3.1 Система управления запасами на предприятии

В качестве одного из важнейших направлений деятельности менеджера компании выступает управление запасами. Это является следствием того, что достижение максимальной рентабельности собственного капитала возможно в основном двумя способами: повышением эффективности (рентабельности) производственной деятельности и повышением оборачиваемости активов.

Понятие «запасы» применительно к промышленной компании включает в себя:

запасы материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих);

товарные остатки (запасы готовой продукции на складах).

Эффективное управленческое планирование запасов (как материальных ресурсов, так и готовой продукции) возможно на промышленном предприятии лишь как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса управленческого планирования (бюджетирования), охватывающего все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки представляют собой два звена (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (так называемого финансового цикла предприятия).

Под управлением запасами мы в первую очередь понимаем управление товарными запасами или запасами сырья. Наиболее актуально управление запасами для компаний торговой и производственной сфер, а также для компаний, предоставляющих услуги по хранению товаров на своих складах.

Представим перечень задач, решаемых при управлении запасами в интегрированном предприятии (собственное производство и собственные сбытовые сети):

Мониторинг наличия и распределения товара в системе складов, начиная от распределения по складам и заканчивая размещением конкретных товарных единиц (с определенным серийным номером или относящихся к определенной партии) по местам хранения, ячейкам, стеллажам, коробкам.

Контроль уровня запаса товара. Определение минимально допустимого уровня запаса, определение динамики изменения уровня и прогноз момента достижения минимального уровня запаса в будущем, планирование закупок.

Размещение товаров в системе складов оптимальным образом, повышение эффективности использования складских помещений. Размещение в системе складов скоропортящихся товаров (продуктов питания, некоторых лекарственных и косметических средств и т.п.). Размещение товаров по принципам LIFO и FIFO. Размещение товаров с учетом динамики их движения.

Контроль сроков годности и реализации отдельных товарных единиц и партий скоропортящихся товаров.

Контроль параметров внешней среды на складах, предназначенных для продукции с особыми условиями хранения.

Контроль работы складского персонала.

(По материалам www.avacco.ru) Задачи, решаемые при управлении запасами исключительно в производственной сфере во многом сходны с представленными выше. Особо можно выделить следующие:

Планирование закупок сырья на базе прогноза продаж готовой продукции.

Расчет себестоимости готовой продукции за произвольный период времени.

Это теоретическая постановка задачи управления запасами. В практической же работе промышленного предприятия управление запасами выглядит в несколько более развернутом виде.

Двумя крайними подходами в определении «вектора» причинно-следственной зависимости стадий финансового цикла промышленного предприятия являются системы «Пулл» и «Пуш».

Система «Пулл» (от английского слова pull — «тянуть») является классической для рыночного предприятия, каким его описывал еще Адам Смит. Безусловный приоритет в финансовом цикле принадлежит при этом стадии сбыта, ориентирующейся на рыночный спрос (прогнозный бюджет продаж предприятия формируется исходя из существующей емкости рынка и эластичности спроса по цене). Соответственно, величина и структура целевого объема продаж формируют производственную программу, а производственная программа, в свою очередь,— бюджет закупок.

Однако для средних и крупных предприятий дело обстоит несколько сложнее. Существует такая вещь, как инерция производственного процесса и производственных мощностей. Понятно, что в стратегической перспективе сбыт и здесь является определяющим применительно к потребностям производства, однако в оперативном плане (в рамках исполнения краткосрочного, например квартального, бюджета) не так-то просто гибко адаптировать производственную программу к изменяющейся конъюнктуре рынка. Допустим, нельзя без существенных издержек на один день остановить или «замедлить» конвейер при серийном производстве, уволить на пару дней 30% рабочих, а затем «запросто» принять их снова на работу, переналадить производственные мощности на выпуск отдельных видов продукции. Таким образом, фактор инерции производственных мощностей оказывает существенное обратное воздействие в рамках оперативного управления на систему сбыта. На практике действует закономерность: чем меньше у крупного предприятия возможности складирования готовой продукции, тем выше уровень эффекта, оказываемого текущим производственным графиком на исполнение бюджета продаж.

При системе «Пуш» (от английского слова push – «толкать») определяющим фактором динамики запасов является статья «Приход». Иными словами, снабженцы работают вне зависимости от потребностей производства и в автономном режиме, в соответствии с собственным графиком закупок, поставляют новые партии ТМЦ на склад, откуда производственники забирают их по мере необходимости. Точно так же производственный график в оперативном плане «оторван» от графика отгрузки и реализации. Производственные подразделения (цеха) в соответствии с собственным плановым заданием, детализированным подневно (производственным графиком), поставляют готовую продукцию на склад, откуда ее забирает служба сбыта — опять же в соответствии с собственным планом продаж. Система «Пуш» в большинстве случаев является объективно вынужденной. Понятны недостатки данной системы: при ограниченных мощностях по складированию готовой продукции службы сбыта часто должны по демпинговым ценам распродавать излишние запасы при затоваривании. Такое в России часто встречается на предприятиях массового и серийного производства, например в автомобильной промышленности. Так, с конвейера российских автопредприятий ежедневно сходит несколько сот автомобилей, притом, что складских мощностей у предприятий практически нет. В этих условиях задачи служб сбыта «перевернуты с ног на голову» — не варьирование физическим объемом сбыта с целью влияния на цену продаж и получения максимального дохода от реализации, а оперативная «распродажа» по более или менее приемлемым ценам, с тем, чтобы избежать затоваривания.

Отметим, что в обеих охарактеризованных системах планирование целевого уровня остатков запасов при составлении сводного бюджета ничем не отличается по своей методологии. Разница же состоит в текущем (оперативном) мониторинге (то есть собственно исполнении) бюджетного задания в части движения запасов. Понятно, что для предприятия не только важна величина целевого остатка запасов на конец бюджетного периода, но и ее ежедневное изменение в контексте обеспечения ритмичности и синхронизации производственно-финансового цикла (снабжение – производство – закупки) – то, что называется производственной логистикой. На практике важно, чтобы ежедневно, в течение всего бюджетного периода, на предприятии не образовывалось избыточных запасов. При этом должен обеспечиваться текущий график производства и сбыта (то есть не было бы на какой-либо момент дефицита сырья и материалов, необходимых в производственном процессе, и имелись бы запасы готовой продукции при наличии заказа покупателя).

Таким образом, с учетом потребностей оперативного планирования (исполнения бюджетного плана) управление запасами – это поддержание оптимальной величины текущего остатка запасов с целью:

недопущения образования избыточного уровня запасов, ведущего к излишней иммобилизации средств предприятия и дополнительным складским издержкам

обеспечения нормальной ритмичности производственно-финансового цикла.

И в теории, и на практике два критерия определения величины запасов— критерий производственной логистики (эффективности) и критерий финансовой устойчивости – являются «разнонаправленными» (конфликтными), что и определяет методологию подхода к решению задачи оптимизации текущего уровня запасов.

Поэтому современные компании стараются минимизировать уровень запасов. Но нехватка запасов также приводит к потерям как материальным – затраты на срочную покупку и доставку, так и не выражающихся непосредственно в денежном виде – потеря доверия клиентов. Таким образом, необходимо построение такой системы управления запасами, которая бы минимизировала издержки по владению запасами. При этом в отношении определенной категории запасов предприятием вырабатывается соответствующая политика управления. Для организации этого процесса в первую очередь необходимо проведение анализа товарно-материальных запасов.

В управлении запасами классификация проводится на основе денежной ценности (стоимость единицы запасов умножают на потребность в натуральных единицах).

При ранжировании используют правило любителей пива – «20% людей выпивают 80% пива» или «на небольшое количество позиций запасов приходится значительная денежная ценность».

При этом выделяют три основные категории товарно-материальных запасов (рис. 18)

Рис. 18 – Особенности управления запасами при методике АВС

Категория А – для управления запасами из данной категории применяются наиболее сложные методики, тщательно отслеживается оборот и наличие данных запасов на складе; особое внимание уделяется работе с поставщиками данных запасов, небольшие ошибки в управлении запасами данной категории приводят к большим финансовым потерям.

Категория В – применяются те же методики управления (концепции «красного света») – установление показателя уровня возобновления без расчета оптимальной величины заказа, исходя из критерия логистики – времени поставки, но в них используют более простые, приближенные расчеты с определенными допущениями, большие ошибки при управлении недопустимы, так как они приводят к большим потерям.

Категория С – применяется концепция «двух ящиков» (заказ производится, когда заканчивается «первый ящик». Предполагается, что текущая величина запаса столь незначительна, что весь он умещается в двух ящиках/контейнерах). Используются упрощенные методы управления запасами, как правило, используют большой объем одного заказа, создают избыточные страховые запасы (в разумных пределах), реже отслеживается состояние запасов на складе; затраты на скрупулезное управление данным видом запасов не компенсируются экономией от эффективного управления, основная задача управления данной категорией запасов – постоянное наличие их на складе.

Основным методологическим принципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизации совокупных издержек (в классической микроэкономике он называется принципом сопоставления выгод – издержек – «benefit – cost approach»). Суть данного подхода достаточно проста:

любой уровень запасов генерирует определенную величину издержек для предприятия;

эти издержки неоднородны. Совокупные издержки содержания определенного уровня запасов состоят из различных категорий, различающихся между собой по функциональной зависимости от изменения уровня запасов. Одни издержки возрастают при увеличении текущего уровня запасов, а другие — убывают. При этом некоторые категории издержек являются косвенными и вероятностными, то есть их величина при данном уровне запасов не является непосредственно фиксированной, и для ее определения требуется проведение соответствующих расчетов;

оптимизация уровня запасов достигается в той точке, где совокупные издержки минимальны. Соответственно, общий алгоритм определения оптимального уровня запасов – это:

1-я стадия: формализация (количественное выражение) косвенных и вероятностных издержек и расчет функций затрат (то есть зависимости поведения различных категорий издержек при увеличении (или уменьшении) уровня запасов);

2-я стадия: определение функции совокупных затрат (суммированием функций затрат по разным категориям издержек)

3-я стадия: определение минимума функции совокупных затрат на всем интервале допустимых значений (то есть для тех уровней запасов, которые предприятие в состоянии содержать при имеющихся и практически возможных источниках финансирования).

Отметим при этом, что те категории издержек, которые находятся в прямо пропорциональной зависимости от уровня запасов (то есть возрастают при увеличении запасов), как правило, обусловливаются критерием эффективности, так как лишние запасы – это дополнительные иммобилизованные (то есть выключенные из оборота) средства предприятия.