Этапы преобразования.

Сообщество в лице своих органов управления распоряжается Фондом формирования и реструктуризации газодобывающей отрасли, источником образования средств которого являются членские взносы участников, а также поступления от взаимозачетных операций, реализации "неликвидов", "непрофильной" собственности и иные не запрещенные законода-

тельством поступления. Прибыль, полученная в результате деятельности Сообщества, не подлежит распределению между его участниками, а полностью направляется на достижение уставных целей.

Основная задача Сообщества на этом этапе - подготовка учреждения "Газодобывающей компании", для чего Сообщество выступает в качестве заказчика выполняемых независимыми консультантами работ по рыночной оценке акций объединяемых предприятий и организаций и формированию уставного капитала компании.

Оценка осуществляется в соответствии со следующими критериями:

объемы реализации профильной продукции;

доля организации на соответствующем рынке;

размер производственных и иных издержек;

оценка бизнеса;

стоимость активов и их загруженность.

На основе полученных данных при согласии учредителей независимые консультанты приступают к формированию уставного капитала газодобывающей компании.

Сообщество участвует в уставном капитале компании оцененными "интеллектуальным капиталом", управленческими "ноу-хау", иными материальными активами.

В дальнейшем, на втором этапе формирования газодобывающей компании, основная задача Сообщества - создание и постоянная модернизация инфраструктуры развития компании.

Основной этап формирования газодобывающей компании - формирование и реструктуризация входящих в объединение дочерних организаций.

С организационной точки зрения холдинг должен иметь не застывшую, а постоянно развивающуюся корпоративную структуру.

связанных бизнесов. Критериями для создания адекватной организационной структуры в конечном итоге служат итоговая эффективность и прибыль-

76

ность бизнеса.

Таким образом, реформирование и реструктуризация будут осуществляться: "вверх" - посредством создания "инфраструктуры развития", обеспечивающей общие функции, в том числе стратегического планирования; "по горизонтали" - посредством формирования устойчивых хозяйственных альянсов - стратегических бизнес-единиц; а также "вниз" - через разукрупнение предприятий с выделением дочерних и зависимых компаний.

В начале второго этапа нужно сосредоточить основные усилия и организационные ресурсы на трех основных направлениях: на финансовом выздоровлении дочерних организаций, реструктуризации их балансовых активов (собственности) и на построении новой системы управления и основе единой "сквозной" идеологии управления бизнесом как для корпорации, так и для отдельной дочерней организации.

Ключевые задачи этапа:

оформление распределения собственности (акций) в общей структуре бизнес-группы;

формирование распределенной системы управляющих воздействий; структурирование денежных потоков, центров формирования прибыли и затрат; мотивация участия в бизнес-группе ключевых персоналий (высших менеджеров).

Вариант кардинального реформирования и реструктуризации дочерних организаций корпорации газодобывающей отрасли может быть реализован через:

выделение материнской компании, владеющей контрольным пакетом акций дочерних организаций и проводящей их реструктуризацию (разделение на полезную" и "бесполезную" части) с целью выделения средств на сформирование и техническое перевооружение отрасли;

управляющей компании, осуществляющей управление всеми видами хозяйственной деятельности на основе единой идеологии, а так же стратегические преобразования.

Завершающий этап (эволюционный). В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т.е.

Рассмотрим направления и формы работ по обеспечению реализации общих функций газодобывающей корпорации.

По определенным направлениям в рамках корпорации совместная деятельность может быть организована на основе целевых и комплексных программ. Программы целесообразно создавать как для "закрытия" проблем, общих для всех организаций компании, так и для достижения определенных целевых показателей в долгосрочной перспективе. Программа может и не преследовать конкретных коммерческих целей, а служить механизмом улучшения общего состояния дочерних организаций, создания стратегических научно-технических заделов на будущее, обеспечения роста конкурентных преимуществ.

Программы разрабатываются в плановом и инициативном порядке и утверждаются органами управления корпорацией в соответствии с установленными процедурами. Программы, предусматривающие обеспечение необ-

ходимыми ресурсами, представляют собой развернутое представление повестки дня, политики и целенаправленной деятельности корпорации по определенному направлению. К таким программам могут относиться:

целевая программа развития людских ресурсов, включая формирование кадрового резерва руководителей высшего и среднего звеньев в соответствии с едиными квалификационными стандартами, общими атте-стационными процедурами и личным рейтингом руководителя;

целевая программа по социальной защите и предоставлению социальных благ для администрации и персонала дочерних организаций, включая улучшение жилищных условий;

целевая программа по созданию эффективного управления издержками дочерних организаций, включая снижение энергопотребления и издержек денежного вращения в рамках компании;

комплексная программа развития инновационного потенциала и тех-нического перевооружения, в том числе проведение НИОКР силами дочерних и сторонних организаций, а также независимых экспертов;

целевая программа внедрения автоматизированных систем управления производственно-коммерческой деятельностью дочерних организаций корпорации, включая управление финансами и налоговыми отчислениями;

целевые программы внедрения систем управления качеством продукции и управления качеством окружающей среды по международным стандартам, включая международную сертификацию продукции, производства и применяемых технологий с целью повышения экспортного потенциала дочерних организаций;

комплексная программа коммерциализации бизнес-идей и инновационных разработок;

комплексная программа взаимного страхования инновационной и инвестиционной деятельности дочерних организаций;

- иные подобные программы по другим направлениям деятельности, признанным руководящими органами корпорации приоритетными.

Программы должны поддерживать и взаимодополнять друг друга, поэтому управление ими должно быть скоординировано по целям, срокам, ресурсам и т.д.

В частности, социальная программа должна поддерживать программу развития персонала, обеспечивая возможность "глубокого маневра" людскими ресурсами в региональном аспекте. Это позволит, например, обеспечить приемлемое жилье и "социальный пакет" для необходимых организации квалифицированных специалистов, долговременное командирование управленцев, проявивших себя в качестве "антикризисных менеджеров", закрепление в дочерних организациях "золотого фонда" работников.

Цели программ должны соответствовать стратегическим целям корпорации.

В идеальном варианте программы должны окупаться и быть прибыльными, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Так, участие в программе "Малая энергетика для городов и поселков России", предполагает не только значительное снижение постоянных затрат на газ, но и получение прибыли на инвестированный капитал при продаже изготавливаемого в ее рамках оборудования.

Поскольку дочерние организации расположены на конкретной территории, н аходящейся под юрисдикцией региональных и местных властей,

программы должны быть "увязаны" с существующими региональными программами экономического оздоровления. В этом случае появляется возможность организации эффективного сотрудничества с территориальной администрацией и интеграции программ корпорации с программами админи-страции с целью доступа к целевым региональным ресурсам, получению налоговых и иных льгот, реструктуризации задолженности организаций в бюджет и внебюджетные фонды, что многократно повышает реализуемость программ корпорации.

В качестве меры переходного периода предлагается разделить функции управления собственностью корпорации, сосредоточив их в материнской компании (будущая штаб-квартира корпорации), и функции хозяйственной деятельности, возложив руководство ею на управляющую компанию. В конечном итоге в результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т.е. на различных уровнях и центрах управления газодобывающей компании.

Один из путей создания эффективной заведомо низкорисковой бизнес-структуры - концентрация активов всех объединяемых дочерних организаций в собственности материнской компании. Основная функция материнской компании - эффективное управление собственностью газодобываю- щей компании.

Управляющая компания также находится в собственности материнской компании, обеспечивая достижение целей корпорации на основе эффективного управления работающими активами и неся все риски хозяйственной деятельности.

Основные задачи и функции материнской компании:

инвентаризация и оценка активов; обеспечение "прозрачности" состояния активов и их движения для руководства, собственников и кредиторов;

выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей компании, бизнес-единицам и различным подразделениям корпорации, а также третьим лицам с целью получения арендной платы не ниже, чем покрытие налога на имущество;

выделение неработающих активов из основных средств, подготовка их к консервации, передаче или продаже;

в ыделение неработающих оборотных активов (фондов, долей в совместных предприятиях, сверхнормативного оборудования, сверхнормативных запасов, неликвидов и др.) для реализации;

формирование программы работ и бюджета, необходимых для поддержания работающих активов.

Первоочередные меры:

инвентаризация и оценка с точки зрения выгодности всех материальных и нематериальных активов с разделением их на работающие и неработающие, прибыльные и убыточные;

перегруппировка "работающих" активов для обеспечения деятельности эффективных производственных, сбытовых, сервисных, инжиниринговых и других бизнес-структур, входящих в стратегические бизнес- единицы;

передача всех неработающих активов в одно-два специализированных дочерних организации для: сохранения консолидированного баланса; продажи, передачи, сдачи в аренду и консервации; использования вырученных средств для погашения кредиторской задолженности; целевого пополнения оборотных средств.

Материнская компания получает за использование собственности фиксированные суммы до выхода на безубыточность и долю маржинальной прибыли после выхода на безубыточное функционирование.