2.4 Концепции управления оборотными средствами предприятия

Логистическая система – адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции или операции, состоящая из подсистем, имеющая развитые связи с внешней средой.

Логистические информационные системы представляют собой соответствующие информационные сети, начинающиеся с дневных требований заказчиков (представляющих чисто стохастическую величину), распространяющиеся через распределение и производство до поставщиков. Построение любой системы основывается на базовом подходе.

Характеристика традиционного (толкающего) подхода может быть охарактеризована примером: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.

Под толкающей системой понимается система организации производства в которой детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком, а также, это стратегия сбыта которая направлена на опережающее (по отношению к спросу) формирование запасов товара в оптовых и розничных торговых организациях.

Рис.12 – Принцип работы «толкающей» системы

Источник: www.intuit.ru

В рамках толкающих систем разработаны микрологистические концепции: MRP, MRP-2, ERP, DRP, DRP-2.

Тянущая система – это система организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости или эта стратегия сбыта, направленная на опережающее по отношению к формированию товарных запасов, стимулирование спроса на продукцию в розничном торговом звене.

Рис.13 – Принцип работы «тянущей» системы

Источник: www.intuit.ru

В рамках этого подхода разработаны микрологистические концепции: JIT, KANBAN, LP.

Концепции управления оборотными средствами предприятия, как правило, представляют собой целостную систему или множественность систем, нацеленных на достижение определенного результата, поставленного перед предприятием собственником или менеджерами (при условии, что менеджмент эффективен).

Индивидуальное проектирование систем. Предприятия обычно покупают новые типовые структуры управления, когда старая система перестает удовлетворять его растущим потребностям.

В будущем такие предприятия проектируют систему управления по своим спецификациям.

Множественные системы. Предприятия существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при совместимости и сопоставимости.

Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредотачивали свое внимание на:

экологической;

технологической;

рыночно-конъюнктурной деятельности.

В настоящее время увеличивается внимание к социально-политическим переменам как внутри, так и вне предприятия:

адаптация к новым социально-политическим переменам;

расширение планов и финансирования на социально-политические перемены, приносящие прибыль;

включение в систему управления социальной ответственности.

Учет неопределенности и непредсказуемости. Усиливается внимание к достижению соответствия четкой стратегии неопределенности и непредсказуемости перспектив на основе прогнозирования. Необходима осведомленность о возможностях (теория возможностей), но не о подробностях применения различных методов изменения среды (прогнозирования).

Международные концепции управления производством

Толкающие системы управления материальными потоками характерны для традиционных способов организации производства.

Интегрированные системы управления производством управляют ассоциированными потоками информации и материалов, сокращают производственный цикл, уменьшают противоречия и в конечном итоге повышают эффективность деятельности предприятия, в том числе способствуют снижению цен. Планирование потребностей в материалах (MRP) и календарное планирование производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рис.14), которые позволяют компаниям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства)[13].

Рис. 14 – Схема управления запасами предприятия по модели MRP II

Исторически MRP (планирование потребностей материалов) предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях, проведения ранжирования и до замыкания всей цепочки планирования.

MRP отвечает на четыре основных вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого необходимо?

3. Чем мы уже располагаем?

4. Что нам необходимо дополучить?

MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы[14]:

1.

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

60-70 г.г. – планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requirement Planning)

70-80 г.г. – планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Closed Loop Material Requirement Planning), включающего составление производственной программы и его контроль на цеховом уровне;

конец 80-90-е г.г. – на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;

90-е г.г. – планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия – Enterprise Resource Planning (ERP) и Distributed Requirements Planning  (DRP).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеют целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием предприятия, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия, так и в цепи Поставщики – Производители – Потребители.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRPII:

получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

значительное сокращение непроизводственных затрат;

защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

возможность расширения системы за счет создания или подстыковки новых модулей (система MFG/PRO);

возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

Концепция MRP, появившаяся в 50-х годах, ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Наиболее важные дополнения в концепцию MRP II были внесены в области интеграции. Она соединила планирование материальных ресурсов (управление закупками) с источниками заявок (ввод заказов конечных пользователей, прогноз спроса) и поддерживающими функциями (финансовое управление, анализ продаж, сбор данных). Компьютеры, интегрированные в производство, связали MRP II с инжинирингом и САПР, программируемыми контроллерами, специальными средствами накопления данных, но, по сути, не изменили ни подхода, ни основных функций.

С появлением исполнительных производственных систем (Manufacturing Execution System – MES) предприятия сумели навести мосты между MRP II и производством. На основе планов производства, полученных из MRP II или других средств календарного планирования и создания специфических производственных заказов, MES расставляют приоритеты и управляют производственным оборудованием, людьми и связанными ресурсами. Разработчики программных средств пытаются снабдить системы MRP II MES-функциональностью.

Дальнейшие инновации были внесены двумя исследовательскими группами: Advanced Manufacturing Research (AMR, Бостон) предложила COMMS (Customer-Oriented Manufacturing Management System – клиент-ориентированные системы производственного управления), а Gartner Group (шт. Коннектикут) – ERP (Enterprise Resource Planning – систему планирования ресурсов предприятия).

Рис.15 – Схема управления запасами предприятия по модели COMMS

Фактически обе концепции представляют следующий уровень MRPII. Оба новых понятия включают то, что называется сегодня MRPII, плюс дополнительные функции в таких областях, как качество, сервис, управление поддержкой, дистрибуция, логистика, маркетинг, управление запасами. Кроме того, они (и это очень важно) специфицируют технические требования: графический пользовательский интерфейс (GUI), реляционные базы данных, использование языков четвертого поколения (4GL) и CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), клиент-серверная архитектура и идеология открытых систем.

При внедрении систем в практику работы любой компании, особо важен интерфейс, потому что в любой компании есть пользователи и непользователи, и последним трудно разобраться в насыщенных экранах и сложной структуре меню. Очень важно также помнить, что любая система «проваливается», если пользователи не обучены и не натренированы должным образом, если внедрение не слишком хорошо спланировано или не поддается управлению, или если организация не может управлять собственными изменениями. Замечательное долголетие идей MRP объясняется тем, что, стартовав как планирование потребности в материалах, MRP II стала широким семейством, поддерживающим новинки информационных и производственных технологий, философии управления, причуды поставщиков и пользователей.

О неэффективности MRP говорили много. В свое время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time –«точно в срок») заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в программах и бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как «все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности»). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

Идея «глобального производства» (World Class Manufacturing –WCM) тоже не стала заменой MRP II, но фактически использовала его возможности управления информацией для поддержки нового направления в менеджменте. Согласно WCM, рынки сегодня глобальны и каждая компания, занимается ли она экспортом, импортом или действует строго на местном рынке, фактически конкурирует с компаниями по всему миру. Быть компанией мирового класса означает быть, по крайней мере, не хуже конкурентов в большинстве аспектов своей деятельности и хотя бы в одном аспекте быть лучше. А какое средство сейчас лучше для достижения цели эффективного управления, чем MRP II?

Отметим, что фирма AMR (Advanced Manufacturing Research), фокусируясь на исполнительных производственных системах (MES), кажется, «ухватила ситуацию за самый нерв». Была сформирована даже MESA – ассоциация, консорциум производителей, призванный распространить MES-понятия и на сообщество пользователей.

Интегрированная система имеет центральную базу данных и снабжает сотрудников любой необходимой информацией, где бы она ни находилась (инжиниринговые записи, MRP II, система качества, система управления финансовыми потоками, система планирования). MES – не замена MRP II. Она поддерживает интеграцию систем на заводе, обеспечивая отклик в реальном времени и устраняя, таким образом, одно из самых больших сегодняшних ограничений MRP II – недостаточную оперативность. Часто данные в MRP II имеют давность в несколько дней, а MES фокусируется на текущей деятельности.

ERP-концепция добавила к MRP технологические требования (клиент-серверная архитектура, применение объектно-ориентированного программирования, идея «строительных блоков») и таким образом сделала системы более масштабируемыми (т. е. расширяемыми и адаптируемыми к среде клиента и поставщика).

Появляются новые концепции, например «виртуального производителя». Виртуальный производитель представляет своих субподрядчиков как систему собственных рабочих центров. Такие отношения требуют теснейшей связи между двумя компаниями предприятия. Это меняет требования к системе MRP II, которая должна быть готова к периодической актуализации данных поставщика. Использование новых технологий (типа EDI – Electronic Data Interchange или сети Интернет) позволяет теснее связать производителей, поставщиков и клиентов.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

Имея мириады ПК, электронных таблиц, отчетов и баз данных, пользователи, тем не менее, должны приложить много усилий, чтобы собрать значимую информацию (для целостной картины). MRP II дает хорошую основу для синхронизации базовой информации производственного предприятия. Однако в ней нет эффективных средств получения информации в реальном времени, не дает она и ответа на вопрос: «Могу ли я построить это?».

Внедрение MRP II и раньше требовало определенных изменений, сегодня же оно сопровождается обычно реинжинирингом (BPR – Business Process Reengineering). Система имеет достаточное количество программных «ключиков», значение которых пользователь может установить. Идет движение от долгосрочного планирования к возможности немедленного получения ответов на возникающие вопросы. Пользователь может спросить напрямую, когда производитель выполнит новый заказ.

MRP II постепенно превращается в средство планирования в реальном времени. Производители не могут более оперировать «в вакууме», они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа «получить заказ и быстро выполнить» к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков[15].

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) – это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общего планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или транзакций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая транзакция совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. DRP (планирование потребностей в распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и/или дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

Например, компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их с отдельного склада продаж. Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, который поставляет продукцию на склады региональных отделений. И третий пример: компания имеет производственные мощности в двух городах. При планировании спроса и предложения материалов между подразделениями предприятия необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Что нам нужно получить (с других подразделений)?

2. Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?

3. Что мы можем поставить?

Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие. В MRP достаточно знать, КАКОЙ и КОГДА ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько подразделений предприятия, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать плюс ко всему, где (в каком подразделении) возник спрос/предложение.

Ответ на вопрос «Что нам нужно получить?» создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с другого подразделения. DRP рассчитывает полностью все эти потребности (после запуска MRP).

На вопрос «Что мы собираемся поставить?» ответ возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.

Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределение, между подразделениями предприятия ведется контроль спроса и предложения. На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.

Ответ на последний вопрос «Что мы можем поставить» зависит от наличия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности) превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции.

Учитывая вышесказанное, можно сформулировать некоторые преимущества и недостатки систем планирования ресурсов (табл.6)

Таблица 6 – Преимущества и недостатки MRP

Источник: составлено автором по www.intuit.ru

Кроме представленных выше интерес вызывает также модель SCM (Supply Chain Management) – управление «цепочками» поставок

В управленческом аспекте цепочка поставок – это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств.

Рис. 16 – Логика функционирования SCM

Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок:

Производство,

Поставки,

Месторасположение,

Запасы,

Транспортировка,

Информация.

Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational).

Производство (Production). Компания решает, что именно и как производить.

Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг – это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т. д.

Поставки (Supply). Затем компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм.

Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

Месторасположение (Location). Решения о месторасположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.

Запасы (Inventory). Основная цель запасов – страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.

Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20--40% их стоимости. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров.

Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.

Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы

SCP (Supply Chain Planning)

Планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE (Supply Chain Execution)

Исполнение цепочек поставок. В подгруппу SCE входят TMS, WMS, OMS, а также MES-системы.

TMS (Transportation Management Systems) Системы для управления перевозками. Позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути.[16]

WMS (Warehousing Management Systems) Системы для управления складом. Дают возможность контролировать наполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами.

MES (Manufacturing Execution Systems) Группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся ни к MMI, ни к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие:

за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса,

планирование и контроль последовательности операций технологического процесса,

управление качеством продукции,

хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям,

техническое обслуживание производственного оборудования,

связь систем ERP и SCADA/DCS

Рис.17 – Логика функционирования MES

Одна из причин возникновения таких систем – попытка выделить задачи управления производством на уровне технологического подразделения. Второй путь возникновения систем MES – снизу, от АСУТП. Так произошло отделение тактических задач оперативного управления технологическими процессами от стратегических задач ведения процесса в целом. В частности, в химической, металлургической, пищевой и некоторых других отраслях промышленности можно выделить задачи управления технологическими последовательностями (batch control). Их суть – в обеспечении выпуска продукции в нужном объеме с заданными технологическими характеристиками при наличии возможности перехода на новый вид продукции. Отделились и задачи ведения архива значений технологических переменных с возможностью восстановления производственных ситуаций прошедших периодов и анализа нештатных ситуаций.