<<
>>

Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации

В данной главе рассмотрим, как функционирующая организация может стать, по крайней мере отчасти, развивающейся организацией, каким образом может произойти организационное обновление, и выделим основные характерные черты этого процесса.

Структура этого перехода может быть выражена следующим образом (см.

рис.4.6).

Успешная функционирующая организация имеет обычно структуру, при которой компанией управляют менеджеры-профессионалы, каждое иерархическое подразделение возглавляется руководителем, который подчиняется президенту компании. Работы описываются в должностных инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными стандартизированными оперативными процедурами. Обычно несколько томов «Корпоративного руководства» досконально описывают управленческие процедуры во всех областях от бухгалтерского учета до порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать с бюджетами и планами. Система компенсации базируется на оценках функционирования; для менеджеров, кто выполнил свои задачи, полагается большая премия. Центральный офис является местом, где ежегодно осуществляется пятилетнее планирование и процесс бюджетирования. Пятилетний план формулируется в рамках стратегии, которая выявляет возможности роста, приоритеты. Другими словами, работники компании вовлечены в процесс защиты и приростных улучшений существующего бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто

предпринимает агрессивные приобретения других территорий, осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба.

Рисунок 4.6

Функционирующая организация становится развивающейся организацией

Рисунок 4.6Функционирующая организация становится развивающейся организацией

Развитие

Развитие

Задачи

Функционирование

Кризис

О

Однако часто процесс успешного функционирования организации прерывается кризисом.

Например, в войне слияний и приобретений сама компания оказывается приобретенной другой компанией. Ситуация может значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. У них теперь появляются новые акционеры, новые банкиры, новая экономическая среда. Почти моментально корпорация превращается из ориентированной на рост, движимой прибылью, приобретающей компании в испытывающую голод с наличными «калеку», отчаянно борющуюся за выживание. Новыми приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов, приостановка производства.

Стратегическая задача, которая стоит теперь перед менеджерами компании - это возрождение организации, ее омоложение, переход от функционирующей к развивающейся организации. Рассмотрим, как изменяются элементы организации при таком переходе.

В атмосфере кризиса в головном офисе исчезает четкое представление работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и пугающим, т.к. банкротство (как личное, так и корпоративное) нависает над ними. При этом порой высшее руководство покидает компанию, и многое зависит от нового президента.

Плодотворным оказывается собрание наиболее знающих и авторитетных работников организации, которые приглашаются безотносительно их должности в старой иерархии. Многие из них ранее даже не бывали в головном офисе, а теперь им рассказывают все детали

ситуации компании и впервые с ними обращаются как с работниками, у которых есть что-то, чтобы внести свой вклад в управление компанией. Высшее руководство обращается к ним за помощью.

Во время такого собрания менеджеры выделяют ряд основных вопросов, проблем, перед которыми стоит компания. Обычно в кризисной ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной какой-то функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы, чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» - именно так можно назвать то, что происходит. Без принуждения люди добровольно вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где они имеют соответствующие навыки - идет процесс самоорганизации.

Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть особую роль на собраниях и в командах.

Роли всех основных менеджеров команд обычно столь многогранны, что их можно описать только многосложными выражениями «с черточкой»: организатор-оператор- исполнитель; предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т.п.

Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций позволяет каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а формирование проектных команд размывает границы еще больше. В некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более «юными» людьми. Лидерство в организации становится широко распределенным и носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков, необходимых для ее разрешения.

В процессе организационного обновления межфункциональная проектная команда становится предпочтительным способом организации новых инициатив, а в главном офисе старые формальные структуры, характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают. Команды могут формироваться моментально для решения неотложной задачи и также быстро распускаться. Даже во время формальных заседаний люди часто в такой ситуации общаются друг с другом неформально.

Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные границы, разделяющие ее внутреннюю и внешнюю среды. Часто это временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом. Эти структуры - полная противоположность старым «боксам» иерархической организации. Часто новый президент компании специально работает не в отдельном офисе, а в одном с вице-президентом, чтобы слышать в реальном времени, что делает его заместитель. Дверь в офис обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в разговор. Содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное с большими затруднениями, но атмосфера легкая и открытая.

Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф «Конфиденциально», а его циркуляция ограничена.

В процессе организационного обновления менеджеры признают, что это полностью неэффективно; рабочие группы должны знать все, а секретность - враг

доверия. Реакция работников поощряет менеджеров расширять коммуникации дальше.

В функционирующей организации отношения между работниками головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей компании, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят, и включая их проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не просто «пункт в чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно размываются.

В какой-то мере размываются границы и между компанией и внешними организациями, партнерами. Если до кризиса отношения, например, с банкирами были вежливыми и формальными, то в течение кризисного периода целая череда сотрудников банка сменяют друг друга, курируя счет компании, и в результате компания строит целую сеть контактов внутри банка, формируется совместная команда сотрудников компании и банка.

Функционирующая организация обычно имеет большие формальные информационные системы, осуществляющие мониторинг операций регулярно. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных средств проводился 1 раз в неделю, то теперь управление потоками наличных получает наивысший приоритет и рассматривается как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания менеджеров.

Но наибольшим образом изменяется использование компанией информации, которое определяется необходимостью обращаться к новым аудиториям. Теперь необходимо активно взаимодействовать с поставщиками, чтобы они не начали паниковать и не отказали в кредитах, что имело бы фатальные последствия для компании. Экономический кризис заставляет компанию контактировать с профсоюзами и правительственными органами совершенно иначе. Очевидно, что в сложившихся условиях компания не имеет другого выбора, кроме как заранее, до наступления неблагоприятных событий, контактировать с этими аудиториями. Компания учреждает совместные рабочие группы с «внешними» агентами (поставщиками, профсоюзными и правительственными организациями и др.), чтобы решать проблемы, которые становятся при этом совместными.

Существенный вклад в организационное обновление вносит высокое качество внутренних коммуникаций компании, когда все члены команд знают полную картину того, что происходит с компанией. Внешние контрагенты могут обратиться к любому члену команды и получить необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что оказывается чрезвычайно полезным для организации.

Неформальность и открытость сетей порождает систему раннего предупреждения, с помощью которой компания может выявлять болезненные точки и возможные враждебные шаги поставщиков, акционеров, банкиров и даже потребителей. Эта информация помогает избегать проблем раньше, чем они появляются. Информационные сети также функционируют как вещающая система, с помощью которой

компания может тестировать свои планы и действия до того, как они формально анонсируются.

Наиболее поразительным изменением при переходе от функционирующей к развивающейся организации является изменение отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне организации. Среди сотрудников и других людей, вовлеченных в дело компании, возникает и распространяется «добровольческий» дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них ожидается.

Изменение в поведении работников является их ответом на разрушение их «боксов» - границ, которые изолировали их в рамках определенных функций. Становясь вовлеченными в различные виды деятельности различных команд, работники имеют возможность обучаться у других и практиковаться в новых навыках - становиться многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации и они отвечают энтузиазмом.

В функционирующей организации существует формальная система компенсации, которая основана на функционировании и включает значительные премии за достижение целей. Уровень основной заработной платы определялся после подведения формальных итогов деятельности за год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период. Подведение итогов функционирования приостанавливается по всей компании, базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых случаях снижаются. Возможно из-за того, что замораживание и урезание касаются всех без исключения, включая и совет директоров, у работников возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации.

Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник отслеживает как разворачиваются события. Возникает совместное признание, что это экстраординарное время и что все учатся - как отдельные работники, так и организация в целом.

Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По ходу деятельности рабочих групп становится ясно, что существуют непредвиденные, неожиданные источники изменений, существенно влияющие на то, что происходит. По ходу обсуждения ситуации со всеми вовлеченными сторонами начинает формироваться стратегия.

Таким образом, характерными чертами перехода от функционирующей к развивающейся организации являются следующие:

Кризис: уже нельзя отрицать утрату статус кво. Организация уже не может поддерживать себя финансово, эффективно функционировать без радикальных изменений.

Уход старых руководителей: бывшие высшие руководители, которые доминировали и поддерживали организационную иерархию, часто во время кризиса покидают компанию, что

разрушает заведенный порядок в центральном офисе и стимулирует ввод новых процессов.

Непредвиденное лидерство: новое лидерство является авторитетным (построено на авторитете), а не авторитарным. Во время командной работы, которая следует за кризисом, подобные лидеры появляются на всех уровнях организации.

Открытая коммуникация: если коммуникации в иерархии функционирующей организации являются вертикальными и очень ограниченными, и много конфиденциальной информации удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству рабочих групп в процессе перехода к развивающейся организации.

Совместная миссия: Через интенсивные коммуникации и совместную работу в командах появляется глубокое чувство совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно миссии - спасти и возобновить бизнес компании.

Гибкость и адаптивность работников: Люди, занимающие центральное место в процессе организационного обновления, обладают многосторонними навыками и умениями решать разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за другими.

Межфункциональные команды: Команды для решения насущных проблем формируются из людей различных уровней формальной иерархии и с различными функциями. Широкое использование таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что намного больше решений принимается на более низких уровнях формальной организации.

Размывание границ: Ключевым моментом процесса обновления организации является размывание границ как внутри, так и вовне организации. Группы, которые в противном случае следовали бы своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь придерживаются единой цели.

Сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие доверия является уничтожение секретности.

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт,

что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, и что высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение.

Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности, которое никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в контакт с организацией. При этом компания иногда разрабатывает новый товарный знак, логотип - менее жесткий, более неопределенный, гибкий, текучий - который соответствует новой идентичности компании (см. пример логотипа компании Рассел на рис.4.7).

Рисунок 4.7

Старый и новый логотипы компании Russel

Рисунок 4.7Старый и новый логотипы компании Russel

Старый логотип

Новый логотип

Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения легитимизируются и поведением команды высших менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и представления, инновационные предложения в рабочей группе, управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее возможность эволюционизировать. Стиль управления становится как бы перипатетическим, т.е. в практику вводится «управление путем хождения вокруг».

Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый «микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления

происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетается.

При этом организационные изменения происходят естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя организует. Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров. В старые времена посредством планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо» осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате оказывается, что все осуществляется без вмешательства высших менеджеров. Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации человеческих систем.

Процесс организационного изменения , эволюции организации можно схематически представить как состоящий из 2 петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (см. рис.4.8).

Рисунок 4.8

Модель эволюции организации Неожиданно возникающее действие Рациональное действие Ограниченное действие -5

Ср ^ — «»

f

Выбор »

1 N

ч у

Ч

Ч

ЧЧ Кризис *

?

^Ч* 4 Часть петли, изображенная сплошной линией - традиционная S- образная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия - обратная S-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации.

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху-вниз) вводится новая логика - обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и

прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании; открываются новые информационные каналы и.т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.

В течение цикла обновления (воссоздания) - пунктирная часть петли - мало иерархии и нет совместной логики, чтобы координировать организацию. Почему люди вместе в течение болезненного перехода от стадии 3 к стадии 5? Короткий ответ - лидерство и совместные ценности.

Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления (см. рис.4.9).

Рисунок 4.9

Действия менеджеров в ходе цикла обновления Неожиданно возникающее действие Рациональное действие Ограниченное действие —

„О" ™1 »

о$>° S f ч

ч Выбор ч

ч

ч

ч Кризис /

/

•^CV

"н, Действие 3: Действие 2: Действие 1: Создание контекстов Обсуждения Создание кризиса С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно

изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогично садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться. Садовник должен позволить им расти.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных технических ответов; они должны только понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное мышление, а не инструментально рациональное.

Цель создания кризиса (действие 1) - разрыв вредных ограничений, которые связывают организацию на финальной фазе традиционного жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в течение длительного периода успешного функционирования, люди, влившиеся в организацию и способствующие ей, почти наверняка отбираются за их способности поддерживать статус кво организации, а не нарушать его.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами не создают кризисы (нарушения статус кво), то что-то еще их создаст.

Несмотря на то, что «развести огонь» в рамках консервативной организации - это самая первая и самая простая стадия любых усилий обновления, тем не менее часто необходима помощь из внешних источников для этого.

Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус кво и т.п.

Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации. Пример: компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц использует, например, следующий институализированный метод. Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних 4 лет.

Менеджеры часто говорят о том, чтобы сделать свой бизнес «огнеупорным» - метафора для обозначения защиты от воздействий

внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает свою инновационность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Обновление организации отличается от реинжиниринга.

Классическое определение реинжиниринга таково [Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, 1993]: «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов, для того чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях функционирования, таких как затраты, качество, услуги и скорость».

В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических изменений эти 2 подхода имеют много общего. Но их сходство поверхностно , а различие глубинно . В то время как реинжиниринг - инструментально рациональный управленческий метод, концепция обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на организационный контекст и культуру.

Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование, так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах, рассматривая их переплетения в пространстве и времени.

В периоды кризисов в организации можно выделить 2 кластера, на которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением «гибких» развивающих инициатив на «жесткую» структуру функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой» матрицей.

Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или прекратить существование.

Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти два процесса (функционирование и развитие) переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно.

В физическом мире существуют 2 способа навигации человека на незнакомой территории - использование карты и использование компаса. Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении другом, чем указывает компас).

Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов. Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города.

Карта, по определению, может помочь только в известном мире - мире, который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь и можете получить только общее чувство направления.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса - дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее - отражает разнообразие отношений между 2 частями организационного цикла (петли), а значит двумя ролями высших менеджеров организации. Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты»; успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

<< | >>
Источник: Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Под ред. проф. Тихонова А.Н.. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. - М.: Европейский центр по качеству,2003. - 408 с.. 2003

Еще по теме Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации:

  1. Глава 2. Общие особенности экономики и менеджмента некоммерческих организаций.
  2. Глава 3.3. Специфика национальных инновационных систем: аналогия между малой страной и малой организацией
  3. Глава 4.2. Становление функционирующей организации
  4. Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации
  5. Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации
  6. Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации
  7. Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.
  8. Глава 3. РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Глава 10УСЛОВИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПЕРЕХОДА НА ИННОВАЦИОННЫЙ ПУТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РОССИИ
  10. Глава 1Бухгалтерская (финансовая) отчетность - основа анализа финансового состояния организации
  11. Глава 12УЧЕТ РЕОРГАНИЗАЦИИ, ЛИКВИДАЦИИ, ПРИОСТАНОВЛЕНИЯ И ПРЕКРАЩЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Глава 3. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ С ВНЕБЮДЖЕТНЫМИ ФОНДАМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  13. ГЛАВА III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА БАНКОВСКОГО КРЕДИТОВАНИЯ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  14. Глава вторая ВАЛЮТНЫЕ И БАНКОВСКИЕ КРИЗИСЫ НА РАЗВИВАЮЩИХСЯ РЫНКАХ
  15. Глава 10 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  16. ГЛАВА 2. Методические основы оценки оборотных средств промышленной организации 2.1. Оценка внешних условий жизнедеятельности промышленных организаций в России на современном этапе развития
  17. Глава 5. БЕЗНАЛИЧНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ОБОРОТ И ПОРЯДОК ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ
  18. Глава 1. Финансовый менеджмент в системе управления коммерческой организацией