2.3. Мониторинг деятельности дочерних организаций в системе ОАО "Газпром"
Следует подчеркнуть, что проблема управления и управляемости дочерних обществ в настоящее время становится одной из самых насущных проблем деятельности практически всех крупных холдингов. Каждая дочерняя организация, столкнувшаяся с этой проблемой, старается найти свое оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении финансами, выбрать наиболее рациональную форму контроля материальных и финансовых потоков со стороны управляющей компании.
Компания "Газпром" пошла по пути концентрации функций корпоративного контроля (управленческого и финансового) у материнской компании. Для этого в компании внедряется система управленческого учета, включающая постоянно действующий ежемесячный мониторинг хозяйственной
деятельности дочерних организаций. Для того чтобы такой мониторинг стал эффективным орудием в руках собственников и руководителей холдинга, способствовал повышению качества корпоративного контроля, при его организации особо важное значение приобрела проблема построения системы исходных показателей.
Эти показатели, во-первых, должны отражать реальную ситуацию на в каждой дочерней организации.
Во-вторых, они должны быть соизмеримыми, поскольку дочерние организации отличаются друг от друга не только объе-мами, но и видами деятельности. При этом оценивающие эту деятельность показатели могут существенно отличаться друг от друга.Одна из задач, которые ставились в данной работе, заключается в том, чтобы найти то общее, что позволит получить сравнительную картину деятельности дочерних организаций.
После решения проблемы выбора системы показателей сам процесс организации мониторинга можно описать следующими шагами:
организация сбора исходной информации,
расчет интегрированных показателей на основе исходных данных;
расчет комплексных сравнительных оценок;
проверка адекватности оценок;
анализ полученных оценок и их использование в управленческой деятельности.
Ниже предлагается алгоритм проведения мониторинга хозяйственной деятельности дочерних организаций в системе управления ОАО "Газпром".
Для сравнения дочерних организаций целесообразно оценивать их дея-тельность с трех основных позиций: финансы, маркетинг, управление. Если объединим их, то получим интегрированную оценку общего потенциала каждой организации.
И так, общий потенциал дочерней организации оценивается по трем позициям:
финансовая эффективность;
эффективность управления;
эффективность маркетинга.
В свою очередь, финансовая эффективность включает две составляющие: оценку финансово-экономической деятельности предприятия и оценку его отношений с бюджетом.
Эффективность управления оценивается через эффективность управления холдингом и эффективность управления персоналом.
Эффективность маркетинга рассматривается с двух позиций: положение организации на рынке и его оценка с позиции потребителей.
В результате мы приходим к следующим блокам.
Финансовая эффективность:
финансовое положение дочерней организации;
отношения с бюджетом.
Эффективность управления:
управление холдингом;
управление персоналом.
Эффективность маркетинга:
рыночная позиция дочерней организации
- отношения с потребителями.
Для каждого блока разрабатывается своя система показателей, обеспечивающая полноту представления и объективность сравнительной оценки различных предприятий (рис.2.1). Остановимся на выбранной системе показателей более подробно.