<<
>>

3.2. Формы и модели осуществления лидерства в процессе слияний.

Лидерство — это один из важных элементов социальных

взаимоотношений между рабочими группами в процессе слияний и поглощений. Именно в период проведения столь существенных организационных изменений группы нуждаются в лидерах, а лидеры — в последователях.

В данном параграфе отражены некоторые из наиболее важных вкладов в теорию лидерства, а также приводятся некоторые примеры применения данных теорий на практике, на основе которых сформулированы выводы о значении и основных формах осуществления лидерства при проведении организационных изменений, в том числе в процессе слияний.

Лидерство относится к одной из тех концепций, которая нашла отражение в работах многих ученых. Но лишь некоторые из них смогли дать ей определение. Однако в качестве рабочего определения можно предложить следующее:

Лидерство в организациях — это динамичный процесс работы в группах, посредством которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной организации имеет влияние над другими членами группы, которые без всякого принуждения действуют во • • благо достижения целей и задач группы25.

В данном определении заключены некоторые важные признаки лидерства:

Лидерство — это динамичный процесс, влияние на которое оказывает постоянный пересмотр требований, предъявляемых к задачам, сама группа и отдельные ее члены. Выводом из этого служит то, что лидерство не универсально, и для того чтобы быть эффективным лидером, необходимо

25 Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях- М.: ООО «Вершина», 2004

придерживаться разных концепций поведения.

Лидерство далеко не всегда ограничивается ролью одного человека, и в группе может быть несколько лидеров. Обычно формальный лидер — менеджер, назначенный на руководящую должность, — номинально берет на себя руководство всей группой. Но на практике он или она не всегда могут быть неформальными лидерами.

Некоторые лидеры — это всего лишь марионетки, и, по мнению Минцберга, свои обязанности руководителя такие люди выполняют добросовестно. Что важно, так это то, что тот, кто имеет влияние в группе, — тот и лидер.

Основная задача лидера — развивать стремление членов группы к достижению целей. В официальных группах, таких, как производственные команды, цели устанавливаются в основном, если не сказать

преимущественно, высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами по работе, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или всеобщего консенсуса. В любом из двух случаев задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла.

Лидерство проявляется, и на лидерство оказывает влияние некоторая группа обстоятельств. Эти обстоятельства создают организационные рамки лидерства, и, как замечает Фидлер, существенно определяют ту степень влияния, которой обладает лидер.

Исследования, проведенные в течение последних 30 лет, свидетельствуют о том, что существуют как минимум четыре ключевых переменных, анализ которых определяет лидерство. К таким переменным относятся:

Черты лидера (профессионализм, мастерство, отношение к окружающим).

Природа задачи или целей.

• 3. Характер группы или команды.

4. Внутренний климат, или культура организации. Как следует из диаграммы на рис. 3.1, каждая из четырех переменных находится в тесной взаимосвязи с другими.

Черты лидерства

Природа задачи

Характер команды

Организационный климат

Рис.<div class=

3.1. Ключевые переменные лидерства" />

Рис. 3.1. Ключевые переменные лидерства

Большинство современных исследователей полагает, что ситуационный подход в теории лидерства — наиболее вероятный способ достижения эффективного равновесия между интересами команды, природой задач, параметрами организационного климата и давлением, оказываемым ситуацией или организацией в контексте ее составляющих. Ситуационный подход с позиции лидера — это адаптация его или ее поведения к условиям ситуации. Безусловно, такой подход делает лидерство несколько проблематичным в реальной действительности. Сколько людей способны к такому типу гибкости или адаптации? Рассмотрим каждую из ключевых переменных лидерства в деталях, начиная с основных черт лидера.

Самые первые работы, посвященные теме лидерства, фокусировались

на личных качествах или особенностях лидера. Если рассуждать согласно данному подходу, то секрет лидерства заключается в некоторых природных качествах лидера, обладать которыми могут только избранные члены общества. На самом деле, поскольку большинство ведущих представителей теории управления, такие, как Генри Файоль и Фредерик Тейлор, являли собой личности незаурядные и преуспевающие в бизнесе, неудивительно, что личные качества были в центре внимания. Безусловно, личные качества — или «харизма» — могут играть некую роль в проявлениях лидера. Однако все то многообразие черт лидера, классифицированных представителями так называемых теорий характерных черт (trait theories), только в 5% реальных случаев имеют под собой основание. Именно это было доказано Хенди, ф который проанализировал более 100 работ, посвященных теме лидерских

качеств, вплоть до 1985 г. и сопоставил их с реальной практикой. На основании этого анализа он сделал вывод, что харизматическое лидерство, в основе которого лежат врожденные особенности или качества, не может служить базой для сколь угодно правдоподобной теории лидерства.

Такие качества слишком редки и являются скорее исключением из правил.

Начиная с 1950-х гг. предметом большей части исследований по теме лидерства стало поведение или стиль лидера. Если лидерство определяется не столько личными качествами, то, можно сделать вывод о том, что возможно, оно зависит от того, каким образом лидер проявляет себя. Последователи такого подхода были названы «теоретиками стилей лидерства» (style theorists). Непосредственное влияние на их работу оказали ранние исследования Левина, Липпитта и Байта (1939), в которых рассматривалось влияние трех разных стилей лидерства на объективные показатели групп в лагере для мальчиков. Было обнаружено, что как в случае достижения целей, так и всеобщего удовлетворения демократичный стиль воспринимался лучше деспотичного стиля или стиля невмешательства. В 0 работах теоретиков стилей лидерства для объяснения лидерства, стилей

лидерства и лидерской эффективности были выделены две диаметрально противоположные грани, такие, как автократия — демократия или доминанта интересов персонала — доминанта интересов организации. Во-первых, давайте остановимся на понятии эффективности лидерства, а затем продолжим, классифицировав стили лидерства на основе некоторых работ представителей классической теории лидерства.

Эффективность лидерства или его успех характеризуются достижением следующих результатов:

Достижением организационных целей

Достижением высокой степени соучастия и понимания данных целей группой сотрудников.

ф 3. Достижением высокого уровня удовлетворенности членов группы.

Анализируя тему эффективности управления можно выделить три типа эффективности:

Видимая эффективность — то есть ситуация, в которой все видимые признаки свидетельствуют о том, что руководитель эффективно справляется со своим делом, буквально горя на работе, но в действительности оказывается, что его или ее достижения обманчивы.

Личная эффективность — ситуация, в которой руководитель достигает своих личных целей, не имеющих ничего общего с целями организации.

Лидерская эффективность — ситуация, в которой лидер воодушевляет своих последователей на достижение целей группы.

Понятие лидерства в том плане, в котором мы рассматриваем его в диссертационной работе, имеет большее отношение к лидерской эффективности, определенной выше. Другими словами, в данном определении значение придается тому, какой результат лидер должен иметь Ф на выходе т.е. по окончании проведения процедуры слияния (проведения

организационных изменений), нежели тому, какими качествами он должен обладать на входе. Достижение организационных целей доминирует над достижением индивидуальных целей. Важную роль приобретают личные взаимоотношения между лидером и его или ее группой. Тот подход, который использует лидер к людям и задачам в определенной ситуации, обычно называется стилем лидерства. Существует несколько наиболее известных исследований стилей лидерства. Краткая информация о данных исследованиях представлена далее.

В ряде исследований, проведенных в начале 1950-х гг., в США Ренис Ликерт и его коллеги анализировали поведение руководителей как высокопроизводительных, так и низкопроизводительных рабочих групп, ф Исследование было посвящено тому, насколько возможно

определить наиболее значимые способы поведения, приводящие к оптимальному стилю лидерства. Исследователи отметили, что руководители групп с высокой производительностью в своей работе придерживались ориентации на интересы членов своей группы. Это означает, что они придавали существенное значение взаимоотношениям внутри группы, ориентировались в меньшей степени на прямое подчинение и поощряли участие в процессе принятия решений. По сравнению с ними руководители групп с низкой производительностью были склонны к более авторитарному поведению и большее

внимание уделяли достижению производственных задач, чем потребностям своего коллектива.

По нашему мнению, эти два подхода представляют собой два противоположных полюса единого целого. Поэтому стиль руководства может характеризоваться ориентацией на персонал или ориентацией на задачи (рис. 3.2.). Что касается членов группы, то они, безусловно, предпочитали работать под руководством лидера, который # ставил их интересы превыше задач компании. Такой подход сам по себе

оказывал благотворное влияние на производительность самих групп.

Высокопроизводительные группы Низкопроизводительные группы

Ориентация па потребности персонала Ориентация на задачи

Рис.3.2. Взаимосвязь между стилем руководства и производительностью

Исследование стилей лидерства было продолжено в 1950-х гг., но уже # с несколько другой точки зрения, отличающейся от изложенной выше (так

называемая Мичиганская школа). Основой работ представителей Огайской школы (Стогдил и Куне) послужил опросный лист из 150 вопросов. Целью опроса стало описание лидерского поведения. После анализа ответов на вопросы было выделено два отличительных поведения лидера — один акцентировал внимание на взаимоотношениях и чувствах людей и был охарактеризован исследователями как «уважение интересов персонала», а другой подчеркивал значение организационных задач и получил название «реализация организационных правил и процедур». Анализ также свидетельствует, что в отличие от вывода представителей Мичиганской школы два обозначенных стиля находятся в двух разных плоскостях. Другими словами, поведение лидера можно измерить как в плоскости «уважения персонала», так и в плоскости «реализации организационных правил и процедур» (рис.3.3.).

Отсюда можно сделать вывод, что удовлетворение персонала было гораздо выше под руководством лидеров, которые обладали высокой отметкой по шкале «уважения интересов персонала».

Низкая реализация организационных правил и процедур/ высокое уважение интересов персонала

Высокое

Высокая реализация организационных правил и процедур/ высокое уважение интересов персонала

Уважение интересов персонала

Низкая реализация организационных правил и процедур / низкое уважение интересов персонала

Низкое

Высокая реализация организационных правил и процедур / низкое уважение интересов персонала

Низкая

¦> Высокая

Реализация организационных правил и процедур Рис. 3.3. Матрица Огайо

Отражая вопросы лидерства и мотивации в условиях работы, еще один американский исследователь Дуглас МакГрегор взял за основу доступные исследования об организациях и проанализировал современную практику и политику управления. Его выводы свидетельствовали о том, что существует два противоположных типа поведения людей и их подходов к управлению. Каждому из двух вариантов он дал заведомо нейтральные определения — «теория X» и «теория У». Заслуга МакГрегора заключается в том, что он первым привлек внимание к двум противопоставленным друг другу взглядам на управление. Предположения, лежащие в основе каждого из двух подходов, объясняются далее.

Теория X базируется на предположениях, что:

1. В среднем каждый человек имеет врожденное отвращение к работе и будет по возможности избегать ее.

Поэтому для того, чтобы заставить людей действовать, необходимо применить по отношению к ним принуждение, контроль, руководство и угрозу наказания.

Как правило, люди любят, когда ими руководят, стремятся избежать ответственности, имеют весьма скромные амбиции, ставя превыше всего собственную безопасность.

Данные предположения находят подтверждение в научной теории управления. Они во многом схожи с поведением, ориентированным на выполнение задач и описанным в работах представителей Мичиганской школы. Много общего также прослеживается с поведением, направленным на реализацию организационных процедур и правил и определенным в ф работах представителей Огайской школы. По мнению МакГрегора, такой

тип поведения был свойственен экономике 1960-х гг. И можно с определенной степенью уверенности отметить, что ситуация с тех пор несильно изменилась. По сей день существует безграничное количество правил, которым подчинены сотрудники организации. И руководители высшего звена здесь не исключение.

Предположения, лежащие в основе теории Y, противоположны предположениям теории X и заключаются в следующем:

Затраты определенных физических и ментальных усилий в процессе труда являются настолько же естественными, как игра и отдых.

В обычной ситуации человек действует не только под угрозой наказания и контроля, но также обладает самомотивацией и самоконтролем.

Работа может вызвать внутреннее удовлетворение человека.

В определенных условиях люди не только принимают на себя ответственность, но и активно ищут ее.

Людям свойственны воображение, изобретательность и творчество в поисках решения организационных проблем.

® Предположения теории Y основываются на воззрениях, свойственных

руководителю-гуманисту, который характеризуется оптимизмом в отношении взглядов и навыков людей. Такой подход во многом близок классификации лидерства с позиций «уважения интересов персонала».

Точка зрения МакГрегора отражала его личное восприятие окружающего мира и не являлась результатом исследований. Его теория нашла применение в практике управления, нежели чем послужила оплотом для дальнейшей исследовательской работы. Основным недостатком теории X и теории Y является то, что по своей природе они противопоставляются друг другу. Мотивацию руководителя можно объяснить либо по теории X, либо по теории У. В современных работах, например исследованиях теоретиков ситуационного подхода, теория X далеко не всегда ф представляется единственно верной альтернативой безусловно менее

привлекательной теории Y. Каждый из данных подходов имеет право на существование, но будет ли один подход превалировать над другим, зависит от обстоятельств.

На наш взгляд более жизнеспособна следующая модель управленческого поведения, которая включает четыре категории стилей управления. Классификация таких стилей определена в виде четырех систем: от системы 1 до системы 4.

Система 1 — Эксплуатационно-авторитарная

В такой системе вся власть сосредоточена на высшем уровне, а на нижестоящие уровни спускаются директивы. Зачастую используется метод угроз и наказаний. Коммуникации не развиты, а работа в группах отсутствует вообще. Производительность в таких системах посредственная.

Система 2 — Благожелательно-авторитарная

Во многом аналогична системе 1, но с дополнительными возможностями в области консультаций и делегирования полномочий. Эффективность выше, но достигается ценой определенной отстраненности и текучести кадров. • Система 3 — Консультативная

Определение целей и задач происходит после обсуждения с подчиненными. Возможны коммуникации как «сверху-вниз», так и «снизу- вверх». Поощряются некие элементы групповой работы. Системе вознаграждений отдается большее предпочтение, чем системе угроз. Производительность в целом неплохая.

Система 4 — Соучаствующая

Эта система представляет собой идеальный вариант. Основной ее особенностью является соучастие, которое приводит к тому, что организационные цели воспринимаются как свои личные. Коммуникации приветствуются. Преследуются цели гораздо более высокого уровня. Производительность в такой системе самая высокая по сравнению с ф остальными.

Все четыре системы — эта некая вариация между стремлением к достижению задач и стремлением к достижению потребностей персонала, описанных представителями Мичиганской и Огайской школ. Другая аналогичная модель была представлена Блейком и Моутоном и в оригинальной версии носила название «сетки управленческих решений» (Managerial Grid).

Теория лидерства, развитая в работах Танненбаума и Шмидта, отличаются тем, что они впервые представили стили лидерства как непрерывный процесс, изображенный на рис. 3.4.

Как и многие из их современников, они придерживались двух диаметрально противоположных полюсов. В данном случае такими полюсами выступают «демократизм» и «авторитаризм». Однако предложенная ими модель более гибкая, чем большинство других, и свидетельствует о том, что руководитель имеет выбор в определении стиля лидерства. Они признают, что на данный выбор оказывают влияние ® некоторые силы, в числе которых выделяют личные качества самого

руководителя, его подчиненных и текущую ситуацию. Они рекомендуют придерживаться гибкого стиля лидерства, то есть стиля, определяемого в зависимости от того, как руководитель воспринимает степень воздействия этих трех сил.

Демократизм < >Липфнгаршм

Руководите ль

принимает решение и констагируе т его

Руководите ль

навязывает решение подчиненны м

Руководите ль

расе калы вае то

принятом решении и отвечает на волросы

Руководите ль

предлагает решение в зависимост и от

обстоятельс

ТВ

Руководите ль говорит о проблеме, выслушивае т

предложен» я и

принимает решения

Руководите ль

очерчивает

сферы

полномочий

и просит

группу

принять

решение

Руководитель

разрешает

подчиненным

действовать в

границах

определенных

контекстом

ситуаций

Рис. 3.4. Стили лидерства во времени

.Классификация стилей лидерства Танненбаума и Шмидта нашла применение в развитии управленческих навыков в качестве одного из действенных методов, способствующих тому, чтобы руководители могли задуматься над тем, как сделать свой стиль управления гибким. Упрощенная версия такой классификации, зачастую используемая в процессе обучения,

представлена на рис. 3.5..

^ ;

Демократизм Прерогатива задач

Авторитаризм Прерогатива людей

Ў Ў Т Т

Руководитель: констатирует навязывает консультируется кооперируется делегирует

Рис. 3.5. Классификация стилей управления

Работа Танненбаума и Шмидта послужила катализатором дальнейших исследований в области ситуационных переменных, знания о которых были впоследствии объединены в рамках ситуационного подхода к лидерству. Если говорить в целом, то ситуационный подход — это подход, который определяет лидерство как относительный процесс, то есть «хороший» лидер — это лидер, действующий по ситуации.

Представители так называемой ситуационной теории (contingency theorists) лидерства стали первыми, кто смог отойти от плоской, двухполюсной системы измерения лидерства и перейти к исследованию широкого спектра переменных условий. Впервые термин «ситуационный» был использован ф Фидлером (1967). Краткое описание его вклада в теорию лидерства

приведено далее.

На основе проводимых исследований, Фидлер пришел к заключению, что производительность группы находится в зависимости от поведения лидера, который может варьировать свой стиль поведения, анализируя относительную благоприятность той или иной ситуации. По мнению Фидлера, будет ли ситуация благоприятной или нет, зависит от трех переменных:

Отношения лидера и членов коллектива.

Степени структурированности задач.

Власти и полномочий, которыми обладает человек на данной позиции. Фидлер обнаружил, что эти три переменные могут образовывать восемь

возможных ситуационных комбинаций. Самыми благоприятными из них являлись те, в которых:

Отношения лидера и членов коллектива были хорошими.

Задачи были полностью структурированы.

Полномочия и власть человека на данной позиции были достаточными.

Ф Наименее благоприятные ситуации характеризовались следующими

утверждениями:

Лидер не признавался коллективом.

Задачи были относительно не структурированы.

Лидер обладал недостаточной властью на данной позиции.

Выделяя в качестве отдельной из ключевых переменных власть, которой обладает человек на данной позиции, Фидлер таким образом обозначил важный элемент в ситуационном аспекте лидерства. Это послужило стимулом для целого ряда дальнейших исследований. Хэнди комментирует это так: «Ни один из стилей лидерства, ни одно из его действий, ни один из принципов мотивации не могут работать в ситуации, когда руководитель не обладает необходимой властью». Он полагает, что необходимо ф сосредоточить усилия на определении того, что он называет «неизбежным» в

ситуации лидерства. К таким «неизбежным ситуациям» относятся кратковременные трудности, которые не могут быть преодолены в ближайшее время. Среди них Хенди выделяет:

Параметры группы (размер, состав и т. д.).

Характер задач (тип задач, стандарты производительности и т. д.).

Внешняя среда (нормы поведения, позиция лидера и т. д.).

Другой моделью лидерства, которая придерживается ситуационного подхода, является модель Адаира, которая носит название функционального, или фокусированного на действии, лидерства. Как следует из рис. 3.6. нами выделены три главные переменные лидерства, к которым относятся параметры задач, потребности группы и индивидуальные интересы. Аналогично более ранним работам своих американских коллег Адаир выделяет фактор «задачи» и фактор «людей» в качестве наиболее весомых факторов, но проводит разграничение между людьми в группах и людьми как индивидуальными членами команды.

Рис. 3.6. Функциональная модель лидерства

Параметры задач Потребности группы Индивидуальные интересы Можно утверждать, что адекватный ситуации стиль лидерства предполагает поиск правильного баланса между тремя вышеперечисленными потребностями в свете общей текущей ситуации. Обстоятельства каждой ситуации определяют приоритет, который не обходим лидеру, чтобы каждая из трех переменных была подобрана в нужной пропорции. Эффективным будет тот лидер, который сможет определить для себя этот приоритет и будет действовать в соответствии с ним. Например, в условиях чрезвычайной ситуации (например, при угрозе поглощения) менеджер-руководитель должен ставить безопасность компании, а следовательно и подчиненных ему людей превыше всего. В качестве другого примера можно привести пример создания команды, которая должна провести процесс слияния. Акцент лидера будет сделан на сплочении команды, и внимание будет уделе

но потребностям каждого из ее членов. Таким образом, использование в процессе организационных изменений функциональной модели поощряет гибкий подход к лидерству.

По нашему мнению, одна из основных задач лидера в процессе проведения организационных изменений — постановка задач. Под постановкой задач может пониматься постановка объективных целей для группы, планирование задач, распределение ответственности и определение стандартов производительности. Что касается руководства группой, то здесь подразумевается сплочение команды, развитие каналов коммуникации,

мотивация коллектива, дисциплинарные действия. Другой важной функцией лидера является представление интересов группы в отношениях с другими группами. В качестве элементов воздействия руководителя на отдельных членов группы можно выделить коучинг, рекомендации и мотивацию. Функциональная модель может стать одним из инструментов про грамм обучения руководителей, поскольку она делает акцент на развитии навыков лидерства.

Огромное значение имеет влияние окружения на лидерство. Данное влияние проявляется в виде шести ключевых аспектов:

Власть лидера на данной позиции.

Взаимоотношение между лидером и группой.

Ф 3. Система организационных ценностей и норм то есть корпоративная

культура.

Организационная структура и технологическая база.

Разнообразие задач.

Количество подчиненных.

Лидерство по своей сути — это поиск наилучшего сочетания личных качеств лидера, ожиданий и потребностей подчиненных, структуры задач и окружающей среды, в которой действует организация.

Особый интерес в рассмотрении лидерства в процессе слияния имет тема организационной. Существуют четыре возможных варианта культуры, которые можно классифицировать следующим образом.

<< | >>
Источник: БАРАТЬЯНЦ АЛЕКСЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. 2010

Еще по теме 3.2. Формы и модели осуществления лидерства в процессе слияний.:

  1. 2.1. Источники различных форм капитала коммерческих банков
  2. 5.3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера
  3. 5.3.4. Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла
  4. 5.3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
  5. 3.3. Модель покупательского поведения и процесс принятиярешения о покупке
  6. 3.2. Модель развития рынка сотовой связи в конкурентной среде
  7. Модель ситуационного лидерства Херси - Бланшарда
  8. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла
  9. ВВЕДЕНИЕ
  10. 3.2. Формы и модели осуществления лидерства в процессе слияний.
  11. 2.3.4. Практические результаты применения моделей и методов планирования процесса реализации портфеля проектов
  12. 2. ФОРМЫ И МОДЕЛИ ОБЩЕСТВЕННОГО ХОЗЯЙСТВА
  13. Формы и виды страхования. Участники страхового процесса
  14. Конкуренция: сущность, формы, методы конкурентной борьбы
  15. 2. Модели рынка
  16. 1.2. Особенности обоснования формы эконометрической модели
  17. 8.3. Косвенный метод оценки коэффициентов структурной формы систем взаимозависимых эконометрических моделей
  18. Экономика в форме динамической модели Кейнса как инерционное звено
- Бренд-менеджмент - Инновационный менеджмент - История менеджмента - Коммуникационный менеджмент - Кризисный менеджмент - Менеджмент предприятий - Общие вопросы менеджмента - Организационное поведение - Проектный менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление рисками - Финансовый менеджмент -
- Аудиторская деятельность - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Кредит - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -