<<
>>

10Бизнес-планирование инвестиционного проекта

Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. Поэтому на предприятии могут составляться различные бизнес-планы – действующего или планируемого производства, конкретного инвестиционного проекта и т.п.

Бизнес-план собственно инвестиционного проекта представляет собой четко структурированный документ, в котором обосновывается привлекательность, выгодность, жизнеспособность инвестиционного проекта, его направленность, количественные и качественные показатели его эффективности. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, обосновываются возможности их решения за счет реализации намечаемого инвестиционного проекта. Бизнес-план инвестиционного проекта дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения нового товара на рынок, ценах, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения [63].

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана – это краткость, то есть изложение только самого главного по каждому разделу плана, доступность в изучении и понимании содержания данного документа. Бизнес-план должен обеспечивать полноту информированности участников инвестиционного проекта и достоверность содержащихся в бизнес-плане материалов.

При составлении бизнес-плана инвестиционного проекта руководствуются следующими принципами:

  • объективность и надежность входной и выходной информации;
  • необходимость и достаточность параметров, выходных и промежуточных данных для принятия обоснованных решений по проекту на всех фазах и циклах его реализации;
  • комплексность и системность рассмотрения влияния всех факторов и условий на ход и результаты осуществления инвестиционного проекта;
  • возможная краткость бизнес-плана.
    Особенно не рекомендуется перегружать начальную часть бизнес-плана;
  • отсутствие общих и неконкретных формулировок, выделение привлекательных, конкретных, бесспорных преимуществ анализируемого проекта;
  • отсутствие приукрашиваний и искаженной интерпретации выходных и других данных, влияющих на принятие решений по инвестиционному проекту.

Бизнес-план служит трем основным целям:

  • дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;
  • служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект;
  • банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

  • четкая формулировка целей предприятия, планирующего инвестиционный проект, определение конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;
  • разработка взаимоувязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей;
  • определение необходимых объемов финансирования инвестиционного проекта и поиск источников финансовых средств;
  • выявление трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта;
  • прогнозирование различных сценариев развития событий и выявление препятствий, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта, подготовка вариантов действий по их преодолению;
  • организация системы контроля над ходом осуществления проекта;
  • подготовка развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов [57].

Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

  • какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;
  • каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
  • какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
  • сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
  • каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
  • какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
  • какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
  • каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств.

Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть. Адресуется бизнес-план банкирам и инвесторам, средства которых предприниматель собирается привлечь в рамках реализации проекта, а также сотрудникам предприятия, нуждающимся в четком определении своих задач и перспектив, наконец, самому предпринимателю и менеджерам, желающим тщательно проанализировать собственные идеи, проверить их на разумность и реалистичность. В международной практике считается, что без бизнес-плана вообще нельзя браться за производственную и коммерческую деятельность.

Структура бизнес-плана представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, планирующей реализовать инвестиционный проект, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Структура бизнес-плана не регламентирована нормативными документами и зависит от масштабов проекта и сферы его действия. Существует несколько методик составления бизнес-планов, но состав их основных разделов остается практически неизменным: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание компании и производимых ею товаров (услуг), исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование.

Рассмотрим методику составления и основные разделы типовой структуры бизнес-плана инвестиционного проекта [63].

Бизнес-план должен быть оформлен в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов и партнеров по бизнесу. Бизнес-план должен содержать ряд обязательных разделов, приводимые показатели в них должны быть достоверными, обоснованными, им следует базироваться на документах и расчетах. Большое значение имеет то, какая фирма претендует на получение инвестиций (размер уставного капитала, опыт работы в данной отрасли, наличие квалифицированных исполнителей проекта, величина предлагаемых инвестиций, наличие залогов и гарантий возврата кредитов и др.). Для написания бизнес-плана должен быть собран большой информационный материал, значительная часть которого может и не войти в окончательный официальный вариант бизнес-плана.

Однако в него должны быть включены рабочие материалы (описания, формулировки идей, расчеты и др.), которые могут быть использованы в процессе работы и при модернизации бизнес-плана.

К основным разделам бизнес-плана относятся:

  • титульная страница бизнес-плана – содержит название компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень кратко (одним предложением) – суть проекта, информацию об исполнителях проекта и дату его составления;
  • резюме проекта – представляет собой основные положения, суть, «выжимки» из проекта, его основные выводы. Цель резюме – заинтересовать инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием бизнес-плана. Объем резюме проекта в бизнес-плане обычно составляет две-три  страницы текста, который должен быть составлен простыми словами без использования терминологии и простыми предложениями. Резюме должно показать инвестору выгодность и перспективность вложений в представляемый инвестиционный проект;
  • описание компании-автора инвестиционного проекта – содержит основную информацию о компании, которая предлагает данный инвестиционный проект, ее полные реквизиты, информацию об учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты и место компании на рынке;
  • описание продукта или услуги – включает информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию о патентах и лицензиях;
  • маркетинговый анализ – содержит информацию об имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

Маркетинговый анализ – самый первый и очень важный этап в написании бизнес-плана. Важнейшим разделом в маркетинговом анализе является определение объемов рынка сбыта продукции, доли рынка конкурентов, определение мотивации покупателей к принятию решения о покупке.

Основной задачей данного раздела бизнес-плана является дать ответ на вопросы – сколько и какого именно товара требует рынок, по какой цене и почему именно его готовы покупать потребители. В этом разделе также должен быть приведен анализ состояния и тенденций развития отрасли, средняя прибыльность и объемы производства предприятий отрасли, степень развития конкуренции и барьеры вхождения в нее;

  • стратегия продвижения товара – здесь основным является определение рыночной ниши, то есть того, какой именно товар для каких категорий потребителей предназначен, количественный и качественный анализ потребителей, где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или услуги, затратах на маркетинг, ценообразовании, политике при работе с покупателями. Этот раздел бизнес-плана часто является его самым слабым местом и может быть недостаточно проработан неопытным разработчиком бизнес-плана;
  • план производства – в случае, если это производственное предприятие, данный раздел бизнес-плана включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание технических решений, их технико-экономическое обоснование и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

В разделе приводятся расчеты потребности в материалах и сырье на производство продукции, затраты на их закупку, динамика цен, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и плановые ремонты оборудования. В случае, если специфика производства того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений и согласований, требования по технике безопасности труда.

В случае если разрабатывается инвестиционный проект торгового или обслуживающего предприятия, этот раздел бизнес-плана делается более подробным. Он включает значительно больший объем информации о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных товарах и их группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях, их географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация об их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.

В случае если это строительное или сервисное предприятие, отражается также информация о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты;

  • план по персоналу – в этом разделе бизнес-плана приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение;
  • организационная структура и управление – содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

В случае реорганизации или вновь создаваемого предприятия дается информация о форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия, процесс принятия решений и принципы управления;

  • финансовый план – самая интересная часть бизнес-плана с практической точки зрения. Он показывает, какие финансовые ресурсы и в какие периоды времени потребуются для реализации инвестиционного проекта, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования. В финансовом плане должны быть проанализированы все денежные потоки предприятия при реализации данного инвестиционного проекта и составлены план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, сводный баланс активов и пассивов фирмы, график достижения безубыточности и разработана стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование);
  • оценка рисков и страхование – в этом разделе бизнес-плана дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится стратегия по их минимизации;
  • приложения к бизнес-плану – это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.

Характер и специфика инвестирования зачастую предопределяют определенные особенности управления инвестиционными проектами на предприятии [48].

Управление инвестициями представляет собой систему принципов и методов подготовки, оценки и реализации наиболее эффективных инвестиционных проектов, направленную на обеспечение достижения предприятием его инвестиционных целей.

Управление проектами (Project Management) – это современная системная методология осуществления всех процессов разработки и реализации инвестиционного проекта любого вида на протяжении всего его жизненного цикла, обеспечивающая эффективное достижение его целей при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

В процессе достижения главной цели при управлении инвестиционным проектом решаются следующие задачи:

а)обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективной организации инвестиционной деятельности;

б)обеспечение максимизации прибыли от инвестиционной деятельности;

в)обеспечение минимизации инвестиционных рисков;

г)достижение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности, которая связана с отвлечением финансовых ресурсов в больших размерах и на длительный срок, что может привести к снижению платежеспособности предприятия по текущим хозяйственным операциям;

д)изыскание путей ускорения реализации инвестиционного проекта, что создает для предприятия следующие преимущества:

1)ускорение его экономического и научно-технического развития;

2)быстрое формирование дополнительного денежного потока в форме прибыли и амортизационных отчислений:

3)сокращение сроков использования кредитных ресурсов, что позволяет инвестору экономить на процентных платежах кредиторам;

4)снижение инвестиционных рисков.

В процессе управления инвестиционными проектами используются несколько основных методов [46].

Во-первых, это математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т.д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом могут быть использованы несколько разных информационных и оптимизационных моделей. Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения надежных решений.

Вторая категория – это метод сетевого планирования и управления, который заключается в графическом представлении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимной последовательности. Особенность данного метода состоит в широком применении вычислительной техники и математического инструментария. Он позволяет определить минимальную возможность продолжительности осуществления проекта и оптимизировать планы выполнения проектных работ. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT.

Метод критического пути (МКП) (critical path method, CPM) позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Критическим путем называется максимальный по продолжительности полный путь в сети. Работы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Данный метод был разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон».

Метод оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique) – это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта, в особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

Техника PERT была разработана в 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис» (Polaris).

PERT была разработана главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначена для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Техника подразумевала наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

Самая известная часть PERT – это сетевые диаграммы взаимосвязей работ и событий: диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT-диаграмма) – гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Сетевые модели являются графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать весь производственный процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. К тому же при всей своей сложности и динамичности они ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы.

Организационные структуры управления проектом. Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, поэтому не существует структуры управления, пригодной во всех ситуациях [45].

Организационная структура, входящая в систему управления проектами, включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет большое значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функциональные, комбинированные, матричные и проектные.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоящего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

Данная структура обеспечивает четкую оперативность, надежный  контроль за реализацией принятых решений, отсутствие двойного  подчинения. Однако для ее реализации необходим высокий уровень компетенции руководящих работников и значительный объем текущей информации. Кроме того, надо учитывать, что при линейной структуре управления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

Линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты

Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленческого труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за конкретный участок работы.

При такой структуре управления повышается качество и оперативность управления, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого отдельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответственности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в определении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично принимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или группы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Такая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениями.

Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функциональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и оперативное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специалистов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и задач. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инвестиционных проектов. Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленческого аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой матрице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограничения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта – высокая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет достаточных полномочий по управлению специалистами

При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход реализации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут непосредственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера-координатора.

При жесткой матрице менеджер-координатор несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специалистов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выполнения проекта снижается.

Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает создание самостоятельной команды или группы управления, которой руководит менеджер проекта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый складывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обеспечение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализацией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реализации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов.

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

  • масштаб проекта;
  • сложность проекта;
  • продолжительность проектного цикла.

Линейная или функциональная структура лучше всего подходят для малых проектов в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

Не меньшее значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений [45].

Контрольные вопросы

1.Каково целевое назначение бизнес-плана инвестиционного проекта?

2.Типовая структура и методика составления бизнес-плана инвестиционного проекта.

3.Раскройте содержание основных методов управления проектами, их целей и задач.

4.Виды организационных структур управления проектами.

<< | >>
Источник: Голодзе И. Н.. Финансирование и кредитование инвестиций: учебное пособие для студентов специальностей 050509 «Финансы», 5B050900 «Финансы» / И. Н. Голодзе. – Павлодар : Кереку,2012. – 246 с.. 2012

Еще по теме 10Бизнес-планирование инвестиционного проекта:

  1. 10Бизнес-планирование инвестиционного проекта