "Газпром за последние 15 лет реформирования российской экономики постоянно развивалось и совершенствовалось. Здесь можно выделит, как минимум, три основных этапа:

До 1999 г. - управление дочерними организациями характеризовалось слабым контролем за осуществлением долгосрочных финансовых и иных имущественных вложений в корпорации.

С 1999 г. по 2003 г. - создается регламент по осуществлению долгосрочных финансовых и иных имущественных вложений в системе ОАО "Газпром"; совершенствуется контроль за эффективностью данной деятельности; создаются условия для более эффективного управления долгосроч-

ос

ными финансовыми и иными имущественными вложениями.

С 2003 г. по н/вр. - совершенствуется механизм реализации ОАО "Газпром" своих полномочий на участие в управлении деятельностью дочерних организаций.

На наш взгляд, повышение эффективности и прозрачности деятельности корпорации создаст условия для формирования экономически обоснованного уровня тарифа на прокачку газа, будет создана основа для перехода от госрегулирования оптовых цен на голубое топливо к регулированию тарифа на услуги в естественно-монопольной деятельности — транспортировке газа по трубопроводам. Появление новых самостоятельных компаний неминуемо приведет к удорожанию оказываемых ими услуг, так как у них будут свои бюджет и прибыль, а следовательно, затраты "Газпрома" несколько возрастут. Однако когда начнется конкурентная борьба за газпромовские заказы, цены на услуги будут снижаться.

Достижение прозрачности и управляемости лежит в разделении финансовых потоков по видам деятельности холдинга. При этом отдельно должны учитываться добыча, транспортировка, сбыт жидких углеводородов и газа, а также его переработка и подземное хранение. В дочерних компаниях целесообразно выделить подразделения для каждого вида деятельности, ведущие самостоятельный финансовый учет. Преобразования позволят добиться абсо-лютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа - это важно для установления обоснованных транспортных тарифов. Кроме того, консо-лидация основных видов деятельности повысит эффективность управления всей системой дочерних обществ "Газпрома".