<<
>>

1. Организационный менеджмент в международном бизнесе: основные составляющие

Основными компонентами организационного менеджмента являются производственный менеджмент и логистическое управление.

В западных учебниках иногда выделяются три составляющие организационного менеджмента:

Производственный менеджмент (production) — процесс управления непосредственно переработкой факторов производства и совокупностью сопутствующих (вспомогательных) услуг.

Материальный менеджмент (Materials management) — деятельность, связанная с управлением ходом технологического процесса, включающая поставку факторов производства, т.

е. непосредственно процесс производства и дистрибуцию.

В этом случае материальный менеджмент включает логистику .

Логистика — процесс,обеспечивающий управление по линии «поставщики— потребители».

Можно выделить 2 основные стратегические цели организационного менеджмента в международном бизнесе:

снижение издержек;

постоянное совершенствование качества продукции посредством устранения дефектных составляющих на всем протяжении производственного процесса.

Эти цели взаимосвязаны (см. рис. 7.1).

Рис. 7.1. Взаимодействие между качеством и издержками

Таким образом, выделяются 3 пути улучшения качества, снижающих издержки:

Увеличение производительности за счет сокращения производства низкокачественных товаров, которые нельзя реализовать. Это ведет к прямому снижению издержек на единицу продукции.

Сокращение издержек на переработку и доработку продукции.

Снижение издержек в течение гарантийного срока обслуживания.

Основная цель — добиться снижения издержек по всей линии «производство — распределение — обмен — потребление продукции».

В рамках международного бизнеса можно выделить следующие основные вопросы, которые необходимо решить в процессе реализации направлений организационного менеджмента:

Где и как производить?

Производить или покупать?

Для решения первого вопроса важно месторасположение производства.

Страновые факторы, как известно, зависят от оптимального соотношения политических, экономических и культурных составляющих инвестиционного климата.

Технологические факторы связаны с наличием относительно низких постоянных издержек; достижением минимально эффективного масштаба производства, позволяющего оптимизировать объемы выпуска и потребления продукции на данном рынке (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2. Минимально эффективный объем производства: на оси ординат представлены затраты на производство единицы продукции; на оси абсцисс — минимально эффективный объем производства

Относительно большой минимально эффективный объем производства означает необходимость расположения производства в одном или немногих местах.

Если минимально эффективный объем производства относительно низок — это означает, что производство лучше расположить на нескольких зарубежных рынках, что даст возможность фирмам, как и в случаях с низкими постоянными издержками, приспосабливать спрос к местным рынкам и избегать валютных рисков.

Решение второго вопроса, связанного с реализацией операционного менеджмента (как производить), соотносится, прежде всего, с возможностями реализации гибких производственных технологий.

Гибкие производственные технологии— совокупность производственных технологий, направленных на сокращение вре-

мени поставки оборудования, эффективность его использования и улучшение качественного контроля на всех стадиях производственного процесса.

Это позволяет производить широкое разнообразие конечных товаров с размерами единичных издержек, которые возможны только при массовом производстве стандартизированных объемов продукции. То есть гибкие производственные технологии позволяют увеличивать эффективность и снижать издержки на единицу продукции, так же как при массовом производстве стандартной продукции.

Совокупная оценка вышеназванных факторов позволяет выбрать следующую из возможных стратегий, касающихся расположения производства (табл. 7.1).

Таблица 7.1 Стратегии месторасположения производства

Пр имечание. Составлено по: Hill C.W.L.

Op. cit. P. 438.

Базовые стратегии, касающиеся месторасположения:

Стратегия концентрации — основана на концентрации предприятий в зоне оптимального (с точки зрения соотношения «издержки — объемы») месторасположения.

Стратегия децентрализации — основана на распределении составляющих производственного процесса между разными ре-

гионами или странами, которые территориально близки к основным рынкам.

Стратегия концентрации используется в тех случаях, когда страновые, технологические и товарные факторы, обладают следующими особенностями:

Страновые факторы:

политико-экономические различия оказывают существенное влияние на издержки производства между странами;

имеют место значительные культурные различия между странами;

различия в затратах факторов производства существенны.

Технологические факторы:

торговые барьеры низки;

в производстве имеют место высокие постоянные издержки, высокий уровень минимально эффективного масштаба, существуют гибкие производственные технологии.

Товарные факторы (факторы продукта):

продукт предназначен для универсальных нужд с минимальными различиями между потребительскими нуждами и предпочтениями;

соотношение стоимости относительно веса существенно.

Стратегия децентрализации используется при наличии следующих факторов:

Страновые факторы:

политико-экономические и культурные различия между странами не оказывают существенного влияния на издержки производства в разных странах;

различия в затратах факторов производства существенны.

Технологические факторы:

торговые барьеры высоки;

низкие постоянные издержки и низкий минимально эффективный объем производства;

не доступны гибкие производственные технологии.

Товарные факторы (факторы продукта):

продукт не предназначен для обслуживания универсальных нужд, особое значение имеет разница в потребительских вкусах и предпочтениях;

соотношение стоимости относительно веса не существенно.

Второй важный вопрос операционного менеджмента — производить или покупать: вертикальное интегрирование по линии «поставщик — потребитель» или поставка комплектующих от независимых поставщиков.

С точки зрения операционного менеджмента для производства за рубежом важны следующие аспекты:

возможность использовать низкие издержки производства;

объемы специализированных активов (вопросы инвестирования);

вопросы, связанные с защитой ноу-хау.

Например: обычный автомобиль включает более 10 000 компонентов, что заставляет автомобилепроизводящие фирмы часто задаваться вопросом — производить или покупать? Компания «Форд» в Европе производит только 45 % от стоимости модели «Фиеста» на своих собственных предприятиях.

Оставшиеся 55 % приобретаются у независимых поставщиков. Такие компании, как «Nike» и «Reebok», не связаны с производственным процессом вообще, все составляющие приобретаются у поставщиков, преимущественно в странах с низким уровнем заработной платы.

Покупка комплектующих (составных) частей создает следующие преимущества:

позволяет избегать организационные проблемы, связанные с экстенсивной вертикальной интеграцией;

позволяет гибко поддерживать процесс путем регулирования объемов поставляемых компонентов по договорам с предприятиями в соответствии с обстоятельствами;

позволяет избегать многих рисков (политических, валютных), связанных с прямым зарубежным инвестированием путем переключения с поставщиков из одной страны на поставщиков — из другой;

позволяет избегать сложностей, связанных с контролем за производством компонентов;

уменьшает издержки за счет покупки составляющих.

Другими важными для организационного менеджмента вопросами являются:

стратегические альянсы с поставщиками;

система поставки «точно в срок» — экономия в издержках за счет сокращения затрат на хранение и инвентаризацию продукции;

значимость информационных технологий.

<< | >>
Источник: Искренко Э.В.. Международный бизнес: Учебно-методический комплекс/ Науч. ред. О.А. Ломовцева. — Волгоград: Изд-во ВолГУ,2003. — 176 с.. 2003

Еще по теме 1. Организационный менеджмент в международном бизнесе: основные составляющие:

  1. Введение
  2. 1. Организационный менеджмент в международном бизнесе: основные составляющие
  3. 3. Национальное и международное регулирование деятельности международных компаний
  4. 1.3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ РЫНКА
  5. 6.1 .Современные модели построения постиндустриальнойэкономической системы
  6. 13.2. организационная структура и функции подразделени обеспечивающих управление активами и пассивами
  7. 3.1. Процессный подход— базовые положения
  8. Рабочая программа по учебной дисциплине «Финансовый                      менеджмент»                                 ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
  9. 3. Финансовые ресурсы как базовая категория финансового менеджмента 3.1. Экономические законы функционирования финансовых ресурсов
  10. 1.2 Институциональные преобразования и организационный механизм банков
  11. 3.1 Пути преодоления конфликта интересов между банками и реальным сектором
  12. Основные понятия, термины, определения
  13. 17.1. Оценочная деятельность в рыночной экономике
  14. 6.3. Управление процессом организационной трансформации