<<
>>

Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации

Выделяются три различных типа управленческого инструментария, относящегося к разработке стратегии. Руководство организации часто разрабатывает стратегию для организации в целом, которая включает в себя ряд подразделений, бизнес-единиц.
Стратегия развития организации

обычно касается каждой бизнес-единицы, но кроме того она включает руководство для развития организации как целого. Между тем, руководители бизнес-единиц заинтересованы в развитии продукции в своих бизнес-единицах и в позиционировании их продукции на рынке. Стратегия бизнес-единиц - это вторая категория, относящаяся к разработке стратегии. Третья - это ответственность за стратегию. В некоторых организациях центральное руководство может тесно контролировать разработку стратегии. В других организациях руководители бизнес-единиц и даже работники более низких уровней могут отвечать за стратегию. То, кто отвечает за разработку стратегии, может иметь отношение к инновационной деятельности в организации, к эффективности ее развития.

Основными вопросами по стратегии инновационной организации являются следующие:

Стратегия организации и бизнес-единицы

Каково основное направление развития организации в отношении:

Развития ее продуктовых рынков?

Развития компетенций?

Знает ли каждый работник, в чем состоит основное направление развития организации и что от него требуется?

Насколько большой акцент на нововведениях необходим на каждой продуктовой линии?

Имеет ли организация четкое видение ее будущего, а также будущего ее отрасли?

Имеет ли каждый работник организации такое четкое видение?

Знает ли организация своих потенциальных партнеров?

Знает ли организация своих потенциальных конкурентов?

Стратегия бизнес-единицы

Насколько большие ресурсы следует инвестировать в нововведения?

На каких типах инноваций целесообразно сконцентрироваться:

На продуктовых инновациях? Инновациях в какой продукции? Каково типа новизна, в чем новые черты?

На процессных инновациях? Каких конкретно процессах?

Как планируемые инновации будут соответствовать стратегии развития продуктового рынка?

Ответственность за определение стратегии

Кто ответственен за определение стратегии?

Организация?

Руководители подразделений/групп?

Руководители бизнес-единиц?

Менеджеры производства?

Определяется ли стратегия на адекватном уровне? Необходима ли большая централизация или децентрализация?

Анализируя первый тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации, выделим три аспекта стратегии организации, которые влияют на эффективность ее развития, на инновационную деятельность.

Первый аспект - это общий уровень внимания к инновационной деятельности.

Инновации могут занимать высокое место в списке приоритетов организации, а могут и довольно низкое. Это будет влиять на объем ресурсов и то внимание управляющих, которое будет уделяться генерации идей и инновационным проектам. В конце концов это будет влиять на интерес сотрудников к развитию инновационных идей.

Менеджеры организации, которая делает сильный акцент на инновациях, будут искать пути действий в различных направлениях. Инновации будут превалировать над другими приоритетами, такими как краткосрочные выгоды. Менеджеры организации, которая не уделяет большого внимания инновациям, часто допускают возникновение преград на пути развития инновационной деятельности. Другие приоритеты, такие как краткосрочные выгоды, будут побеждать в столкновениях с инновациями. Кроме того, высокий уровень акцентов на инновациях подразумевает использование внутренних резервов роста. Организация, которая низко ставит интересы развития инновационной деятельности, может полагаться на приобретения и другие экстенсивные факторы для обеспечения роста.

Второй аспект стратегии, влияющий на характер и эффективность развития организации, ход инновационной деятельности - это видение того, как будет развиваться отрасль и организация.

Стратегии организаций иногда включают в себя видение того, как отрасль или отрасли, в которых организация конкурирует, будет развиваться и как сама организация будет развиваться. Такое видение может оказывать большую помощь в поощрении нововведений. Детальное видение тенденций развития рынка, будущего технологического развития и той роли организации, которую она может играть в этих процессах, может вдохновить значительную инновационную активность. Оно также может стать руководством для инвестиций и проведения научных исследований.

Кроме того, наличие такого четкого и явного видения дает организации основание для того, чтобы постоянно следить за реальным ходом дел. Соответствует ли реальность тому представлению, которое разработано в стратегии? Появилось ли что-то непредвиденное? Необходимо ли модернизировать общее представление, привести его в соответствие с действительностью? Каков смысл действий организации? Это некоторые из тех контролирующих вопросов, которые может породить общее видение, развитое в стратегии.

Если такое общее видение отсутствует, то организация может дрейфовать, плыть по течению от одной возможности к другой, не зная, в какую из них необходимо инвестировать средства, а какую лучше проигнорировать.

Оно не будет знать, какие аспекты реальности важны для ее будущего, и поэтому она не будет знать, на чем настаивать и чего избегать. В этом случае инвестиции в инновации, если они вообще будут,

окажутся бессистемными, случайными, приспосабливающимися к текущему моменту, и поэтому вряд ли они будут плодотворными.

Третьим существенным аспектом стратегии организации является принятие решений о том, с кем конкурировать, а с кем кооперироваться. Некоторые организации ни с кем не кооперируются. По существу, они конкурируют даже со своими поставщиками (а иногда и с заказчиками). Они рассматривают своих поставщиков как соперников и сражаются с ними, чтобы получить как можно большую часть общего пирога, не открывая для них никакой информации, кроме минимально необходимой.

Такая позиция может показаться варварски темной, но это не обязательно так. Общеизвестны преимущества, которые получили японские автомобильные компании, сотрудничая со своими поставщиками. Но не все поставщики хотят ограничивать себя работой только с одним потребителем, что было обычным в случае поставщиков японских автомобильных компаний. Поставщики могут передавать информацию от одного конкурента к другому. По этой причине некоторые организации вполне логично исключают их из своего информационного потока и рассматривают как потенциальных соперников.

Одна из основных проблем при разработке стратегии инновационной организации, совершенствования инновационной деятельности - это с кем можно кооперироваться. Включение поставщиков или потребителей в процесс развития нововведения расширяет объем наличной информации, хотя также приводит к увеличению числа руководителей при работе над данной проблемой. Оно также может привести к тому, что используемая информация станет более точной. Исключая поставщиков и потребителей, организация теряет как информацию, так и опыт, который они могут принести в отношении решения проблем развития, совершенствования инновационной деятельности.

Мы остановились на кооперации с поставщиками и потребителями.

Но во многих сферах деятельности, например в телекоммуникациях, кооперация с конкурентами или с организациями из родственных отраслей является достаточно обычным явлением. И опять же основная проблема состоит в том, с кем можно кооперироваться. Некоторые крупные инновационные проблемы, такие как например предоставление мультимедиа программ на базе телекоммуникационной инфраструктуры, требуют таких больших усилий, которые не под силу ни одному отдельному предприятию. Путем создания совместных предприятий или других межорганизационных связей менеджеры создают такой контекст для инновационной деятельности, который не может появиться как-либо иначе (в стратегическом менеджменте активно ведутся дискуссии о стратегических союзниках, где анализируются в деталях преимущества и проблемы кооперации).

Второй тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации относится к стратегии бизнес-единицы. Здесь важны: степень акцента на нововведениях, тип разрабатываемых новшеств и другие аспекты стратегии.

Во многих организациях руководители бизнес-единиц могут самостоятельно определять то, насколько большой акцент сделать на

нововведениях. Те, которые считают, что есть преимущество (персональное или еще какое-то) зарабатывать путем инвестиций в инновации, могут осуществлять большие инвестиции в инновационную деятельность. Другие могут мало инвестировать в инновации. И та, и другая из этих стратегий может быть обнаружена в одной той же отрасли, где некоторые придерживаются выжидательной стратегии и не склонны к резким изменениям, в то время как другие осуществляют рискованные инвестиции в надежде получить отдачу от них в будущем.

Руководители бизнес-единиц обычно могут определять, на каком типе нововведений сконцентрировать внимание, сделать акцент. Некоторые выберут инвестиции в радикальные продуктовые инновации. Другие будут инвестировать в расширения продуктовой линии, или какие-то другие менее радикальные продуктовые вариации. Кто-то будет ориентироваться на инновации в области услуг - сервисные инновации. Наконец, те, кто следует низкозатратным стратегиям, могут концентрировать усилия на процессных инновациях. Далее они могут решить, какие типы новых конкурентных преимуществ они желают развить. Все эти решения будут влиять на уровень и тип инвестиций в инновации.

Наконец, другие аспекты продуктовой или сервисной стратегии бизнес- единицы могут воздействовать на ее инвестиции в инновации. Руководитель бизнес-единицы может давать специальные директивы о том, как продукцию следует развивать, как она должна эволюционировать, таким образом поддерживая некоторые инвестиции в инновации и исключая другие. Такие решения не обязательно препятствуют инновациям, но они замедляют ход тех инновационных проектов, которые не укладываются в направления, выбранные руководством бизнес-единицы.

Третий тип управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации связан с ответственностью за стратегию. Здесь наиболее существенны 2 аспекта: на каком уровне определяется стратегия и вопрос принятия (или непринятия) ответственности за стратегию.

В разных организациях менеджеры различных уровней несут ответственность за выработку стратегии. В некоторых организациях руководители бизнес-единиц имеют большую степень свободы в отношении того, делать ли акцент на инновационной деятельности или нет и на каком типе инноваций сконцентрироваться. В других организациях эти вопросы находятся под контролем высшего руководства организации, а руководители бизнес-единиц или инвестируют в инновации или нет в зависимости от того, что говорит им высшее руководство. В одном случае инновационность организации зависит от степени заинтересованности в инновациях руководства всей организации, в другом случае инновационная деятельность зависит от той заинтересованности в инновациях, которую проявляют управляющие бизнес-единицами.

В некоторых случаях управляющие всей организацией заключают соглашения, договариваются с управляющими бизнес-единиц о том, насколько большое значение каждая из бизнес-единиц будет придавать инновационной деятельности. В итоге некоторые бизнес-единицы мало инвестируют в продуктовые инновации. Другие ведут инновационную деятельность, вынуждаемые к этому конкурентами. Кто-то пытается

оказаться на переднем плане. Некоторые инвестируют в процессные инновации, а некоторые нет.

Возможны и другие варианты. Например, в некоторых организациях требуется, чтобы все бизнес-единицы инвестировали в инновации. Но в какой тип инноваций они будут инвестировать - это уже зависит от самих бизнес-единиц. Каждая из них свободна разрабатывать те инновационные программы, которые она считает нужными. Некоторые бизнес-единицы разрабатывают очень специфические программы с четко выраженными целями. Другие бизнес-единицы могут не иметь своих программ, но они будут поощрять своих работников выдвигать множество интересных идей по поводу своей работы, при этом ожидая, что многие из этих идей принесут свои плоды в виде новых продуктов. При этом единственное, что обычно не позволяется делать бизнес-единицам - это стоять на месте. Такая система дает много возможностей всем сотрудникам организации, включая рядовых, решать, как осуществлять инновации. Центральное руководство организации настаивает только на том, чтобы все вели инновационную деятельность, решая самостоятельно, каким именно конкретным образом ее вести.

Все это имеет значение для выработки стратегии инновационной организации постольку, поскольку снижение уровня ответственности усиливает инновационную деятельность. В некоторых организациях туго натянуты вожжи финансового контроля. Когда эти вожжи ослабляются и руководители бизнес-единиц получают свободу инвестирования, то некоторые из них будут инвестировать в инновации, таким образом усиливая инновационную деятельность в организации.

Сейчас так происходит в ряде организаций, где в течение многих лет центральное руководство контролировало практически все инвестиции в развитие новых продуктов. Это часто приводило к тому, что больше всего инвестиций направлялось в продукты вполне определенных рынков, на которые ориентировалось центральное руководство. Когда, например, бизнес-единицы, расположенные в разных регионах, получают свободу инвестирования, то они инвестируют во множество регионально специфичных продуктов. Это приводит к увеличению числа новых продуктов, выпускаемых организацией.

Централизация, или принятие решения на уровне организации в целом, обычно ограничивает местную инициативу. Однако централизация инновационных решений необходима, когда сделанные ставки очень велики. Если ставка достаточно велика для того, чтобы разрушить организацию, тогда было бы безответственным со стороны высшего руководства организации оставаться в стороне. Если же ставки не настолько большие, то тогда вовлечение высшего руководства в принятие инвестиционных решений может только задерживать или склонять в какую- либо сторону эти решения. Когда ставки не очень большие, целесообразно передать вопрос для решения на более низкий уровень, где есть вся необходимая для этого информация. Обычно это уровень гораздо более низкий, чем уровень управления всей организацией. Децентрализация, или передача вниз, вопросов для решения обычно поощряет инициативу и

позволяет людям, которые ближе к технологиям и рынкам, принимать решения.

Важность принятия (или непринятия) ответственности за стратегию связана с тем, что иметь ответственность за стратегию - это не то же самое, что взять, принять ответственность за стратегию. Некоторые менеджеры и группы менеджеров не делают того, что им положено. Могут существовать вполне логичные причины для того, чтобы не принимать решений в отношении стратегии. Но отсутствие стратегического направления развития организации часто ведет к пассивности и потере возможностей.

Иногда организация оказывается в тупике в процессе принятия стратегических решений из-за риска быть вовлеченной в выработку нового курса. Например, долгие годы организация полагалась на независимых продавцов ее продукции, отдельных агентов по продажам. Со временем несколько членов высшего руководства убедились в том, что организация могла бы увеличить продажи, используя другие каналы. Но если бы организация стала бы использовать новые каналы, то появился бы риск неблагоприятной реакции со стороны традиционных каналов, т.е. со стороны независимых продавцов ее продукции. Если бы отдельные агенты по продажам увидели, что инвестиции в новые каналы угрожают им, то они могли бы прекратить продажу продукции этой организации и заменить ее продукцией других организаций. Это могло бы погубить основной бизнес организации или нанести ему серьезный ущерб.

Те, кто поддерживали изменения в организации, убеждали, что она может развить новые каналы, используя различную продукцию так, чтобы это не угрожало независимым продавцам. Они убеждали, что организация не может себе позволить продолжать продажи только через независимых агентов. Появилось слишком много других каналов, которые могут затмить независимых продавцов. Однако их аргументы долго не возымели действия. Руководитель основного бизнеса блокировал все эксперименты с новыми каналами из-за риска нанести ущерб своему бизнесу. Поскольку в организации использовалась практика консенсуса на высших уровнях управления, постольку никакие изменения не могли быть сделаны без поддержки этого руководителя. В результате организация в течение ряда лет страдала от стратегического тупика на высшем уровне. Большинство членов управляющей коллегии были убеждены в том, что текущая стратегия не жизнеспособна. Но инновации, даже эксперименты с новыми каналами были блокированы.

Неудача в разработке или реализации стратегии то ли из-за конфликтов в высшем управлении, то ли просто из-за неспособности взять на себя ответственность может ограничивать или подавлять инновационную активность. Если тупик в верхах будет препятствовать движению, то инновационные инициативы могут быть блокированы. Неспособность взять на себя ответственность за стратегию в верхах может оставлять некоторый простор для инициативы снизу. Но эта неспособность может создать обстановку, которая препятствует инициативам, поскольку оказывается невозможным получить необходимые ресурсы и вообще продвигаться вперед. В таблице 5.1 обобщены те направления, в которых

стратегия воздействует на развитие организации, ее инновационную систему.

Таблица 5.1

Стратегический инструментарий и его воздействие на развитие инновационной организации Аспект стратегии Управленческие параметры Способ воздействия на развитие организации Стратегия организации в целом Определение общего уровня

~ поддержки инноваций, Степень акцента на г с ^ - ^ величины бюджета инновации, нововведениях ^

степени инновационности

организации

Видение того, как будет Детальное руководство развиваться организация и относительно развития отрасль в целом бизнеса

~ Принятие решения о С кем конкурировать, с кем г г

г сотрудничестве и выбор

сотрудничать

™ партнера Стратегия бизнес-единицы Определение общего уровня

поддержки инноваций, Степень акцента на с - ^ величины бюджета инноваций, нововведениях

степень инновационности бизнес-единицы

Какому типу инноваций

Руководство по уделять наибольшее '

инвестиционным решениям внимание ^ г

Детализация Детальное руководство по продуктовой/сервисной реализации выбранных стратегии направлений Ответственность за стратегию Управленческий уровень, Уровень

который несет гибкости/разнообразия

ответственность за стратегию: подходов к рынку:

Централизованный

Уровень контроль, организации в целом сфокусированная

стратегия

Децентрализация, разнообразие,

Уровень

г реактивность управляющего г

контроля, но

бизнес-единицей

уменьшение его степени

Дальнейшая децентрализация, увеличение разнообразия и реактивности контроля при еще большем снижении его уровня

Уровень

продуктовых команд или более низкий

Никто не несет ответственность

Пассивность и инерция

В последние годы многие организации при разработке стратегии концентрировались на активном снижении затрат, слияниях и приобретениях с целью повысить эффективность, сократить отставания, добиться роста и улучшения функционирования. Процесс перепроектирования обычно посвящался реинжинирингу, снижению накладных расходов, достижению синергетических эффектов, позволяющих снижать затраты в результате мер по интеграции и консолидации.

Но цель стратегии инновационной организации - преодолеть это состояние убывающей нормы прибыли. Подход инновационного развития организации включает те стратегии, которые способствуют постоянному росту и улучшению производительности, приводят к значительным выгодам от инноваций для потребителей, служащих, поставщиков и акционеров.

Стратегия инновационной организации - это намного больше, чем проекты по исследованиям, разработкам и производству, предполагающие выполнение определенного бизнес-плана в рамках определенных бюджетных ограничений. Это не значит, что доступные финансовые ресурсы (а также проекты и программы, предполагающие их получение) не имеют значения. Они конечно важны. Однако необходимо подчеркнуть, что стратегия должна определять то, как организация расходует свои финансовые ресурсы, а не наоборот.

При разработке стратегии инновационной организации нельзя ограничиваться годовыми планами и распределением внутренних ресурсов. Необходимо рассматривать стратегию в ее истинном смысле как широкие инвестиции в постоянно поддерживаемый рост и улучшение функционирования. Чтобы организация достигла успеха, полезно рассуждать, как менеджеры одной преуспевающей компании, которые утверждают: «Не существует затрат как таковых. Все - инвестиции».

При разработке стратегии инновационной организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Являются ли платформы развития организации и ее продуктовые портфели достаточно сильными, чтобы убедить в том, что организация может продолжать инновационную деятельность, ориентироваться на инновационное развитие?

Приведут ли постоянные улучшающие инициативы к построению конкурентного преимущества, или они будут достаточны только для того, чтобы не отстать от активных, снижающих затраты конкурентов и соответствующего снижения цен?

Чему равна средняя продолжительность работ по исследованиям и разработке (сколько времени в среднем занимают НИОКР по развитию идеи)?

Как долго могут продолжаться НИОКР, если они не привели к успешному запуску продукта или услуги?

Являются ли новые существенные снижения затрат необходимыми и возможными?

Являются ли инициативы по слияниям и приобретениям достаточными для того, чтобы сократить существенные разрывы, отставания? Или синергетические эффекты от снижения затрат в результате таких инициатив слишком малы, а стратегическая синергия слишком слаба, чтобы породить достаточную выгоду, оправдывающую усилия?

Как финансируются проекты по исследованиям и разработкам? Как оцениваются и измеряются их бюджеты?

Как часто организация выходит с новыми продуктами и услугами? Какая доля от объема реализации или прибыли приходится на новые продукты или услуги?

Приводит ли развитие отношений с новыми партнерами и развитие других возможностей к более привлекательным с точки зрения создания стоимости предложениям, чем в случае традиционных слияний и приобретений?

При поиске и анализе ответов на эти вопросы большинство менеджеров приходят к двум выводам:

Во-первых, существующая стратегия, которая применяется по отношению к НИОКР проектам, является ограниченной и краткосрочной. В ней не уделяется достаточно внимания источникам инноваций, и ей не достает долгосрочного видения, необходимого для выявления возможностей, приводящих к устойчивым преимуществам.

Во-вторых, многие обнаруживают, что существующая стратегия рассматривает инновационные инициативы не как инвестиции, а как затраты. Исследовательские и производственные проекты могут вполне соответствовать стратегиям бизнес-единиц, но восприятие их как затрат препятствует инновационным инициативам в организации.

Типичная бизнес-стратегия сегодня рассматривает инновации преимущественно в терминах исследований и разработок, полагая, что различные исследовательские портфели поддерживают различные приоритеты в деятельности организации. Самой по себе инновационной стратегии, ориентированной на инновационное развитие, не существует, поэтому неизбежно, что организация не может реализовать полностью свой потенциал.

В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации: - Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы

Безусловно, SWOT-анализ применяется на практике довольно активно, но необходимо иметь в виду, что эффективное применение этого

управленческого инструмента требует, чтобы анализ проводился по всей расширенной организации, а не только в рамках бизнес-единицы или функциональной структуры. Правильное использование этого инструмента должно позволить идентифицировать ключевые разрывы, отставания и способствовать разработке стратегии по их ликвидации.

SWOT-анализ основан на базисном принципе - стратегия должна порождать хорошее соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильными и слабыми сторонами) и ее внешней ситуацией (осмысленной как ее возможности и угрозы). S - 1

Потенциальные внутренние сильные стороны организации W - 2

Потенциальные внутренние слабые стороны организации - Запатентованная технология

Хорошо продуманные стратегии функциональных сфер

Лучшая организация рекламных кампаний

Опыт в области продуктовых инноваций

Эффективное управление

Выгодное положение на кривой опыта - Устаревшие мощности

Недостаток управленческих знаний

Отставание в области НИОКР

Слишком узкая продуктовая линия

Слабый имидж на рынке

Слабая дистрибутивная сеть O - 3

Потенциальные внешние возможности T - 4

Потенциальные внешние угрозы - Возможность быстрого роста в результате значительного увеличения рыночного спроса

Снижение межстрановых торговых барьеров

Инновационная технология - Рост продаж продуктов-заменителей

Изменение потребностей и вкусов покупателей Результаты проведения анализа внешней среды организации позволяют ее менеджерам идентифицировать внешние возможности и угрозы.

При оценивании возможностей и ранжировании их привлекательности менеджеры должны следить за тем, чтобы не происходило приравнивания возможностей отрасли с возможностями организации.

Не каждая организация в отрасли занимает позиции благоприятные для того, чтобы стремиться достичь каждую из существующих в отрасли возможностей.

Для данной организации наибольший интерес представляют те отраслевые возможности, для следования которым у организации имеются финансовые ресурсы и которые позволяют получить максимальные конкурентные преимущества.

Сила - это какая-то выигрышная характеристика организации или знания, опыт и навыки, технологические и организационные ноу-хау, которые выгодно отличают ее от конкурентов.

Среди всех сильных сторон организации особое значение для разработки стратегии инновационного развития имеют так называемые

ключевые компетенции, т.е. существенные преимущества организации, связанные с ее сотрудниками: их знания, умения, уникальные навыки, ноу- хау.

Они имеют важное значение и играют роль «опорных точек» при разработке стратегии, т.к. ключевые компетенции служат основой для создания конкурентного преимущества организации, которое сложно копировать ее конкурентам (в отличие, например, от закупки оборудования).

На практике существует множество типов ключевых компетенций, например:

необычная инновационность при разработке новых продуктов,

тонко продуманный и аккуратно разработанный процесс изучения потребностей и вкусов покупателей и выявления новых рыночных трендов,

ноу-хау в области оформления заказов и др.

Таким образом, ключевые компетенции являются важными активами стратегического баланса организации.

Слабость - это то, в чем организация испытывает недостаток, или что она делает недостаточно хорошо (по сравнению с другими) или какое-то условие, ставящее организацию в неблагоприятное положение.

Слабость может порождать уязвимость организации в зависимости от того, как много она значит на рынке.

Таким образом, слабые стороны играют роль «пассива» в конкурентной борьбе, т.е. являются пассивом стратегического баланса организации.

После того как менеджеры идентифицировали внутренние сильные и слабые стороны организации, эти две совокупности характеристик необходимо аккуратно оценить с точки зрения перспектив разработки стратегии.

Например, некоторые слабые места в деятельности организации могут оказаться губительными, в то время как другие легко исправить.

Такое измерение, определение значимости сильных и слабых сторон организации сродни построению стратегического баланса.

В отличие от бухгалтерского баланса, где все соизмеримо в денежных единицах, в стратегическом балансе менеджер должен экспертно как бы придать определенный вес каждому «+» или «-» в конкретной ситуации организации.

Необходимо учитывать, что SWOT-анализ - это больше, чем просто создание 4 списков (квадрантов).

SWOT-анализ включает:

оценивание силы, слабости, возможностей и угроз организации и

заключение (получение вывода) относительно привлекательности текущей ситуации организации и необходимости стратегических действий.

Как только списки ССВУ составлены, необходимо осмыслить ответы на следующие вопросы, относящиеся в разработке стратегии:

Обладает ли организация такими внутренними сильными сторонами или ключевыми компетенциями, вокруг которых может быть построена привлекательная стратегия, реализующая внешние возможности?

Какие отраслевые возможности может использовать организация при имеющихся ресурсах и навыках, умениях? Какие отраслевые возможности являются "наилучшими" с точки зрения организации?

Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в конкурентной борьбе, и лишают ли они организацию способности использовать определенные отраслевые возможности? Исправление каких слабых сторон необходимо заложить в стратегию?

О каких внешних угрозах больше всего должны беспокоиться управленцы, и какие стратегические шаги следует разработать для наилучшей защиты от них?

До тех пор, пока управленцы четко не осознают внутренние сильные и слабые стороны организации и ее внешние возможности и угрозы, они плохо готовы к разработке стратегии, которая хорошо соответствовала бы ситуации организации.

Поэтому SWOT-анализ является существенным компонентом стратегического осмысления ситуации организации.

Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего

Необходимо быть готовым к поиску, высматриванию намеков, указателей, симптомов, догадок при общении со всеми (при общении со служащими разных уровней, партнерами, поставщиками, посещении университетов, чтении журналов). Это позволит выявить, в какие области следует проникнуть, а какие напротив покинуть, какие технологии следует покупать, а от каких избавиться. Эти источники важны для управления инновационным развитием организации.

Для того чтобы построить маршрутные карты, необходимо разработать потенциальные сценарии того, что может представлять собой будущее и что является основными движителями, которые могут позволить достичь это будущее. Например, утвердит ли правительство какой-то новый стандарт для отрасли? Если да, то как изменится конкурентная среда в отрасли? Собирается ли основной конкурент запустить свою инновационную разработку? Как это изменит спрос на какой-то другой продукт, который параллельно разрабатывает организация?

Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая

Если новый стандарт будет принят, то конкуренты, вероятно, прекратят производство. Необходимо решить, как поступить, чтобы быть готовыми к такой вероятной ситуации. Если новый продукт конкурента появится раньше, чем организация начнет производство своего собственного, то это может привести к резкому снижению спроса на продукт организации. Необходимо иметь план, который позволил бы справиться с такой возможной ситуацией.

Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией

Большинство организаций имеют четкое видение или формулировку миссии, включающую определенный аспект нововведений. Но немногие

достигают следующего уровня ясности путем разработки стратегии с целью реализации этого видения. В наиболее инновационных организациях влияние более глубокого уровня ясно проявляется в стоимости их портфелей и в воздействии их ключевых управленческих инициатив. Инновационное видение и стратегия и ведомы, и базируются на реальности продуктовых и технологических платформ, составе партнеров, поставщиков и потребителей, распределении ресурсов организации.

Делать акцент на сильных сторонах организации

Ни одна организация не имеет достаточно ресурсов, чтобы следовать всем своим идеям, поэтому необходимо сфокусироваться на ключевых областях опыта, т.е. на ключевых платформах технологий и компетенций, которые имеют наибольший потенциал для создания постоянного потока инноваций. Чтобы максимизировать потенциал роста и потенциал инновационных платформ и укрепить сферы, в которых организация недостаточно сильна, необходимо комбинировать ресурсы организации с ресурсами партнеров.

Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации

Внимание к внешним партнерам с целью укрепления инновационных платформ организации означает больше, чем поиск и осуществление правильной «подгонки», «прилаживания». Эффективные организации, ориентированные на инновационное развитие, систематически управляют всем массивом внешних технологий и инновационных источников. Такие организации имеют четкие стратегии относительно того, как управлять их партнерами. Они рационализировали, консолидировали и усилили свои портфели партнеров, которые стали важной частью их инновационной стратегии.

Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации

Желание получить быструю отдачу от инвестиций в НИОКР движет многими организациями, когда они разрабатывают свои программы и проекты в соответствии с краткосрочными целями в ущерб долгосрочным. Ориентируясь на инновационное развитие, организации перенастраивают свою деятельность в соответствии с более богатым набором инновационных платформ и партнеров, что позволяет создавать долгосрочный потенциал и при этом получать краткосрочные результаты. Такие организации способны открывать и использовать рыночные возможности за пределами их ключевых рынков. Их «возрожденный» портфель программ и проектов более широко охватывает настоящие и будущие возможности. Сегодня ученые вынуждены оставлять место специалистам по маркетингу «у стола, где рисуется карта».

Глава 5.3.Стратегическое управление компетенциями организации

С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале «Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие

компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в управленческом словаре. В то время как об этом понятии много говорят, некоторые организации пошли дальше разговоров и развили в явном виде на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в отношении инновационного развития здесь следующие:

Существует ли система управления компетенциями в организации, и из чего она состоит?

Всегда ли система управления компетенциями поддерживает нововведения?

Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет организация, с формированием сети развития необходимой продукции?

Существуют ли в организации необходимые средства трансферта, передачи сложных компетенций в том случае, когда разные компетенции, необходимые для определенного проекта, разделены между собой большими расстояниями?

Анализируя стратегию инновационной организации, рассмотрим два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга: деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями. То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие вопросы как:

Какие компетенции будут включены в состав организации.

Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять ими.

Если организации необходимо включить в свой состав, получить ряд компетенций, которые далеки от ее области, сферы деятельности, и если новые компетенции необходимы организации достаточно срочно, то она может решить получить их путем приобретения, поглощения. Если, с другой стороны, организация хочет инвестировать в несколько новых компетенций, которые тесно связаны с теми, которые она уже имеет, она может решить развить эти компетенции в пределах самой организации, заполняя пробелы путем найма или обучения. Таким образом, новые компетенции могут быть получены или путем приобретения, или путем внутреннего развития. В любом случае потребность в новых компетенциях и развитие существующих компетенций отслеживаются и управляются посредством системы управления компетенциями.

<< | >>
Источник: Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Под ред. проф. Тихонова А.Н.. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. - М.: Европейский центр по качеству,2003. - 408 с.. 2003

Еще по теме Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации:

  1. ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЕЙ УСЛУГ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  2. ВВЕДЕНИЕ
  3. Глава 1.1. Модель управления инновационной организацией
  4. Глава 3.2. Национальные системы и стили инновационной деятельности
  5. РАЗДЕЛ 5. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации
  7. Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации
  8. Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную деятельность
  9. Глава 6.3. Коммуникационные системы инновационной организации
  10. Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации
  11. Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.
  12. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. Глава 3. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИКИ
  14. ГЛАВА II. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  15. Глава З РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА ГОДЫ ВПЕРЕД
  16. Глава 3. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИКИ
  17. ГЛАВА II. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  18. Специфика разработки стратегии развития социально­культурной сферы
  19. Анализ российского опыта применения проектного управления социально-культурной сферой в рамках разработки стратегии развития