<<
>>

Сознательное управление организационной культурой

Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется.
И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения организационной культуры.

Например, одна компания систематически описывает свою организационную культуру. В ней существует специальная группа исследователей, которые постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков, партнеров). Она просит своих респондентов ответить, что является отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие этих черт.

В ходе такой работы компания выявила несколько существенных черт ее организационной культуры, которые не могли быть обнаружены каким-либо другим образом. Одна из этих черт - это выполнение всех обещаний, данных работниками компании потребителям. Поскольку компания выявила, что здесь есть что-то, что высоко ценят потребители, она разработала план сохранения и развития этой практики. Такая практика стала часто обсуждаться, и новые работники учились следовать ее предписаниям.

Однако достаточно редко компании подходят к проблемам управления организационной культурой столь осознанно, сознательно. Некоторые компании обсуждают и пытаются закрепить такие черты их организационной культуры, как использование консенсуса при принятии решений, столкновение различных мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Но компании редко систематически изучают свою организационную культуру. Достоинством проведения определенной политики в отношении организационной культуры может быть выявление некоторых ее черт, на которые никто не обращал особенного внимания, но которые оказались очень важными для потребителей.

Основные вопросы в области организационной культуры обобщены в таблице 7.3 .

Таблица 7.3

Особенности культуры инновационной организации Аспект организационной культуры Управленческие параметры Способ воздействия на инновационную деятельность Тип поведения, поощряемый в организации Сопротивление инновациям или их поддержка

Четкие или неясные распоряжения в отношении инноваций

Желание проверять и при необходимости изменять свои представления и поведение Умение слушать

Рыночная или

технологическая ориентация организации Открытая поддержка руководством инноваций облегчает реализацию инновационных проектов Неясные распоряжения препятствуют инновациям

Помогает работникам и организации в целом быть достаточно гибкими

Способствует развитию инновационных идей Сбалансированность ориентации способствует инновациям

Распределение вознаграждений

Право на ошибку и отношение к риску Вознаграждение всех участвующих в инновационной деятельности, а не только основных исполнителей Признание права на ошибку поддерживает инновационную деятельность Методы мотивации Страх, «здоровая паранойя»

Общие представления о развитии продукции, желание внести позитивный вклад Страх перед конкурентами стимулирует компании, но чрезмерный страх может сдерживать инновации Мотивирует работников развивать инновации Тип поведения, поощряемый при общении с клиентами Выполнение обещаний, данных работниками организации Удовлетворение жалоб клиентов, а не оспаривание или игнорирование их Доверие клиентов способствует коммуникациям и развитию инноваций Сознательное управление организационной культурой Целенаправленный анализ организационной культуры Помогает выявить и утвердить значимые черты культуры организации Остановимся коротко на проблемах построения культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной организации.

Сначала выделим те черты, которые характерны для обучения в инновационной организации, или инновационного обучения.

Во-первых, инновационное обучение имеет централизованный и всеобъемлющий характер

Инновационные организации используют все свои мощности для того, чтобы способствовать становлению и развитию всеобъемлющего непрерывного и усиливающего свое воздействие обучения повсеместно в организации и даже за ее пределами в масштабах расширенной организации.

В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру.

Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. По определению такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться, во-первых, путем установления четких критериев того, какое новое знание необходимо и где его искать, и во- вторых, путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей.

В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает уже новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.

Во-вторых, обучение в инновационной организации является распределенным

Создание распределенных сетей организации является ключевым для передачи знаний. Инновационные организации используют сети знаний, компетенций и технологий, для того чтобы извлечь новые идеи отовсюду, где они могут возникнуть, и развить их.

Управляющие организацией рассчитывают на то, что распределенные сети выполняют связующую функцию в организации. Они считают, что можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность, и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям - этому важнейшему элементу инновационной организации.

Как хорошо известно во многих инновационных организациях, обучающие сети также позволяют осуществить интеграцию новых членов после проведения слияний и приобретений без расколов, разногласий и беспорядка, которые часто сопряжены с такими процессами.

Когда одна компания приобретает другую, она естественно хочет интегрировать новичков, вписать их в организационную структуру как можно быстрее.

Раньше это обычно предполагало перевод новых ключевых работников в штаб-квартиры организации для детального ознакомления с ее деятельностью или наоборот ответственных работников компании в структуры только что приобретенной организации. Но ни тот, ни другой путь не были достаточно эффективными, потому что были инициированы сверху вниз и часто встречали более или менее непроизвольное сопротивление.

Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения. Приобретенная компания сразу же подключается к общеорганизационной обучающей сети, посредством которой ее работники могут воспринять новые технологии, процессы, культуру, будучи равноправными членами группы. Это способствует усилению чувства собственного достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив, становятся его членами.

Комментируя те способы, которыми могут использоваться распределенные обучающие сети организации, управляющие отмечают, что эти сети позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей, и кроме того на опыте других компаний.

Некоторые успешные организации делают акцент на том, чтобы учиться на опыте именно потребителей, клиентов. Они исходят из того, что люди, которые используют их продукцию, могут критиковать ее наиболее конструктивно, и обращаются к клиентам с просьбой провести экспертную оценку их продукции. В итоге они оказываются в состоянии провести

значительные, коммерчески обоснованные улучшения своей продукции почти наполовину быстрее и дешевле, чем традиционными способами развития продукции.

И такой подход к обучению демонстрирует принципы управления инновационной организацией. Обращая внимание как на продуктовые, так и на процессные инновации, компания ищет и находит новые идеи по всей расширенной организации и при этом все больше ориентирует свою продукцию на запросы потребителей.

Когда мы используем понятие обучения, мы говорим не просто об информационном менеджменте или сетях знаний.

Больше всего нас интересует то, каким образом инновационное обучение может быть использовано, для того чтобы привлечь руководителей организации, всех ее сотрудников, партнеров, поставщиков, потребителей и даже конкурентов для генерации развития новых идей с целью стимулировать инновационную деятельность.

Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится поддерживать процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.

Организация, которая стремится достичь выгод, предоставляемых конкурентным преимуществом, должна обеспечивать процесс непрерывного роста и создания стоимости. Достижение этих двух целей опирается на способность организации постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации. Короче говоря, организация должна создать обстановку постоянного обучения, причем обучение не только ради самого обучения, но также и ради развития инновационной деятельности.

Как способствовать инновационному обучению? Целесообразно начать с ответа на следующие вопросы:

Поощряете ли вы обучение только руководящих работников организации или в процесс обучения вовлечены все сотрудники?

Считаете ли вы первоочередным введение должности и назначение ответственного за организацию эффективного обучения в компании?

Назначаете ли вы на эту должность человека, близкого к вам по своим взглядам, или вы признаете, что для развития инновационной деятельности может быть полезно привлечь к руководству обучением такого человека, который смог бы и

высших руководителей организации научить тому, как стимулировать развитие организации?

Все ли работники как внутренней, так и внешней структуры организации вовлечены в процесс непрерывного обучения?

Обращаетесь ли вы к своим потребителям в поисках новых идей для совершенствования продукции?

Когда вы обосновываете необходимость инноваций, не пытаетесь ли вы убедить служащих в том, что старый путь уже бесполезен?

Разрабатываете ли вы инновации внутри организации или пытаетесь их привнести извне?

Осознает ли каждый работник организации настоятельную потребность разработки инноваций и значение его личных усилий в этом направлении?

Являются ли основными носителями знаний в вашей организации ее работники или сети знаний? Другими словами, если работник уходит их организации, теряет ли она вместе с работником и те знания, которыми он обладает?

Является ли в вашей организации «команда» просто группой различных индивидов, брошенных на выполнение какого-то проекта?

Делаете ли вы акцент на совместном использовании знаний и взаимодействий между различными подразделениями в вашей организации?

Является ли центр информационных технологий обособленным в вашей организации, или он осуществляет учебные взаимодействия и связи между различными подразделениями?

Находятся ли руководители вашей организации постоянно «в работе»? Рассматривают ли они время отдыха как потерянное время?

Когда последний раз вы проводили совещание по извлечению уроков из деятельности организации, а не просто планированию дальнейших действий?

От кого вы ожидаете конструктивных предложений по развитию продукции: от поставщиков, подрядчиков, партнеров, потребителей или просто от внешних экспертов?

Ответы на эти вопросы помогают менеджерам открыть глаза на проблемы обучения в организации. Большинство компаний сегодня уделяют явно недостаточно внимания сбору, распространению и использованию знаний. Обучение обычно не рассматривается как имеющее всеобъемлющий, общеорганизационный характер, что свойственно для инновационных организаций. Оно часто трактуется как поле деятельности одного работника, ответственного за обучение в организации, или в лучшем случае специального отдела.

Хотя безусловно полезно назначить ответственного за процессы обучения в организации, нельзя полагать, что этим можно и ограничиться. В этом случае не учитывается тот факт, что до тех пор, пока обучение не

станет высшим приоритетом для каждого члена организации, она будет подобна хранилищу устарелых знаний и информации.

Часто выявление того, как их организация подходит к процессам обучения, вынуждает менеджеров признать то, что, во-первых, обучение требует как времени, так и волевых усилий для его постоянного осмысления и оценивания, и во-вторых, что необходима постоянная конструктивная критика учебных процессов.

Даже если руководители организации решаются на расширение учебных программ, обычно они не выделяют времени на осмысление уроков реализации учебного процесса. Они постоянно стремятся вперед, убежденные в том, что время лучше всего тратить на новые проекты. Кроме того, они могут пригласить внешних экспертов для оценки результатов деятельности компании и при этом не спросить мнение тех, кто лучше всех осведомлен - поставщиков, партнеров и потребителей.

Выделим основные пути построения культуры непрерывного обучения.

Обеспечить то, чтобы руководители инновационных процессов осуществляли также руководство обучением

Интенсивный и непрерывный учебный процесс должен возглавляться человеком, который руководит развитием инноваций в организации, - или ответственным за технологии, или руководителем отдела развития, или каким-то другим ответственным за инновации работником. Этот руководитель должен вести образовательную деятельность, разъясняя управляющим, что технологии и инновации, это не просто накладные расходы, а это источники потенциальных выгод и они заслуживают инвестиций.

Заручившись поддержкой управляющих, этот руководитель должен обратиться ко всей организации, привлечь на свою сторону всех работников, обеспечить их активное участие в инновационной деятельности. Но при этом он должен учитывать, что у работников есть свои представления о том, как развивается производство, и они вряд ли от них сразу откажутся и воспримут новые идеи. Совместные усилия и действия возможны только тогда, когда все работники организации поймут и усвоят принципы и способы инновационного развития. Важно разъяснить работникам, что накопленный ими многолетний опыт не перечеркивается и не вытесняется а направляется в новое русло и обогащается, что инновационная деятельность имеет не принудительный, а стимулирующий характер.

Развивать представление о преподавании и обучении в масштабах всей организации

Хотя руководители отвечают за управление обучением в организации, и работники объединены в определенные бизнес-единицы, тем не менее ни один человек не несет личной ответственности за усиление инновационной деятельности путем поощрения процессов обучения. Значительный акцент на обучении должен быть во всей организации, и за это ответственны все ее руководители.

Утверждать естественно сформированные команды для активизации непрерывного обучения

Естественно сформированные команды, посвященные инновациям и развитию, служат обеспечению непрерывности инновационного обучения в организациях.

Обычно команды формируются, определяются их цели, выделяются некоторые средства и они приступают к работе. Когда они выполняют свои задачи, они распускаются и их члены возвращаются к своей основной работе. В таком случае тот рост, которого достигает команда, не является непрерывным. В инновационных организациях другая ситуация. Они осознают, что долгосрочное успешное развитие требует гораздо большего, чем ad hoc команды и проекты. Поэтому они ориентируются на естественно сформированные команды. Учебный процесс, в которых имеет не прерывистый и неравномерный характер, а осуществляется постепенно, кумулятивно, с нарастающим эффектом.

Сетевые системы обеспечивают поддержку естественно сформированным командам и их лидерам и позволяют поддерживать непрерывный поток знаний для постоянного обогащения опыта работников, расширения компетенции команд. При традиционном подходе руководителями команд часто становились эксперты, вклад которых в развитие организации был непостоянным, кратковременным. Когда эксперты уходили проекты часто значительно тормозились, пока организация находила им замену. Инновационное обучение снижает такой риск и обеспечивает то, что гораздо больше людей со всей расширенной организации привносит свои знания и опыт в проектные команды.

Выделять время для извлечения уроков из реализации учебного процесса

Время для извлечения уроков очень важно для организации непрерывного обучения. В отличие от традиционных организаций, инновационные организации сходят из того, что диалог и обдумывание, осмысление уроков жизненно необходимы, если вы действительно хотите научиться на своем опыте. Они исходят также из того, что завтра наиболее успешными компаниями станут те, которые наиболее способны обучаться. Поэтому они часто работают над созданием учебных комплексов в такой среде, которая ориентирована на постоянные дискуссии и обсуждения. Используя разные возможности, включая и технологии дистанционного обучения, некоторые из таких организаций разрабатывают программы, ориентированные на развитие способностей к инновационной деятельности и нацеленные на то, чтобы научить работников действовать в условиях постоянных изменений и неопределенностей.

<< | >>
Источник: Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Под ред. проф. Тихонова А.Н.. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. - М.: Европейский центр по качеству,2003. - 408 с.. 2003

Еще по теме Сознательное управление организационной культурой:

  1. 4.1. Концепция организационной культуры4.1.1. Понятие и структура организационной культуры
  2. Только уникальное глобально: российский бизнес на перекрестке культур
  3. 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий
  4. Сознательное управление организационной культурой
  5. Организационная культура предприятия сферы услуг
  6. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  7. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  8. Современные подходы к управлению предприятием
  9. Основные принципы разработки финансовой стратегии предприятия
  10. 19.2. Теоретические основы управления мотивацией и их практическое значение
  11. 6.3. Управление процессом организационной трансформации
  12. 8.1. Понятие и функции организационной культуры
  13. 8.2.1. Структура организационной культуры
  14. Тема 2 . Система государственного управления экономикой и бюрократизм
  15. § 1. Экономическая культура как духовное самовоспроизводство человека
  16. § 4. Мотивационные основания культуры труда
  17. §5. Социальные обоснования организационной культуры
  18. § 6. Современные тенденции в развитии деловой культуры