Анализ влияния особенностей систем менеджмента российских предприятий на проведений их преобразований

C точки зрения менеджмента, рассмотренные в и. 1.2 модели ОИ универсальны. Универсальность обусловлена тем, что в любой организации независимо от места положения, национального состава работников существуют такие понятия как “организационная структура”, “департамент” (отдел, подразделение), “рабочее место”, “работники” и отношения между ними, например, “начальник-подчинённый”.

Среди исследований национальной культуры, ее роли в производственных отношениях наиболее известны работы Гирта Хофштеде [Geert H. Hofstede, 2001], Гудкова Л.Д. [Гудков, 2009], Манфреда Кете де Вриса [Врис, 2008], Mopya А. [Моруа, 2005], Шкаратана О.И. [Шкаратан,

2003], Прохорова А.П. [Прохоров, 2002], Сергеевой А.В. [Сергеева, 2006], Розова Н.С. [Розов, 2010],, Эфендиева А.Г. [Эфендиев, 2012] и др.

Исследования Гирта Хофштеде (Geert H. Hofstede) [Geert H. Hofstede, 1993, 2001] являются наиболее цитируемыми и проработанными с прикладной точки зрения. Их можно отнести к макро исследованиям, ставшими классическими, которые направлены на описание национальных культур в границах стран, поиск общих и специфических черт, присущих их усредненному представителю. Не смотря на это, со стороны исследователей модель неоднократно подвергалась критике в части методики проведения эмпирического исследования [Андреева, 2006]. Также, очевидно, приводимые характеристики не позволяют детально описать национальную культуру, учитывая неоднородность её представителей (социальных, национальных, возрастных групп). Тем не менее, следует отметить её полезность и практичность, если учитывать ограничения применения результатов исследования. Для целей данной работы вполне достаточно таких результатов, поскольку требуются не столько точные абсолютные измерения каждой характеристики различных культур, сколько возможность их сравнения друг с другом и выделения особенностей.

Условные обозначения:

PDI - Power Distance (дистанцированность от власти)

IDV - Individualism (индивидуализм)

MAS - Masculinity (мужественность)

UAI - Uncertainty Avoidance (избегание неопределённости)

LTO*- Long-TermOrientation (долгосрочная ориентация)

* По последнему показателю (LTO-“долгосрочная ориентация") данные по России отсутствуют

Рис. 1.5. Сравнение России с Америкой и Японией по характеристикам модели Гирта Хофштеде^[6]

По приведенным, представленным на рисунке 1.5 видно, что Россия схожа с Японией по характеристикам “IDV” (низкая оценка, ближе к “коллективизму”) и “UAI” (высокая оценка). Для планирования и проведения ОИ важно подчеркнуть, что низкое значение “UAI” в России означает стремление к установлению чётких правил поведения, доверие традициям и

устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления.

При проведении ОИ это эти свойства могут стать серьёзным препятствием для преобразований, требующих проявления личной инициативы, приемлемости риска, пересмотра установившихся правил, устоев, спокойного принятие разногласий, иных точек зрения. Таким образом, схожесть оценок России и Японии позволят рассматривать модели и опыт ИО японских компаний для применения в России и, возможно, дальнейшей их адаптации.

C другой стороны, в России нет ни одного близкого значения характеристик с США. Этот факт говорит о необходимости тщательного анализа применимости той или иной американской модели ОИ в российских компаниях и её модификации под наши национальные особенности.

Также на графике видно, что Россия лидирует в характеристике “PDI”, что в модели Хофштеде означает восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством, ожидание и допущение неравномерности распределения власти в обществе и организации вместо построения отношений на основе равенства и уважения к личности. Такое положение на фоне низкой оценки “MAS” говорит о необходимости при проведении ОИ в российских компаниях, предпринять специальных усилия, направив их на активизацию инициативности и творческих способностей сотрудников, взятию ответственности.

Модель Хофштеде можно отнести к внешними по отношению к России исследованиям, что позволяет получить более объективные оценки “со стороны” и провести на их основе сравнение культур.

Также к внешним оценкам культурных особенностей России и их роли в современном промышленном производстве относятся работы Манфреда Кете де Вриса [Врис, 2008] и Александра Mopya [Моруа, 2005]. Их можно отнести к микро исследованиям национальных особенностей в контексте производственных отношений в России.

Так Манфред де Врис, профессор, директор Глобального Центра Лидерства INSEAD в своей работе “Анархист в душе” [Врис, 2008] приходит к схожим выводам с Хофштеде, но с акцентом на особенности российского стиля руководства и лидерства. Выделим, те, которые связаны с задачами нашего исследования как дополнение к характеристикам Г. Хофштеде [Врис, 2008]:

- “процесс имеет большее значение, чем результат”;

- “инициатива и активность на верхних ступенях иерархии и пассивность, ожидание инструкций на нижних”;

- “авторитарное лидерство, авторитарный стиль руководства в организациях, использование принуждения с акцентом на ранги и статусы”;

- “избегание ответственности”;

- “терпение и выносливость”;

- “коллективизм” - подчинение индивидуальных интересов групповым;

- “жертвенность” и др.

Дополнением к приведенному выше перечню может служить работа А. Mopya “Управлять по-русски” [Моруа, 2005].

- “отсутствие конкурентных отношений между подчиненным и его руководителем, между работниками”;

- “наличие двух центров власти: руководство и «община»”;

- “подавление, создание препятствий успешным людям, чужому процветанию”.

Для планирования ОИ в России особенно важно рассмотреть названный Моруа такой специфический центр власти на уровне производственной ячейки, как “община” со своими неформальными правилами, целями, методами, во многом противостоящие формальной

системе управления. Опыт преобразований отечественных компаний подтверждает важность и необходимость работы с “общиной” [Моруа, 2005]

Наряду с зарубежными исследованиями заслуживают отдельного внимания и российские. Наиболее полные и признанные среди них работы О.И. Шкаратана, А.П. Прохорова, А.В. Сергеевой. Н.С. Розова, Филоновича C., Яковенко И.Г, Эфендиева А.Г.

О.И. Шкаратан в своей работе [Шкаратан, 2003], основываясь на исследованиях большого количества российских и зарубежных авторов, таких как Бердяев H., Вебер M., Ключевский В., Тойнби А, Хофштеде Г. и др., обобщает концептуальные подходы, сложившиеся в литературе и выделяет ряд факторов формирования современной российской цивилизации. Выделим те национальные особенности, которые интересны нам в контексте ОН и могут быть использованы при разработке модели ОН [Шкаратан, 2003]:

- “натиск, быстрота, налет, не считаясь ни с какими условиями”;

- “гарантией успеха считается не инструментарий, а мастерство самого работника”;

- “склонностью к новаторству, оригинальным решениям и рационализаторству”;

- “склонностью к риску”;

- “быстрая реакция на смену обстоятельств”;

- “способностью к интенсивному труду”;

- “неприязнь к "выскочкам", быстрому карьерному продвижению;”

- "низкий уровень личных притязаний, честолюбия";

- "неспособность к монотонному, стереотипному труду";

- "недостаточная дисциплинированность, собранность,

организованность";

- "избегание, отторжение индивидуальных форм труда";

- “явные мобилизационные ("авральными") черты” (о русской трудовой культуре);

- “преобладание "запретительной" направленности норм и правил”;

- “преимущественно иерархическая структура управления”;

- “распространенность демонстрации власти, подчеркивания властных функций на каждом уровне управленческой иерархии”;

- “ориентация на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций”;

- “централизация и персонализация принятия решений и

ответственности” и др.

Прохоров А.П. в своей работе [Прохоров, 2002] анализирует большой объем исторических событий и обнаруживает специфические для России структуры и процедуры управления. При этом выводы автора во многом схожи с описанными выше характеристиками: способность к мобилизации, низкая эффективность деятельности, централизация принятия решений, репрессивные методы управления и др.

Среди дополнений выделим две взаимосвязанные характеристики: два возможных состояния системы управления в России (стабильное и нестабильное) и так называемый «дуализм русской души». По мнению Прохорова русская система управления в зависимости от внешних условий и этапа развития находится либо в стабильном состоянии, когда действия людей направлены на сохранение существующего положения дел и сопротивление любым изменениям, либо в нестабильном, когда происходит мобилизация всех ресурсов для изменения ситуации и достижения необходимого результата (поставленной цели).

C точки зрения ОН, это скорее полезные особенности, обеспечивающие “способность держать в сознании два разных варианта поведения (дуализм), соответствующие стабильному и нестабильному состоянию системы управления” [Прохоров, 2002]. Вместе с тем, для проведения ОИ необходимо научиться инициировать переход из одного состояния в другое и управлять этим процессом.

Важным дополнением работ А. П. Прохорова, где культурные особенности в основном рассматриваются на макро уровне является работа А. В. Сергеевой [Сергеева, 2006], в которой объясняется поведение отдельного человека или малых групп. Выводы автора о национальных особенностях также во многом согласуются с приведенными выше характеристиками, например [Сергеева, 2006]:

- “способность выживать в самых невероятных условиях”;

- “неумение (нежелание) отстаивать частные интересы”;

- “способность смириться с трудными обстоятельствами без гнева в душе”;

- “интенсивный, лихорадочный, но недлительный труд” (“как бы «квантами»”) и др.

Вместе с тем, в своей работе Сергеева А.В. выделяет две существенные, на наш взгляд, особенности: отрицание ценности одиночества и эмоциональные отношения на работе. Автор ставит под сомнение такую традиционно упоминаемую черту как «коллективизм» и показывает, уточняя, что это скорее тяготение русских друг к другу, потребность «быть как все», отсутствие желания выделиться из толпы, постоянная оглядка на то, «что скажут люди».

Также важная с точки зрения ОИ национальная особенность, выявленная автором, связана с поведением человека на рабочем месте. Для россиянина, отмечает Сергеева, работа важна не только как место, где он зарабатывает деньги, но и как место реализации своих социальных, эгоистических потребностей, эмоциональной составляющей отношений [Сергеева, 2006].

Розов Н.С., доктор философских наук, профессор, не только выделяет национальные особенности, но и рассматривает закономерности и механизмы их изменения [Розов, 2010]. Опираясь на социологические исследования Левада-Центра, работы Ю.А. Левады - Л.Г. Гудкова, Бердяева, 1990, Лихачева, 1990 и др. автор также приводит свойства российского

национального характера (общие недостатки, слабые черты) во многом повторяющие перечисленные выше. C точки зрения ОИ важно отметить описанное в работе [Розов, 2010] разнообразие групп носителей различных ментальных моделей, отличающихся от доминирующей. Очевидно, в каждой организации есть представители сразу нескольких групп, потенциал которых необходимо выявить и задействовать при планировании и проведении изменений в организации.

Также заслуживают внимания результаты масштабного исследования, проведенного Эфендиевым А.Г. и Балабановой Е.С. [Эфендиев, 2012]. Организацию данного исследования отличает с одной стороны широкий охват респондентов, а с другой - глубина исследования в рамках конкретного предприятия. В итоге авторам удалось на основе количественных данных и их статистической обработки прийти к ряду важных с точки зрения проведения организационных изменений выводов. В них авторами отмечается преобладание авторитарных методов управления на предприятиях (особенно крупных) и установки “начальник всегда прав”, низкая вовлеченность работников в процессы управления, их пассивность и терпимость к сложившимся нормам взаимоотношений с руководством, покорность. Также крайне важно для целей преобразования CM выводы авторов о формировании практики взаимоотношений руководителя и подчиненных. Такие взаимоотношения, как показали результаты исследований, определяются не столько личными особенностями конкретного руководителя и подчиненных, сколько сложившейся практикой, стандартом поведения вышестоящего руководства по отношению к своим подчиненным воспроизводимым во времени.

Таким образом, анализ различных работ в области культурных особенностей россиян в современном промышленном производстве позволил выявить ряд присущих им характеристик. Несмотря на свойство изменяться, можно говорить об относительной устойчивости таких характеристик на определенных интервалах времени и, следовательно, возможности

использовать их в качестве исходных данных при разработке модели ОИ для российских предприятий.

Влияние выявленных характеристик на проведение преобразований систем менеджмента.

C целью решения поставленных в настоящем исследовании задач, структурируем выявленные особенности группового и индивидуального поведения работников, влияющие на проведение преобразований систем менеджмента российских предприятий. Для этого используем метод “сродства мнений”, с помощью которого сгруппируем многочисленные характеристики на основе какого-либо общего признака и дадим название каждой из полученных групп (см. приложение 2).

Результатом такого общения стали следующие группы характеристик:

- Власть, управление;

- Коллектив, группа;

- Индивид;

- Цель, процесс, труд, результат.

В каждой из полученных групп выделим характеристики (факторы) способствующие проведению преобразований CM и препятствующие им. Результат разделения представим в виде диаграммы “баланса сил” (рис. 1.6). Как видно из диаграммы, в каждой группе есть достаточный набор факторов, способствующих успешному проведению преобразований СМ, которые при разработке соответствующей модели преобразования CM необходимо активно использовать. C другой стороны, выявлены и многочисленные препятствующие факторы. При планировании преобразований CM влияние данных факторов необходимо ослабить, а если возможно, устранить.

Рис. 1.6. Влияние выявленных характеристик группового и индивидуального поведения работников на проведение преобразований систем менеджмента российских предприятий (диаграмма “баланса сил”).

Полученные результаты позволяют сформировать необходимый, по мнению автора, перечень требования к организации и проведению преобразований CM крупных российских предприятий (таблица 1.1).

Таблицаі.1. Требования к проведению преобразований CM российских

предприятий

Таким образом, основываясь на многочисленных российских и зарубежных исследованиях, выделены характеристик группового и индивидуального поведения работников российских предприятий. Для целей успешного проведения преобразований CM проведено структурирование выделенных характеристик исходя из характера их влияния на процесс преобразований СМ. В результате анализа влияния характеристик группового и индивидуального поведения работников российских предприятий на проведение преобразований СМ, сформулированы необходимые, по мнению автора, требования к организации и проведению преобразований CM в российских компаниях. В дальнейшем, при планировании преобразований CM конкретных предприятий, выдвинутые требования могут быть дополнены другими, связанными с особенностями данных предприятий.

Выводы

1. Анализ конкурентоспособности России на основе рейтинга IMD (Institute of Management Development) ( ^[7] ), индекса глобальной конкурентоспособности GCI (Growth Competitiveness Index) Всемирного экономического форума (World Economic Forum, WEF) показал, что на фоне относительно высоких позиций нашей страны по макроэкономическим показателям (внешний долг, дефицит/профицит бюджета, уровень безработицы и др.), по показателям эффективности бизнеса Россия находится в последней четверти рейтингов. Особенно низкие оценки получают характеристики, тесно связанные с системой управления предприятием. Рассмотрение таких характеристик конкурентоспособности на уровне предприятий, как степень ориентации на клиента, сотрудничество в отношениях работник-работодатель, ставка на профессиональное управление, внедрение новых технологий на уровне фирм, качество местных поставщиков, готовность делегировать полномочия и др. за последние 5 лет показывает их отрицательную динамику в мировых рейтингах конкурентоспособности. Не отрицая зависимость предприятий от внешних факторов, определяющих конкурентоспособность, очевидно, что для существенного улучшения сложившегося положения необходимы изменения на уровне отдельных компаний и их внутренних факторов конкурентоспособности.

2. Для определения направления изменений на уровне отдельных компаний был проведен анализ внутренних факторов конкурентоспособности и их классификаций, в результате которого выявлены следующие аспекты конкурентоспособности предприятия: период времени (настоящее и будущее); область конкуренции (рынок товаров и услуг); оценивающие субъекты (потребители); результаты деятельности

предприятия. На основе проведенного анализа и выявленных аспектов конкурентоспособности, обоснована необходимость расширенного рассмотрения рынка как области конкуренции, дополняя рынок товаров и услуг другими рынками, на которых представлено предприятие: рынком труда, рынком капитала, рынком природных ресурсов, рынком поставщиков и др. (рынки факторов производства). Также, рассматривая конкурентоспособность предприятия с точки зрения оценивающих субъектов показана необходимость включения в их состав различных заинтересованных сторон, от степени удовлетворенности предприятием (оценки) которых зависит его положение на перечисленных рынках и, следовательно, уровень конкурентоспособности. Таким образом, для повышения конкурентоспособности, деятельность предприятия должна быть направлена на повышение удовлетворенности целого ряда заинтересованных сторон, представленных на соответствующих рынках.

3. Для дальнейшего рассмотрения конкурентоспособности предприятия на основе анализа существующих определений и выявленных аспектов конкурентоспособности, предложено определение конкурентоспособности предприятия: одно из его свойств, характеризующее способность предприятия реально или потенциально удовлетворять потребности заинтересованных сторон, по сравнению с аналогичными предприятиями, представленными на соответствующих рынках (товаров (услуг), труда, капитала (инвестиций), поставщиков и др.), подлежащее разносторонней оценке этими заинтересованными сторонами, а также находящееся в зависимости от степени экономической эффективности производственной деятельности предприятия.

4. Для повышения конкурентоспособности предприятия, исходя из предложенного определения, следует поставить следующую цель преобразований СМ: увеличение способности предприятия реально или потенциально удовлетворять потребности заинтересованных сторон, по сравнению с аналогичными объектами, представленными на

соответствующих рынках: рынке товаров (услуг), рынке труда, рынке капитала (инвестиций), рынке поставщиков и др.

5. Ответственность за обеспечение конкурентоспособности предприятия лежит на его высшем руководстве, а работа по каждой из перечисленных выше составляющих конкурентоспособности ведется в рамках системы менеджмента. В соответствии с определением, принятым международной организацией по стандартизации ISO, система менеджмента (CM) (Management System) - это “совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки целей и политики и достижения этих целей” [ISO 9000, 2005]. В качестве элементов CM в ISO рассматриваются организационная структура, процессы, методики, персонал и другие ресурсы [PAS 99, 2012]. Данное определение указывает, что именно в рамках системы менеджмента определяются цели, средства их реализации, основные намерения и направления деятельности организации (например, ориентация на те или иные заинтересованные стороны). Таким образом, учитывая низкий рейтинг конкурентоспособности России по отдельным показателям, действующие CM предприятий как фактор конкурентоспособности не обеспечивают постановку и/или достижение соответствующих целей и, следовательно, нуждаются в преобразованиях.

5. Большая дистанция по показателям эффективности бизнеса, качества корпоративного управления между Россией и ведущими экономиками мира, а также продолжающееся ухудшение ситуации за последние годы, свидетельствуют о необходимости принятия специальных действий, направленных на преобразование действующих на предприятиях CM (систем управления). Проведение преобразования такого сложного объекта как СМ, требует применения специальных схем, методов и приемов, основанных на научных разработках в области (ОИ).

6. Для проведения преобразования CM российских компаний был проведен анализ моделей ОИ, который в результате позволил выявить критерии и классифицировать изученные модели (см. рис. 1.3): по

содержанию - на целевые, процессные и комбинированные; по доминирующей научной основе - на социопсихологические, биологические, менеджериальные и комбинированные; по типу изменений - на эволюционные и революционные; по области применения - на универсальные и специфические.

7. Анализ различных моделей ОИ с учетом времени и условий их появления позволил выделить следующие этапы развития моделей ОИ (рис. 1.4): зарождение - выделение ОИ как отдельного направления исследований в рамках различных общественных наук; накопление - разработка моделей ОИ на какой-либо доминирующей научной основе; интеграция - формирование комплексных моделей ОИ на основе нескольких наук.

8. Как показал анализ, в существующих моделях ОИ не учитываются культурные, исторические, географические особенности проведения ОИ, а также не рассматривается СМ, как самостоятельный объект преобразования. Исходя из этого, для проведения преобразования CM российских компаний, основываясь на научных разработках в области ОИ, необходимо разработать специальные схемы, методы, приемы. Основываясь на выявленных этапах развития моделей ОИ, сделано предположение, что дальнейшее развитие моделей ОИ перейдет из русла интеграции и универсальности в изучение особенностей проведения ОИ в различных культурах, странах, отраслях (см. рис 1.4) и адаптацию к ним моделей ОИ.

9. C целью разработки концепции преобразования CM для российских предприятий, проведен анализ различных работ посвященных изучению культурных особенностей россиян в современном промышленном производстве. В результате был выявлен ряд характеристик, влияющих на проведение преобразований СМ, проведено их структурирование с использованием диаграммы “сродства мнений”. В результате все характеристики были разделены на следующие группы: власть, управление; цель, процесс, труд, результат; коллектив и групповое поведение; индивид. В

этих группах выявлены следующие культурные особенности работников российских предприятий: авторитарный стиль руководства, использование принуждения; важность различных властных рангов и статусов на всех уровнях управления; ориентация на наказание за ошибки, вместо поиска и устранения их причин, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций; избегание ответственности; наличие двух центров власти: руководство и «община»; изобретательность; способность к мобилизации; склонностью к риску; коллективизм - подчинение индивидуальных интересов групповым; стойкость к лишениям и терпение; интенсивный, лихорадочный, но не длительный труд и др.

Полученные результаты позволили сформировать ряд требований к проведению преобразования CM с учетом выделенных культурных особенностей. Преобразования CM должны: опираться на так называемый административный ресурс, различные властные ранги и статусы на всех уровнях управления; предусматривать поощрение за взятие ответственности как противовес особенности её избегать; содержать механизм принятия руководством компании роли лидеров преобразований с целью компенсации авторитарного стиля руководства; использовать преимущественно коллективные формы работ, возможно, с элементами принуждения и четким управлением, исключающим разобщенность; выявлять и задействовать неформальных лидеров на уровне производственной ячейки (“общины”); допускать постановку задач для работников в условиях неопределенности, без известного решения, требующих изобретательности, направленных на активизацию их творческого потенциала; предусматривать интенсивные, мобилизационные этапы преобразования, чередующиеся этапами фиксации результатов; стимулировать разработку элементов CM внутри организации и силами её сотрудников, опираясь на накопленный ими опыт.