Критический анализ моделей организационных изменений, применяемых для преобразования системы менеджмента организации с целью повышения ее конкурентоспособности

Проблеме проведения организационных изменений (ОИ) уделено достаточно много внимания со стороны исследователей, среди которых К. Левин, Э. Деминг, Л. Грейнер, Н.Тичи и М.А.Девана, Дж.

Организационные изменения рассматриваются в различных аспектах (рис. 1.3) 1) в содержательном: с точки зрения целей изменений [Juran, 2010] и процесса их проведения [Коттер, 2003, 2007, Фрайлингер, 2002]; 2) доминирующей научной основы: психологии, социологии, биологии (изменение социальной системы) [Levin, 1951, Э. Шайн, 2002 Ф. Гуияр и Д. Келли, 2000; Garvin, 2005 и др.], менеджмента (через функции управления); 3) типа изменений: революционные [Хаммер М, 1997] и эволюционные [Э.

Деминг, 1994]. Далее, все рассматриваемые разработки, используемые при проведении изменений в организациях, названы моделями ОИ.

Рис. 1.3 Предлагаемая классификация моделей организационных изменений

Рассмотрим модели ОИ с точки зрения хронологии их разработки и представленных классификаций.

Следует отметить, что тема ОИ, как направление исследований, начала активно разрабатываться в первой половине прошлого века. Одна из первых моделей изменений была выдвинута психологом Куртом Левиным в конце 40-х годов 20 века [Levin, 1951]. Данную модель можно считать социопсихологической основой ОИ (рис. 1.3). В ней автор определяет три стадии изменений: “размораживание”, “изменение”, “повторное

замораживание”. В качестве объекта изменений рассматривается любая группа людей: религиозная община, коллектив предприятия, группа

руководителей компании и др. Первая стадия - “размораживание” - представляет собой процесс разрушения существующих установок, системы убеждений.

К. Левина можно считать основоположником ОИ с точки зрения психологии и социологии (см. рис. 1.4), который внес весомый вклад в изучение проблем мотивации, лидерства, процесса проведения изменений и определил дальнейшее развитие теории ОИ. Его модель изменения групповых установок явилась своеобразным каркасом для последующих моделей ОИ (рис. 1.4) [Шейн, 2002; Л. Грейнер, 1972; И. Адизес 1988; Тичи, 1990; Дж. Коттер, 2003 и др.], определив логику процесса проведения изменений в социальных группах.

22

Рис. 1.4 Выявленные этапы развития моделей организационных изменений.

Модель К. Левина была дополнена психологическим содержанием в работах американского психолога Эдгара Шейна (Edgar H. Schein), одного из основателей научного направления «Организационная психология». Взяв за основу три стадии К. Левина он конкретизировал их, определив психологические механизмы для каждой стадии изменения [Шейн, 2002].

Вклад Э. Шайна в развитие теории ОИ является особенно значимым, поскольку наряду с работами в области организационной культуры, организационного обучения и изменения, он один из первых определил роль внешнего консультирования в процессе проведения изменений [Schein (1969), Schein (1987)] и выделил три модели проведения консультаций [Уорнер, 2001]. Для дальнейшего развития моделей проведения ОИ важно отметить введение нового участника этого процесса - консультанта и определение его роли. В дальнейшем, в других моделях ОИ этому уделяется

особое внимание [Фрайлингер, 2002; Коттер, 2003; Д.

Наряду с социопсихологическим аспектом, основой ОИ с точки зрения менеджмента (менеджериальные модели), в части их планирования, организации, координации, мотивации, контроля выступают работы В. Шухарта [Лапидус, 2004] и Э. Деминга [Деминг, 1994], получившие известность в середине прошлого века. Модель, предложенная этими авторами в последствии стала известна как цикл Шухарта - Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act) и цикл SDCA (Standardize-Do-Check-Act) [Нив, 1998]. Они используются при разработке действий как для локальных улучшений на рабочих местах, так и в глобальных программах преобразований в масштабах компаний [Шиба, 2001]. Цикл PDCA был использован в японских компаниях Эдвардом Демингом (W.E. Deming) применительно к управлению качеством. Цикл начинается с этапа планирования (P), результатом которого являются сформулированная цель и план её достижения. Разработанный план, на следующем этапе подлежит выполнению (D) и затем проверке (C) или мониторингу того, что осуществляемая работа обеспечивает выполнение плана и приближение к цели. Четвертый этап цикла - воздействие (А) - необходим для разработки и реализации корректирующих действий и действий по улучшению на основе результатов проверки. Следование циклу SDCA предусматривает разработку и введение в практику нового стандарта работы (S), выполнение работы в соответствии со стандартом (D), проверку результатов на предмет достижения заданных параметров стандартизированной работы (C) и корректирующие действия в случае выявления несоответствий (А).

Таким образом, была заложена управленческая основа проведения изменений как последовательность шагов с указанием роли и функций менеджмента. Вместе работы К. Левина и Э. Шайна, В. Шухарта и Э.

Деминга можно считать определяющими дальнейшее развитие моделей ОИ как с точки зрения изменения поведения отдельных групп, так и с точки зрения изменения организации как системы.

Дальнейшее развитие теория ОИ получила в исследованиях жизненного цикла организации (ЖЦО) [Л. Грейнер, 1972; И. Адизес, 1979] на основе биологических аналогий (см. рис. 1.4).

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается в 50-х годах прошлого столетия. Так, например, Эдит Тилтон Петроуз в 1952 году публикует статью «Биологические аналогии в теории фирмы» уже с критикой применения биологических аналогий в исследованиях организаций.

Тем не менее, учитывая критику Э Петроуз с 60-х годов появляются модели развития организации на основе жизненных циклов: модели Липпитта и У. Шмидта, (1967) Б.Скотта (1971т), Л. Грейнера (1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (2007), Р. Куинна и К. Камерона (1983). Рассмотрим модели, получившие наибольшее распространение: модель Л. Грейнера и модель И. Адизеса. Данные модели по критерию доминирующей научной основы условно можно отнести к группе биологических (рис. 1.3).

Модель американского специалиста в области менеджмента и экономики Ларри Грейнера (англ. Lany Greiner) по критерию доминирующей научной основы можно отнести к комбинированным моделям (менеджериальная и биологическая), которая базируется на идее поэтапного роста организации. В своей работе [Greiner, 1972] Грейнер выделяет пять стадий, которые проходит организация в своем развитии:

Стадия 1. "Рост через креативность";

Стадия 2. "Рост через директивное руководство";

Стадия 3. "Рост через делегирование";

Стадия 4. "Рост через координацию";

Стадия 5. "Рост через сотрудничество".

Каждый этап характеризуется кризисными событиями, которые определяют переход организации с одной стадии на другую.

Рассматривая организацию как живой организм, Грейнер проходит к выводу, что будущее организации зависит не столько от внешних факторов, сколько от ее истории.

Важно отметить, что несмотря на описание Л. Грейнером стадий развития организаций, в его модели в явном виде не рассматривается гибель организации как неизбежный, логический исход, а напротив, история организации устремлена в будущее, с новыми кризисами управления и задачами по их преодолению, решению.

Модель поэтапного преодоления кризисов Грейнера, по мнению автора, трудно использовать в компаниях с давней историей (например, в постсоветских предприятиях), которые характеризуются комплексностью проблем различных стадий развития и требуют такого же комплексного подхода к их решению.

В отличии от модели Грейнера, модель, предложенная И. Адизисом [Адизес, 1988, 2008] содержит 11 этапов жизненного цикла организации и имеет завершенный характер, от «ухаживания” до “смерти”:

1. “Ухаживание”;

2. “Младенчество”;

3. “Давай-давай”;

4. “Юность”;

5. “Ранний расцвет”;

6. “Поздний расцвет”;

7. “Упадок”;

8. “Аристократизм”;

9. “Салем Сити”;

10. “Бюрократизация”;

11. Смерть.

Кроме того, им предложена программа преобразований Адизеса, состоящая из 11 фаз, каждая из которых сфокусирована на одном из аспектов деятельности [Адизес, 2013].

Рассмотрение развития организации с точки зрения жизненного цикла помогает представить изменения как последовательность предопределенных этапов, которые организация проходит в своем развитии. Таким образом, модели ЖЦО позволяют прогнозировать развитие ситуации и, следовательно, либо предупреждать проблемы, характерные для очередного этапа, либо готовиться к их решению. Также модели ЖЦО позволяют выявить текущую стадию развития организации и диагностировать существующие проблемы. Между тем, они не раскрывают соответствующих методик для проведения ОИ, направленных на решение конкретных проблем на каждой стадии. Другая особенность моделей ЖЦО в том, что они обращены во внутрь организации вне тесной связи с внешними условиями, которые сегодня меняются крайне резко, подтверждение тому экономический кризис 2008 года, когда за несколько месяцев благополучные компании превратились в убыточные.

Во второй половине прошлого столетия параллельно с моделями ЖЦО развивается направление, получившее название “организационное развитие (ОР)” (organization development). Ключевыми понятиями в OP выступают «организационная культура», «ценности», “процесс”, “плановые изменения”. В отличие от моделей ЖЦО программы OP рассматривают решение проблем организации не столько с точки зрения стадии её развития, сколько через трансформацию текущего состояние ценностного и культурного компонента организации в желаемое. В конечном итоге, цели программ OP направлены не столько преодоление предопределенных кризисов роста, как в моделях ЖЦО, сколько на адаптацию организации к изменениям внешней среды и создание внутренних условий для достижения целей, включая рост эффективности, повышение качества и др. Модели ОР, учитывая

приведенные выше определения, по критерию доминирующей основы условно можно отнести к комбинированным (рис. 1.3).

Разработано достаточно много моделей OP [Некрасов, 2009] в рамках различных классификаций [Кравченко, 1998]

В общем, модели OP описывают, используя схему, основанную на рассмотрении организации как "открытой системы". Эта схема базируется на концепции трех "состояний":

- определение будущего состояния (где мы хотели бы находиться),

- диагностика настоящего состояния (где мы сейчас находимся),

- управление переходным состоянием (где и как мы осуществляем вмешательство).

Основным объектом воздействия в рамках проектов OP является корпоративная культура и социальная система организации. Подход способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации, что в итоге приводит к интеграции индивидуальных и организационных целей.

Вместе с тем, практика применения моделей OP [Тичи, 1990] показывает, что OP требует много времени и усилий, прежде всего для вовлечение необходимого количества персонала компании, а сам процесс перехода к целевому состоянию может занимать более 10 лет.

Примером модели OP, которую можно отнести к группе комбинированных с точки зрения классификации по научной основе, выступает причинно-следственная модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином [Burke, WW &Litwin, GH, 1992]. Данная модель состоит из 12 связанных взаимозависимых элементов и определяет два типа изменений: 1) транзакционные изменения; 2) трансформационные изменения. Работа основывается на широком спектре исследований других авторов (Schein, Gleick, Pascale and Athos, Peters и Waterman, Weisbord, Nadler и Tushman, Tichy и Devanna и др.) и соединила в себе описание ОН как с точки зрения

формализованной системы менеджмента (стратегии, целей, организационной структуры, процессов и т.д. ), так и с точки зрения, по определению авторов, “смысла системы” (ценностей, принципов, негласных норм и правил).

Также в данной модели важно отметить выделение авторами двух видов лидеров в организации, соответствующих типам проводимых изменений: 1) трансформационные лидеры; 2) транзакционные лидеры с акцентом на функции менеджера.

В продолжении работ Э. Шайна, В. Бурк и Г. Литвин в процессе ОИ также выделяют роль консультанта по организационному развитию, как помощника в определении типа необходимых изменений и нацеливании лидеров на те элементы организации, изменение которых приведет к желаемым улучшениям. Следует также отметить, что в данной модели OP представляется как управленческий процесс, т. е. OP выделяется в отдельный вид деятельности, для которого характерна непрерывность, постоянность, соответствующие типы управления и роли участников.

Для настоящей работы, крайне важно отметить, что представленная модель не является универсальной, с точки зрения области применения (см. рис. 1.3), поскольку на причинно-следственную цепочку будут влиять, по мнению самих авторов, национальные различия. Авторы находят такие различия, например, в работе в командах в США и Великобритании. Для российских компаний, вероятно, такие отличия еще более существенны, учитывая разность культур, языка, практики менеджмента и др. и, следовательно, требуется адаптация модели к конкретным условиям.

В рамках моделей OP выделим эволюционную по типу изменений и целевую по содержанию (см. рис. 1.3) модель “Всеобщего управления качеством” или TQM (Total Quality Management) [Juran, 2010]. В TQM рассматривает OP как последовательное эволюционное развитие организации через принятие и применение ряда принципов [Деминг, 1994] : ориентация на потребителя, вовлечение персонала, процессный подход, принятие решений на основе фактов, постоянное улучшение и др. К особенностям TQM можно

отнести внимание к человеку в организации, его потребностям, мотивации и его гармоничному развитию, что позволяет применять модель без особого сопротивления со стороны персонала. C другой стороны, TQM не содержит четкой методологии проведения ОИ как процесса (за исключением цикла Шухарта-Деминга), с указанием этапов, методов управления изменениями и т.д.

В период развития информационных технологий (80-90 годы 20 века), динамичного изменения внешней среды, потребовалось существенное изменение многих бизнес-процессов в организациях, а также ключевого требования к изменениям - скорости их проведения. В СВЯЗИ C этим, дальнейшее развитие ОИ связано с менеджериальными моделями изменений революционного типа (рис. 1.3), направленными на быстрые и кардинальные изменения.

Пример такой модели - модель изменения бизнес-процессов предложенная Хаммером и Чампи в работе “Реинжиниринг бизнес- процессов” [Хаммер, 1997]. В модели реинжиниринга, изменения рассматриваются как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы” [Хаммер, 1997]. Таким образом, в качестве объектов изменений выступают процессы организации, в отличие от подхода организационного развития, где объектом выступает культура организации. Практика использования подхода показывает трудность его применения из-за акцента на технические аспекты в ущерб социальной системе организации, что проявляется в сопротивлении персонала изменениям. Также, стоит отметить высокие риски реинжиниринга, если речь идет не об отдельных процессах, а системе процессов или организации в целом.

К менеджериальным по доминирующей научной основе и комбинированным с точки зрения содержания ОИ (рис. 1.3) можно отнести

зо

модель Шесть сигма, разработанную в 80-е годы в компании Моторола как способ радикального снижения потерь и повышения прибыли через улучшение качества процессов компании. В основе логики проведения изменений лежит модифицированный цикл Шухарта-Деминга PDCA, рассмотренный выше, а в качестве методов доминируют статистические методы на основе модели улучшения процессов, предложенной В. Шухартом [Shewhart, 1939] и используемые в TQM. Важно отметить наполнение модели, в отличие от TQM, организационной составляющей в виде строгой поддерживающей структуры участников проектов по улучшению процессов с указанием их численности и функций, а также многоуровневой системы подготовки вовлекаемого персонала по установленной программе с присвоением соответствующего статуса (по аналогии с системой поясов в единоборствах).

В настоящее время подход Шесть сигм представлен в виде международного стандарта, состоящего из двух частей: 1) ISO 13053-1:2011 Количественные методы в процессах улучшения - Шесть Сигма. Часть 1 Методология DMAIC (Quantitative methods in process improvement — Six Sigma. Part 1: DMAIC methodology); 2) ISO 13053-2:2011 Количественные методы в процессах улучшения - Шесть Сигма. Часть 2 Инструменты и техники (Quantitative methods in process improvement — Six Sigma. Part 2: Tools and techniques).

В сравнении с другими моделями, Шесть сигм представляет продуманную, структурированную и отработанную схему улучшения процессов с применением математического аппарата. Вместе с тем, в отличии от модели индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина [Burke, 1992] и TQM, Шесть сигм не рассматривает аспект культурных преобразований компании и её системы менеджмента, а лишь надстраивает на имеющиеся механизмы управления организацией дополнительную проектную структуру. В связи с этим, для российских компаний прежде чем применять данную модель, необходимо оценить

соответствие корпоративной культуры и системы управления модели Шесть сигма и риски, вызванные противоречиями между ними.

В связи с этим, высшее руководство и/или собственники компаний, нуждающихся в ОИ, должны решить ряд важных вопросов: 1) с чего начать преобразования - с революционных изменений для получения быстрых результатов, или вопросов корпоративной культуры и эволюционного изменения предприятия и системы менеджмента; 2) как соединить две задачи: получение быстрых результатов и создание основы для будущего успеха и в итоге - конкурентоспособной компании. 3) какую именно модель ОИ выбрать, учитывая их многообразие и недостатки каждой.

Частично, в ответ на эти вопросы в 90-е годы публикуется ряд комбинированных, с точки зрения научной основы (рис. 1.3) и универсальных по области применения моделей ОИ [Н.Тичи, 1990; Гуияр, 2000; Коттер, 2003].

В частности Н.Тичи и М. Деванна, Франсис Ж. Гуияр и Джеймс И. Келли подходят к преобразованию организации и CM как с точки зрения изменения бизнес процессов, так и социальной системы. В работе Н.Тичи и М. Деванна “Лидеры реорганизации” [Тичи, 1990] процесс изменений представлен как “драма в трех действиях”: осознание необходимости обновления, создание нового видения, институционализация изменений. Здесь, очевидно, основа, в виде трех этапов изменений организации как социальной системы, предложена под влияние работ К. Левина. Несмотря на оригинальную форму изложения по аналогии с пьесой, в работе ОИ рассмотрены системно, как с точки зрения изменения организации, так и отдельного человека в ней, рассматриваются управленческие, технические, а также культурные проблемы преобразований. Вместе с тем, пользуясь терминами и аналогиями авторов, использовать предложенный сценарий в российских компаниях без его адаптации вряд ли удастся, учитывая, что и “декорации” и “действующие лица” и их “диалоги” будут отличаться от авторских. Кроме того, по признанию самих авторов, суждения, приведенные

в их работе нуждаются в эмпирической проверке и сводятся лишь к гипотезам.

Модель преобразования организации предложенная Франсисом Ж. Гуияром и Джеймсом Н. Келли [Гуияр, 2000], представляет собой синтез двух подходов: организационного развития и реинжиниринга. Авторы вводят понятия “биологическая корпорация” и “биореинжиниринг” и переходят от механистического описания организации к ее описанию как живого организма. Они определяют изменение организации как “организованное перепроектирование генетической архитектуры компании”, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: “рефреймингу”, “реструктуризации”, “оживлению” и “обновлению”. Каждое из них в свою очередь разбивается еще на три. К достоинствам модели можно отнести ее структурированность с содержательной точки зрения и подробность описания каждого выделенного направления изменений, подкрепленное массой примеров. К недостаткам можно отнести неопределенность с организационной, процессной точки зрения на ОИ. В работе указаны лишь элементы преобразований без четкого описания очередности (последовательности) их задействования. Таким образом, данная модель нуждается в развитии технологичности проведения указанных преобразований, доведении её до методики.

Модель профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера [Коттер. 2003], базируется на истории реформируемых организаций и идеях В. Бурка и Г. Литвина, рассмотренных нами выше. Автор также четко разделяет понятия лидерство и управление. Под управлением или администрированием Коттером понимаются “последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешения проблем. Лидерство - это последовательность действий,

нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи лидеров входит формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования для их мобилизации, направленной на преодоление препятствий ради осуществления намеченного” [Коттер, 2003]. Изучение примеров успешной трансформации позволил обнаружить Коттеру две существенные закономерности. “Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров, поскольку одного хорошего администрирования совершенно недостаточно” [Коттер, 2003].

Дж. Коттер предложил в развитие принципов преобразований, последовательность из 8 этапов организационных изменений, включающие:

1. “внушение людям необходимости перемен”,

2. “создание команды реформаторов”,

3. “разработку нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания”,

4. “пропаганду новой концепции будущего”,

5. “создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях”,

6. “получение скорых результатов”,

7. “закрепление достигнутых успехов и углубление перемен”,

8. ‘укоренение изменений в корпоративной культуре” [Коттер, 2003].

Здесь следует отметить, что автор достаточно подробно описывает этапы преобразований, условия перехода от одного к другому, а также приводит ключевые факторы успеха и основные проблемы изменений и их решение. Отдельное внимание уделяется получению быстрых результатов для мотивации к продолжению преобразований.

Также, в своей работе “Впереди перемен”, Коттер выделяет восемь распространенных ошибок, допускаемых при проведении изменений:

1. “избыток самоуспокоенности”;

2. “неумение создать влиятельную команду реформаторов”;

3. “недооценка умения формулировать конечные цели”;

4. “отставание пропаганды видения в 10, 100 и более раз”;

5. “блокировка препятствиями нового видения”;

6. “отсутствие ощутимых быстрых успехов”;

7. “преждевременное празднование победы”;

8. “изменения не укореняются в корпоративной культуре” [Коттер, 2003].

На основе модели Дж. Коттера немецкие исследователи К. Фраилингер и И. Фишер [Фрайлингер, 2002] разработали 10 -ти ступенчатый процесс изменений, добавив 2 новых шага - “формирование проектной группы” и “петли обратной связи”.

Таким образом, авторы дополнили подход Коттера к ОН, представив изменения как итерационный процесс, допускающий пересмотр или повторение любого из пройденных шагов. Несмотря на исчерпывающие ответы на поставленные в работе вопросы ОН и обращение авторов к примерам и исследованиям в своей стране (Германии) как и Коттер, они не выделяют особенности изменений в конкретных ситуациях, в определенных культурологических условиях.

Проанализировав различные модели ОН с учетом времени и условий их появления, можно выделить три этапа развития данного направления (см. рис. 1.4):

1. с 30-х по 60-е годы 20 века;

2. с 60 -х по 90 -е годы 20 века;

3. с 90 -X- по настоящее время.

Первый этап связан с выделением ОН как отдельного направления из различных наук (философии, психологии, социологии, менеджмента) и

формированием на их основе направлений ОИ. В период с 60 -х по 90 -е годы (второй этап) проходило накопление различных моделей ОИ в рамках сформированных направлений, заполнивших поле основных классификаций ОИ (рис. 1.3). Назовем их:

• целевые (отвечают на вопрос “что является целью преобразований?”) и процессные (отвечают на вопрос “как провести преобразования?”);

• эволюционные и революционные;

• социопсихологические, биологические (модели ЖЦО), менеджериальные.

Также выделены основные участники изменений: заинтересованные стороны, лидеры, менеджеры, консультанты, агенты изменений, участники команд, персонал организации; определены их роли.

C 90-х годов 20 века по настоящее время развиваются комплексные модели, сочетающие в себе несколько аспектов ОИ: целевую и процессную составляющие, революционные и эволюционные элементы; использующие как механистическое, так и биологическое представление организации.

Каждая из рассмотренных моделей описывает изменения с акцентом на определенные аспекты, при этом претендуя на универсальность применения. Задача изменений часто представляется как интернациональная, в подтверждение этому приводятся примеры решений проблем ОИ в компаниях из разных стран. Нужно отметить, что ни одна модель подробно не рассматривает культурные, исторические, географические, политические особенности ОИ, но при этом некоторые авторы [Burke, 1992; Адизес, 2007] признают из наличие и значимость.

В связи с этим, авторская позиция заключается в необходимости рассмотрения ОИ, дополнительно к выделенным классификациям, также и с точки зрения области применения (рис. 1.3). В частности, предлагается различать универсальные модели ОИ и учитывающие особенности конкретной страны, культуры, отрасли (рис. 1.4).

В России изучение ОИ только начинается и еще не предложены аналогичные зарубежным по уровню проработки модели, ориентированные на особенности отечественных компаний. Среди российских исследователей можно выделить работы Пригожина А.И. [Пригожин, 2003], Филоновича С. Р. [Филонович, 2005], Широковой Г. В. [Широкова, 2009] и др.

Таким образом, основываясь на хронологическом анализе процесса развития OH (рис. 1.4), и на предложенной многокритериальной классификации моделей OH (см. рис. 1.3), можно предположить, что дальнейшее рассмотрение OH перейдет из русла универсальности в изучение особенностей проведения преобразований в различных культурах, странах, отраслях (см. рис. 1.4).

Очевидно, что Россия и российские компании имеют свои характерные черты и, следовательно, нуждаются в специальных моделях ОИ, с уникальными методологическими элементами, разработать которые еще только предстоит.

1.3