Исследование практики изменений систем менеджмента на российских предприятиях

Вначале рассмотрим CM как объект изменений с точки зрения её составляющих элементов. Для их выделения возьмем за основу определение СМ, принятое международной организацией по стандартизации ИСО, где в качестве таких элементов рассматриваются 1) организационная структура управления, 2) процессы, 3) методы, 4) персонал, 5) материальные, информационные, финансовые ресурсы и др.

Исходя из предложенных выше определений конкурентоспособности и СМ, следует, что CM разрабатывается с целью выполнения регулярной деятельности по преобразованию потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в определенные ценности для них (например, продукцию, услуги, прибыль, рабочие места). Она обеспечивает тем самым достижение некоторого уровня удовлетворенности этих сторон и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.

Выделив составляющие СМ, перейдем к рассмотрению её функционирования посредством модели, приведённой на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Модель системы менеджмента предприятия (составлена автором на основе модели в [ISO 9004, 2009].

Прежде всего, на предприятие и его CM оказывает влияние надсистема, представленная культурной средой со своими особенностями и соответствующими ценностями, нормами, определяющими контекст в котором функционирует предприятие. Для целей проведения изменений CM российских компаний ограничимся культурными особенностями, присущими стране в целом, понимая, что существуют также отличия внутри страны. C внешней средой предприятие связано через заинтересованные стороны, которые вначале предъявляют требования к результатам деятельности организации и являются поставщиками ресурсов, а в конце получают в обмен на них соответствующие ценности.

процесс с точки зрения собственников, то требования могут быть выражены в уровне доходности бизнеса и стоимости компании на рынке, а ресурсы - в виде переданных в управление активов. Высшее руководство организации отвечает за их преобразование в прибыль, дивиденды, увеличение стоимости компании и, как следствие, удовлетворенность собственников, её конкурентоспособность по сравнению с другими объектами инвестирования.

Высшее руководство организовывает достижение поставленных целей посредством СМ. Ответственность за разработку СМ, её соответствие целям собственников, а также потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон несет высшее руководство предприятия. Для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в рамках CM разрабатываются её основополагающие элементы: цели организации, принципы, методы менеджмента, которые детализируются, при необходимости, в соответствующих управляемых подсистемах (рис. 2.1). Количество и состав таких подсистем зависит от размера предприятия, видов деятельности, требований заинтересованных сторон, структуры управления. На рисунке 2.1 подсистемы выделены по объектам управления: персонал, продукция, финансы, информация, процессы и операции. Другие возможные

подсистемы по объектам управления

обозначены как “подсистемы

менеджмента N”.

Как известно, для достижения

целей организации, решения

управленческих задач и выполнения руководство выбирает ряд принципов менеджмента [Поршнев, 2000]. Под принципами менеджмента будем понимать основные исходные положения, которые официально сформулированы высшим руководством компании как основа при принятии управленческих решений. В качестве таких положений могут выступать, например, авторские принципы Ф. Тейлора [Тейлор, 1991],

функций управления высшее

А. Файоля [Файоль, 2001], Э. Деминга [Деминг, 1994] и др., а также установленные в международных стандартах по системам менеджмента [ISO 9000, 2005], разработанные внутри организации или комбинации из

перечисленного.

Под методами менеджмента понимается совокупность подходов, способов, приемов осуществления управленческой деятельности для постановки и достижения её целей [Поршнев, 2000].

Для определения текущего состояния CM российских предприятий автором было проведено соответствующее исследование. Цель исследования - выявить качественные характеристики и особенности действующих CM крупных российских промышленных предприятий. В качестве критериев оценки CM выступали требования международных стандартов ISO серии 9000 [ISO 9001, 2008; ISO 9004, 2009], модель делового совершенства [Конти, 2000], формализованные требования потребителей (CSR - Customer- Specific Requirements) - производителей оригинального оборудования к действующим и потенциальным поставщикам [OEM, 2012] как наиболее распространённые во взаимоотношениях В2В. Соответствие CM предприятия данным критериям является одним из условий заключения контрактов с российскими и зарубежными потребителя при взаимоотношениях в цепи поставок. К дополнительным данным, получаемым в результате исследования относятся количественная оценка качества и эффективности процессов предприятия.

Для проведения исследования были выбраны крупные (с численностью персонала более 1000 человек) постсоветские предприятия обрабатывающей промышленности (приложение 3), прошедшие акционирование. К российским отнесены предприятия, находящиеся и зарегистрированные на территории России, управляемые российскими менеджерами, большая часть капитала принадлежит российским собственникам. Исследования проводились в центральном, северо-западном, приволжском, уральском,

сибирском федеральных округах. Отрасли промышленности, участвовавшие в исследовании: черная и цветная металлургия, металлообработка и машиностроение (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Число предприятий по видам экономической деятельности, участвовавших в исследовании (обрабатывающие производства)

Схема проведения исследования, условия и применяемые методы описаны в приложении 7 настоящей работы и соответствуют методологии, изложенной в международном стандарте по проведению аудитов CM [ISO 19011, 2011]. Исследование проводилось в период с 2008 по 2013 годы.

К основным результатам исследования относятся: 1) выявленные характеристики и особенности CM выбранной группы предприятий (см. 2.2.1 настоящей работы); 2) оценка показателей деятельности выбранной группы предприятий в сравнении с требованиями международных стандартов по CM и ведущих компаний мира к своим поставщикам (таблица 2.2).

В результате исследования установлено, что характеристики CM большинства исследованных предприятий (94%) не соответствуют выбранным критериям (основные статистические характеристики выборки приведены в приложении 7). Характеристики деятельности предприятий с точки зрения различных заинтересованных сторон также не соответствуют выбранным критериям (таблица 2.2). Из таблицы видно, что по всем перечисленным показателям имеется существенное отличие их текущих

значений в выделенной группе предприятий от мирового уровня, зафиксированного в [OEM, 2012]. При этом, по измеряемым показателям выявлено не только количественное, но и качественное отличие. Так, например, уровень мотивации и вовлеченности сотрудников в большинстве исследованных предприятий определяется в основном через соблюдение дисциплины, выполнение установленных требований, в то время как современные модели менеджмента [ISO 9004, 2009; Конти, 2000; OEM, 2012] используют такие показатели, как количество предложений по улучшению, поступающих от работников, число вовлеченных в команды по улучшению деятельности.

Таблица 2.2 Сравнительная оценка показателей деятельности предприятий.

Основываясь на роли СМ, задачу повышения конкурентоспособности предприятия, поставленную в п.1.1 данной работы, предлагается решать через изменение СМ, в рамках которой разрабатываются цели и обеспечивается их достижение (см. рис 2.1). При этом, очевидно, что это не единственный способ повышения конкурентоспособности, учитывая влияние внешних факторов. Однако, в данной работе предлагается сконцентрироваться на внутренних факторах, определяющих конкурентоспособность, таких как система менеджмента: управляющая подсистема и управляемые ею подсистемы.

Обратимся к опыту проведения изменений сложившихся CM в российских компаниях. Здесь и далее под изменением CM рассматривается процесс, объединяющий различные способы вмешательства в CM с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Как показало непосредственное наблюдение за процессами изменений CM в более шестидесяти компаниях, функционирующих на территории РФ в 2008 - 2013 годах (см. приложение № 3), все предприятия объединяет одна общая задача - повышение конкурентоспособности. Вместе с тем, их отличает выбор объектов изменений для её решения. Исходя из этого, ОИ можно разделить на 3 группы на основе объектов изменений (рис 2.2):

1. ОИ через совершенствование отдельных процессов компании без изменения существующей системы менеджмента;

2. ОИ через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы);

3. ОИ через изменение системы менеджмента (управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы.

Рис. 2.2 Классификация ОИ по объектам изменения

Критический анализ основных этапов и логики изменения CM в каждой из выделенных выше групп представлен в Приложении 4.

Очевидно, что в зависимости от целей ОИ должен выбираться и подход к их проведению. Так, успешная компания в настоящем, для сохранения конкурентоспособности (лидерства) в будущем может выбрать путь небольших изменений через совершенствование отдельных процессов. Если организация проигрывает в одной из областей конкурентной борьбы, на одном из рынков (см. рис. 1.1), то ОИ могут ограничиваться изменениями в соответствующей подсистеме менеджмента.

Однако, низкая конкурентоспособность российских компаний в целом на мировом рынке, как было показано в и. 1.1 настоящей работы, говорит о необходимости радикального повышения результативности и эффективности их деятельности по многим направлениям, а также повышения удовлетворенности заинтересованных сторон.

Таким образом, для большинства российских компаний требуются изменения не только в процессах и отдельных подсистемах, а в первую очередь на уровне управляющей подсистемы в части постановки целей,

выбора принципов и методов менеджмента, управления подсистемами и их взаимодействием. Далее, ОИ, специально организованные и проводимые для перевода объекта в качественно новое целевое состояние будем называть преобразованиями. Преобразования, где объектом выступает CM (её управляющая и управляемые подсистемы) будем называть преобразованиями СМ.

Далее сформулируем цель преобразований CM российских предприятий для последующей разработки методологии их проведения.

2.2