Логика организации работ по преобразованию СМ. Циклы PDCA и SDCA.
На основе сформулированных в предыдущем параграфе основных положений методологии, опишем организацию работ по преобразованию СМ. Для этого выделим вначале этапы проведения преобразования CM и их содержание, а затем определим способ их реализации в компании (организационная схема преобразований СМ).
Основываясь на классической модели ОН К. Левина (см. и. 1.2 настоящей работы), переход из исходного состояния А в целевое Б (см п. 2.2 настоящей работы) предлагается осуществлять в три этапа:
1. разработка плана преобразований (“размораживание” по К. Левину);
2. переход из состояния А в состояние Б (“движение” по К. Левину);
3. закрепление достигнутых результатов (“замораживание” по К. Левину).
Классические содержание процесса управления [Поршнев, 2000], сложность и динамичность объекта подвергаемого изменению (СМ), требования к разрабатываемой методологии, сформулированные выше (см. и.
2.4 настоящей работы), позволяют выделить в рамках перечисленных этапов отдельные шаги (таблица 2.4).
Таблица 2.4.
Предлагаемые этапы и шаги преобразования CM на основе модели К.Левина
| Этапы изменений по К. Левину | Этапы преобразования CM | Шаги по преобразованию CM |
| Размораживание | Разработка плана преобразований | Формирование команды Лидеров преобразований и |
| планирование каждого этапа для снижения риска недостижения цели ОИ | ||
| Переход | Реализация изменений CM | Осуществление плана преобразований |
| Мониторинг выполнения плана преобразований и проверка результатов, получаемых в рамках каждого этапа, для снижения риска отклонения от цели ОИ | ||
| Устранение отклонений при реализации отдельных этапов в случае неполучения ожидаемых результатов и отклонения от цели | ||
| Замораживание | Закрепление достигнутых результатов, их воспроизводство во времени, дальнейшее улучшение CM (совершенствование СМ) | Описание полученных результатов преобразования CM в виде стандартов, процедур, регламентов и т.п |
| 6. Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и .т.п. | ||
| 7. Проверка выполнения стандартов, процедур, регламентов и т.п. | ||
| 8. Корректировка виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (при необходимости) |
Шаги с 1 по 4 направлены на планирование и реализацию изменений СМ, т.е. переход из исходного состояния в целевое, а шаги с 5 по 8 на закрепление достигнутых результатов, их воспроизводство во времени и постоянное улучшение СМ, необходимое в условиях меняющейся бизнес среды.
Для удобства представления предложенной последовательности шагов по преобразованию CM совместим их с распространенными в менеджменте [Деминг, 2011] циклами PDCA (Plan - планирование, Do - выполнение, Check - проверка, Act -действие) и SDCA (Standardize - стандартизация, Do - выполнение, Check - проверка, Act - действие) [Имаи, 2009]. Объединив два цикла, мы получили основу логической организации преобразования CM (рис. 2.6), в рамках которой в дальнейшем будет составлена организационная схема преобразований СМ. Выбор данных циклов обусловлен следующим:
- соответствием основным этапам процесса управления [Поршнев, 2000];
- соответствием классическому подходу к проведению ОИ К. Левина, описанного в параграфе 1.2 настоящей работы;
- возможностью реализовывать постоянные улучшения (корректировки) за счет цикличности;
- возможностью закрепления достигнутых результатов улучшений (изменений) в виде стандартов, процедур, инструкций.
Рис. 2.6 Связь циклов PDCA и SDCA с шагами по преобразования СМ.
Данная логика позволит реализовать ряд основных положений методологии, сформулированных выше. В частности, в ходе преобразования CM может быть проведено тестирование разработанных решений (этапы Check и Act), организована ы проектов от планирования (этап Plan цикла PDCA) до работы по новым стандартам (этап Act цикла SDCA), реализовываться постоянные улучшения полученных результатов за счет цикличности.
В общем, цикл PDCA направлен на планирование и реализацию изменений СМ, т.е. переход из исходного состояния в целевое, a SDCA на закрепление достигнутых результатов, их воспроизводство во времени и дальнейшее улучшение. В рамках выбранных циклов определим содержание каждого этапа применительно к задачам преобразований СМ.
Цикл PDCA.
Планирование (Pdca).
Цикл PDCA начинается с этапа планирования. На данном шаге, который можно назвать “проектирование изменений” (рис. 2.7) командой лидеров разворачиваются работы по уточнению состава параметров развития функционирования компании (F,Q,P,C,D,E,S,M) [Suzuki, 1994]: F - финансовые показатели, Q - показатели качества, P - показатели производительности, C - показатели стоимости, D - показатели поставок, E - показатели окружающей среды, S - показатели безопасности, M - показатели мотивации, принятию количественных целей по каждой составляющей, а также темпам их достижения.
Команда лидеров в предлагаемой методологии является основой преобразований CM и создается по специальной программе “Лидерство как система. Школа лидерства”™. Описание процесса формирования команды лидеров приведено ниже (см. параграф 2.6 настоящей работы).
Рис. 2.7 Проектирование изменений CM
Лидеры организации из состава высшего руководства определяют области, требующие преобразований, и разрабатывают проекты решений в выбранных областях (организация данной работы и соответствующие
методы будут рассмотрены в главе 3 настоящей работы). В качестве таких областей должны выступать элементы СМ, влияющие на параметры функционирования компании (F,Q,P,C,D,E,S,M). Состав элементов СМ, подвергаемых преобразованию для достижения проставленной цели (см. параграф 2.2) определен в таблице 2.1 настоящей работы. В каждой конкретной компании перечень проектов может отличаться, но так или иначе все они должны быть направлены на введение, развитие и поддержку определенной составляющей целевой модели развития компании, в нашем случае модели “3P:3I:3L” (см.
параграф 2.2 настоящей работы).Данные работы здесь и далее предлагается выполняться в рамках проектов. На данном шаге организаторами и руководителями конкретных проектов будут высшие менеджеры компании. Руководитель проекта должен сформировать команду проекта из числа высших менеджеров, руководителей соответствующих подразделений (следующий уровень управления) и при необходимости, экспертов в выбранной области, выбрать тему проекта, связанную с улучшением одного или нескольких параметров функционирования компании (F,Q,P,C,D,E,S,M). Участники могут быть как постоянными, так и временными членами команды проекта.
Дополнительно к проектам, направленным на преобразование компании, могут быть выбраны “свободные” проекты, связанные с решением текущих проблем организации. В этом случае высшим должностным лицом организации устанавливаются требования к размеру экономического эффекта от реализации проекта. Задача таких проектов - решение срочных вопросов, стоящих перед организацией, обеспечение самоокупаемости программы преобразований с первых шагов.
Результатом выполнения каждого проекта, является концепция нового или измененного элемента СМ, а также связанный с ней план перехода (развёрнутый во времени) из исходного состояния в целевое в выбранной области. Согласованность проектов на стадии их разработки обеспечивается
обязательным перекрестным участием руководителей проектов и их команд в работе других групп.
Полученные концепции и план перехода защищаются перед всей группой высшего руководства и, при необходимости, собственником, обсуждаются и согласовываются между собой на предмет соответствия цели ОИ, непротиворечивости, взаимосвязи с другими проектами, реализуемости, допустимости риска. При выявлении несоответствий по перечисленным критериям проект дорабатывается и проходит повторную защиту.
Совокупность результатов проектов, прошедших согласование образуют единый план действий по переходу из исходного состояния А в целевое состояние Б. В итоге, результаты “проектирования изменений” утверждаются высшим должностным лицом организации в виде “плана преобразований СМ”.
Выполнение (pDca).
В соответствии с полученным на предыдущем шаге “планом преобразования СМ” проводится разработка (проектирование) новых, а также изменение существующих элементов CM в рамках организованных ранее проектов. На этом шаге возможна корректировка состава проектных команд. Они могут быть дополнены временно привлекаемыми членами, необходимыми для представления интересов различных заинтересованных сторон.
Результатом данного шага является описание новых/измененных элементов СМ, их взаимосвязи с другими элементами CM в форме общей схемы, текстового описания к ней и модели функционирования. Например, могут выполняться практические работы под такими названиями как “Система мотивации персонала”, “Качество. Система менеджмента качества”, “Кайдзен. Развитие инициатив”, “Бережливое производство”, “Менеджмент знаний” с вовлечением в их доработку широкого круга сотрудников компании.
В каждой конкретной компании перечень проектов может быть разный, но так или иначе все они должны быть направлены на введение, развитие и поддержку определенной составляющей целевой модели развития компании, в нашем случае модели “3P:3I:3L”.
Проверка (pdCa).
После завершения работ над необходимыми системами и подсистемами по проектированию новых/измененных элементов CM проводится их тестирование и апробация. В качестве способа тестирования может применяться проверка на модели, а апробация должна проходить на локальных пилотных объектах. Выбор пилотного объекта осуществляется исходя из следующих условий: локальность (ограниченная часть целого), представительность (характерная часть целого), возможность предварительного накопления результатов деятельности (страховых запасов) на время проведения апробации, возможность возврата к прежней практике (в случае ошибок проектирования). На предприятии такими объектами могут быть, например, процессы, подразделения, пилотные производственные участки, участки, отдельные операции и рабочие места, процессы СМ. При выявлении несоответствий при тестировании или апробации проект дорабатывается (см ниже шаг “Действие”).
Заключительным действием шага “Проверка” является публичная защита полученных результатов перед всеми участниками проектов, аналогично защите планов преобразований (см. шаг “планирование”). Проекты новых/измененных элементов CM и результаты апробации рассматриваются на предмет соответствия цели ОИ, непротиворечивости, взаимосвязи с другими элементами СМ, возможности применения в масштабах всей компании, допустимости риска.
Действие (pdcA).
Тестирование, которое встроено в проектирование новых или изменение существующих элементов СМ, позволяет еще при разработке минимизировать риски возникновения несоответствий, а апробация
оперативно, до публичной защиты результатов, устранить несоответствия. Тем не менее, при возможном выявлении несоответствий во время представления результатов, проекты дорабатываются и проходят повторную защиту. Доработка проводится аналогично первоначальной разработке в проектных командах. По результатам проверки, при необходимости, выполняются корректировки - внесение изменений в отдельные элементы систем (подсистем). Затем проводится повторная проверка и приемка разработок.
Таким образом реализуется полный цикл PDCA. При необходимости дальнейшего развития CM в соответствии с новой, очередной моделью, отличной от модели “3P:3I:3L” или развивающей её (см. параграф 2.2 настоящей работы) по решению высшего должностного лица организации или собственника цикл повторяется с учетом новых потребностей и целей изменений. Также данный цикл может быть повторен только для изменения какого-либо отдельного/отдельных элементов СМ.
Цикл SDCA.
Стандартизация.
Закрепление и стандартизация. Этот и последующие шаги цикла SDCA шаг направлены на введение разработок новых/измененных элементов СМ, полученных при реализации цикла PDCA в регулярную деятельность о всей компании и в итоге, на достижение целей преобразований.
Данные работы аналогично работам цикла PDCA, предлагается выполняться в рамках комплекса проектов. На данном шаге организаторами и руководителями конкретных проектов будут участники проектов цикла PDCA - руководители следующего за высшим уровня управления, прошедшие дополнительную подготовку по специальной программе “Лидерство как система. Школа лидерства”. Описание организационной структуры, необходимой для реализации комплекса проектов приведено ниже (см. параграф 2.6 настоящей работы).
Каждый руководитель проекта должен сформировать команду проекта из числа специалистов компании соответствующих подразделений (следующий уровень управления) и при необходимости, экспертов в выбранной области, выбрать тему проекта, связанную с темой предыдущих разработок. Участники могут быть как постоянными, так и временными членами команды проекта. Проекты должны быть посвящены детализации полученных ранее и апробированных на пилотных объектах элементов CM в виде руководств, стандартов организации, регламентов, правил, положений, методик, инструкций и т.п. Данные документы будут закреплять новую практику работы и служить основой для её дальнейшего совершенствования.
Дополнительно к проектам, направленным на преобразование компании, могут быть выбраны “свободные” проекты, связанные с решением текущих проблем организации, аналогично проектам цикла PDCA. В этом случае высшим должностным лицом организации устанавливаются требования к размеру экономического эффекта от реализации проекта. Задача таких проектов - решение срочных вопросов, стоящих перед организацией, обеспечение самоокупаемости программы преобразований на каждом шаге.
На основе полученных проектов систем и подсистем, их положения детализируются до конкретных стандартов, правил, методик, инструкций и т.п.
Выполнение.
Шаг “выполнение” реализуется в рамках созданных не предыдущем шаге “Стандартизация” проектов и начинается с ознакомления, обучения и/или тренинга персонала, направленных на освоение новых правил, методов, приемов и т.п. Формат и объем подготовки персонала зависит от глубины вводимых изменений (разницы между существующей и предлагаемой практикой работы), сложности выполняемых работ, квалификации персонала, размера организации. Описание возможных программ подготовки персонала приведено ниже (см. главу 3 настоящей
работы). Задача участников проектных команд сводится к разработке программ подготовки персонала, участию в их реализации, информированию, разъяснению целей, положений новых документов.
После подготовки персонала компании, разработанные документы вводятся в действие, начинается их повсеместное применение. Таким образом, посредством применения новых/измененных документов различного уровня, начинает функционировать преобразованная СМ.
Проверка.
На этом шаге участниками проектных команд проводится анализ первичных результатов функционирования созданных систем и подсистем в масштабах всей компании на предмет соответствия практики работы созданным описаниям, требованиям, поставленным целям СМ. Такой анализ проводится на основе ежедневного мониторинга результатов деятельности на уровне операций, процессов, подсистем организации и CM в целом.
Действие.
Если в результате мониторинга выявляются отклонения в результатах работы CM или её отдельных элементов, проектные команды должны найти причину отклонения и устранить её. Методы, применяемые для поиска и устранения причин отклонений, рассмотрены ниже (см. главу 3 настоящей работы). Причинами отклонений могут быть нарушения установленного порядка работы (ошибки исполнителей), несоответствия в документах (ошибки разработчиков) или их сочетание.
На основании результатов анализа практики применения, а также предложений по улучшению от пользователей выполняются необходимые корректировки документов всех уровней: от стандартов организации до рабочих инструкций. Корректировка осуществляется разработчиками документов - участниками проектных команд. Она может осуществиться посредством исправления, дополнения документов, их детализации, упрощения. Если причиной отклонения является некорректное их
применение, организуется дополнительная подготовка персонала по аналогичным или измененным программам.
Заканчиваются основные работы по преобразованию CM после приведения процессов CM в статистически управляемое состояния с результатами, соответствующими требованиям потребителей (внутренних и внешних). Для этого могут быть использованы методы статистического управления процессами [ISO/TR 10017, 2003; SPC, 2007]: методы
описательной статистики (графики, диаграммы, гистограммы и др.) корреляционный анализ, контрольные карты Шухарта и др.
Однако, далее возникает вопрос как с организационной точки зрения выполнить приведенные выше шаги. Для этого предлагается специальная каскадная схема.
2.3.2