<<
>>

1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений

Кадровая политика выполняет принципиально важную роль при реорганизации, так как практически любые организационные ф преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в

конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач.

Успешность сделок по слиянию и поглощению в значительной степени зависит от усилий менеджеров, направленных на решение определенных задач, которые можно объединить в две группы.

К первой группе относятся задачи, в центре которых находятся вопросы человеческих взаимоотношений:

интеграция организационных культур объединяющихся компаний

формирование команды менеджеров новой объединенной компании

осуществление активного коммуникационного плана.

Ко второй группе относятся задачи, связанные с другими управленческими аспектами сделки:

проведение предварительной финансовой оценки «синергического» эффекта от сделки;

оценка репутации (due diligence) приобретаемой компании - исследование • рыночной среды, оценка рисков, оценка компетентности менеджеров и т.п.;

? разработка плана проведения реорганизации.

Задачи первой и второй групп не следует рассматривать в изоляции друг от друга, так как наилучших результатов добиваются те участвующие в реорганизации компании, которые признают важность решения задач обеих категорий. Так, в тех случаях, когда приоритетное внимание уделялось подбору команды менеджеров и разработке плана проведения реорганизации, вероятность успеха повышалась на 66%; в тех случаях, когда приоритет отдавался проблемам коммуникации и оценке синергии, - на 45%

В условиях необходимости организационных изменений предприятия

принято выделять четыре типа кадровой политики:

Пассивная - у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.

Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

•Реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач и т.д.) и принимает меры по локализации кризиса. Разработаны средства диагностики, кадровые проблемы рассматриваются специально и намечаются возможные пути их решения.

Превентивная - руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не располагает средствами для влияния на нее. Разрабатываются краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах.

•Активная (рациональная) - руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованные прогнозы развития ситуации, а также средства влияния на нее. Составная часть плана вывода предприятия из кризиса - программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

•Авантюристическая (разновидность активной) - руководство предприятия не имеет качественного диагноза и прогноза развития ситуации, однако стремиться влиять на нее. В программу оздоровления предприятия включена одновариантная программа кадровой работы.

На кадровую политику в целом и содержание конкретных программ управления персоналом оказывают влияние факторы внешней среды (законодательное регулирование трудовых отношений, состояние рынка # труда) и внутренние факторы (цели предприятия, их временная перспектива

и степень проработанности, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудовых коллективов.)

В разработке кадровой политики в идеальном случае реализуется

в

следующая последовательность этапов работ : •сбор и анализ информации о персонале;

•проверка информации о персонале на соответствие ее целям изменений;

•разработка общих принципов кадровой политики, определение ® приоритетов целей;

•формирование организационно-штатной политики: планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

•формирование информационной политики: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

•формирование финансовой политики: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования

труда;

•формирования политики развития и обучения персонала; •оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.

Другой взгляд на управление персоналом состоит в том, что в центр рассмотрения ставится кадровое планирование, включающее разработку кадровой стратегии, определения кадровых целей, кадровых задач, формирование кадровых мероприятий .

Организационно-культурный подход в работе с персоналом предполагает рассмотрение организации как культурной системы, ядро которой составляют разделяемые практически всеми сотрудниками нормы и ценности (рис.1.4).

Рис 1.4.<div class=

Схема уровней воздействия организационной культуры" />

Поведение

Поведенческие нормы

Отношения

Ценности

Рис 1.4. Схема уровней воздействия организационной культуры

Этот подход является достаточно эффективным, так как культура во многом определяет поведение, тип мышления, ценностные ориентации, подходы к принятию решений и т.д. Выделяются классические типы организационной культуры: органическая, предпринимательская,

бюрократическая, партисипативная (табл.1.2.).

Иидикаторы типов организационных культур Тип

организационной культуры Форма управления Рычаг управления Области целеполагание Органическая Коллективистская Авторитет Групповые интересы Предпринимательск ая Рыночная Деньги Максимальная прибыль Бюрократическая Бюрократическая Сила Воля начальства Партисипативная Демократическая Закон Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства Возможные методы воздействия на организационную культуру:

1 .Непосредственно через организационную культуру (посредством кадровой политики):

формирование кредо, индивидуальности организации;

•развитие неформальных отношений в русле общего направления развития организации;

вложение средств в образование и тренинг;

внедрение системы символических вознаграждений;

воздействия морального типа «вот так работает наше предприятие»;

изменение стиля лидерства;

формирование и поощрение внутреннего предпринимательства и побуждений к экспериментированию;

выявление носителей корпоративных норм.

2. «В обход» организационной культуры (помимо кадровой политики):

• изменение организационной структуры (например, функционирование организационных единиц в качестве «центров прибыли»);

•установление ясных критериев выпуска продукции;

•непосредственная обратная связь относительно результатов;

•усиление горизонтальных связей.

Основной недостаток организационно-культурного подхода в период проведения организационных изменений заключается в его высокой трудоемкости и значительного временного интервала между вводом управляющих воздействий и получением планируемых результатов.

Также наблюдается недостаточная степень изученности явления организационной культуры и способов ее изменения.

С позиции стратегического управления предприятием (когда стратегия выступает в качестве упорядоченной системы приоритетных направлений и форм использования ресурсного потенциала) кадровый потенциал можно рассматривать в трех аспектах:

1. Кадровый потенциал как объект стратегического управления. Необходимым условием эффективности стратегического управления предприятием выступает включение в этот процесс аспектов, связанных с кадровой работой. Подобное включение должно осуществляться по следующим направлениям:

учет проблем персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в т. ч. при определении зон стратегических ресурсов;

разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области кадров;

• распределение персонала с учетом требований проблемно- ориентированных программ ( в части ресурсного обеспечения реализации стратегий предприятия).

2. Кадровый потенциал как ограничение процесса разработки и внедрения стратегии. Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях организация кадров в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии. Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями труда и оплаты стимулирования персонала. Наконец, при реорганизации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение сотрудников, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация.

3. Кадровый потенциал как движущая сила процесса разработки и внедрения стратегии. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (в части интеллекта, энтузиазма и др.). При этом ведущим фактором, формирующим однотипность социально-экономического поведения разных групп персонала, выступает стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятия, а не качественная общность прошлого или фактического положения.

Помимо этих направлений работы с кадрами при проведении изменений в организации назовем еще несколько, выделяемых различными

исследователями. Это управление сопротивлением, конфликтогенность ситуации на предприятии, принципы активизации человеческого фактора, формирование оптимального стиля руководства, а также вопросы выбора стратегии изменения поведения участников изменений. Некоторые из них детально проработаны, что позволяет осуществлять научно обоснованное управление отдельными аспектами в условиях радикальных изменений, другие находятся на стадии общего анализа и рекомендаций по их учету в процессе управления изменениями.

Управлению сопротивлением уделяется значительное внимание при

анализе процессов организационных изменений однако этот вид

деятельности как правило не связывается со сферой кадровой политики70.

Однако, это обособление является нецелесообразным, так как основная

задача кадровой политики - максимально эффективное использование

человеческих ресурсов, а наличие сопротивления оказывает

непосредственное влияние на эту эффективность. Сопротивление и

конфликты возникают в основном на психологическом и социально-

психологическом уровнях (и, соответственно являются предметом изучения

этих дисциплин), однако причины их, возникновения и способы управления

следует искать и в принципах построения организационной структуры, в

подходах к осуществлению изменений, в содержании предлагаемых

изменений. Психологические аспекты восприятия работниками

предлагаемых изменений подробно рассмотрены А.В.Филипповым, включая

психологические механизмы, регулирующие активность человека при

нововведениях, типы мотивации, обусловливающие типичные реакции на

изменения, типы психологических барьеров, составляющие психологической

п

готовности, методы воздействия на психологическое состояние .

10 Например, Уткин Э.Л., Морозова Г.И. инновационный менеджмент - М.: АКАЛИС, 1996, Dale S. Beach. The Management of People at Work —MacmilIan Publishing Company, New York, Collier Macmillan Publishers, London, 1985

" Филипов А.В. Работа с кадрами (психологический аспект) - М.: Экономика, 1999

Из анализа зарубежного опыта управления изменениями выделяются следующие основные причины возникновения сопротивлений:

<< | >>
Источник: БАРАТЬЯНЦ АЛЕКСЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. 2010

Еще по теме 1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений:

  1. ВВЕДЕНИЕ
  2. 1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений
  3. 1.3. Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации
  4. 2.1. Концептуальная модель кадровой политики в условиях организационных изменений (кадровый потенциал, организационное поведение, регламентация) организацией
  5. 3.1. Построение эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений
  6. 2.1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ОТРАСЛИ В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ
  7. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия.
  8. Тема 6. Формирование кадровой политики организации.
  9. Понятие кадровой политики/ ее цели и задачи
  10. Виды кадровой политики/ их взаимосвязь со стадиями жизненного цикла
  11. Глава 2. Анализ основных направлений воздействия государственных финансов на устойчивость коммерческих организаций в Российской Федерации
  12. 8.2.3. Основные направления антиинфляционной политики
  13. 7. Основные направления финансовой политики 3 Великобритании на современном этапе.              і
  14. Вопрос 19.  Налоговая система РФ.  Налоговый механизм.  Основные направления налоговой политики в современных условиях.
  15. Вопрос 74. Основные направления стратегического менеджмента.
- Бренд-менеджмент - Инновационный менеджмент - История менеджмента - Коммуникационный менеджмент - Кризисный менеджмент - Менеджмент предприятий - Общие вопросы менеджмента - Организационное поведение - Проектный менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление рисками - Финансовый менеджмент -
- Аудиторская деятельность - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Кредит - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -