Остапенко Д.В., канд. экон. наукОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Сегодня российские производственные предприятия переживают сложный период. На фоне жесточайшей конкуренции со стороны иностранных компаний и последствий мирового финансового кризиса, вопрос выживания становится одним из наиболее актуальных.
Соответственно, чем качественнее будет организован процесс управления пред-приятием, тем больше шансов у предприятия достичь поставленных целей и развить конкурентные преимущества. Одним из подходов к эффективному управлению предприятием является подход к управлению через систему бюджетов - бюджетирование. Многие предприятия пытались и пытаются внедрить этот подход к управлению, однако, как показывает практика, единицы добиваются положительного результата, а «бюджетирование», во многом, сводится к формированию финансовых планов по подразделениям компании на год, с которым сравниваются фактически достигнутые результаты и обосновываются причины отклонений от этих планов. Это, в основном, связано с отсутствием:политической воли и неготовность менеджмента компании отходить от реактивного подхода к управлению.
знаний и умений у менеджмента компании, необходимых и достаточных для построения системы управления через бюджеты.
четкого понимания того, что конкретно даст внедрение системы бюджетирования, особенно выраженного в финансовых показателях.
системы мотивации персонала и баланса интересов.
ресурсов у предприятия, необходимых для внедрения системы бюджетирования.
Бюджетирование, прежде всего, это динамичная и перспективная система управления, направленная на решение тактических задач в рамках краткосрочного периода времени (1 года) и базирующаяся на целях, определяемых стратегией развития компании. Для того, чтобы внедрение данной системы управление принесло положительный эффект и позволило компании выйти на новый уровень развития необхо-димо осуществить ряд последовательных и необходимых шагов, которые обеспечат эффективное внедрение системы управления через бюджеты.
В случае невозможности выполнить необходимые этапы, целесообразнее отказаться от данной системы и искать иные пути развития и повышения эффективности управления.Первым шагом в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования является разработка стратегии развития компании на 3-5 лет. Стратегия определяет желаемое состояние компании в долгосрочной перспективе и направления достижения этого состояния. На базе стратегии развития с привлечением внешних консультантов, имеющих успешный опыт внедрения эффективных систем управления через бюджеты, необходимо определить, как внедрение системы бюджетирования повлияет на достижение стратегических целей, какие изменения в компании необходимо осуществить, какой эффект и какие затраты могут потребоваться для разработки и внедрения системы. После того, как данный этап осуществлен, акционеры компании и топ-менеджмент должны принципиально решить, внедрять данную систему управления или нет. Это один из самых сложных, важных и часто нереализуемых этапов. Как показывает практика, в 90% решение принимается менеджментом на базе неполной и искаженной информации, часто без привлечения внешних консультантов, что приводит к предсказуемому негативному результату.
Вторым шагом является формализация, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов компании, особенно основных, участвующих в цепочке создания ценности. Существующие организационная и финансовая структура формализуются и дорабатываются в целях наиболее полного обеспечения эффективного осуществления бизнес-процессов компании. В дальнейшем эти структуры на регулярной основе должны пересматриваться и уточняться, особенно, если изменяются бизнес- процессы. Система бюджетирования базируется на финансовой структуре, предполагающей выделение центров ответственности, обеспечи-вающих достижение или выполнение поставленных целей (показателей). Очень часто за основу берется организационная структура компании и с незначительными изменениями принимается как финансовая, назначив за тем или иным организационным подразделением тот или иной вид центра финансовой ответственности. Опыт свидетельствует, что данный подход не приносит желаемых результатов.
Финансовая структура должна формироваться на базе цепочки создания ценности и бизнес-процессов компании, что позволит четко выделить и закрепить ответственность за достижение конкретных целевых показателей за конкретными ответственными менеджерами с обязательным пониманием того, что именно они могут и должны влиять и обеспечить достижение целевых показателей конкретного центра финансовой ответственности финансовой структуры.Третий этап предполагает разработку бюджетной модели, состоящей из бюджетов каждого центра финансовой ответственности. Основ-ной сложностью на данном этапе является определение перечня целевых показателей, их взаимосвязи и взаимозависимости, целевого значения на планируемый период и, что немаловажно, конкретных задач, которые необходимо выполнить для достижения целевых показателей. В процессе осуществления управления через систему бюджетов уровень достижения целевых финансовых показателей в первую очередь ин-формирует о том, насколько качественно и своевременно выполнены поставленные задачи. В случае изменения целевых финансовых показателей в обязательном порядке должны пересматриваться и планируемые задачи для всех центров финансовой ответственности, решение которых должно привести к достижению целевых показателей.
На четвертом этапе разрабатывается модель контроля за достижением целевых показателей и механизм изменения целевых ориентиров бюджета. На практике существует два варианта контроля исполнения бюджета и изменения целевых ориентиров. Первый подход предполагает создание бюджета компании на весь планируемый оперативный период и его неизменность в течение года независимо от того, насколько выполняются целевые показатели. В случае, если, например, по результатам первого квартала по факту будет отклонение от целевых бюджетных показателей, формируется прогноз исполнения бюджета и далее компания работает уже по нему до тех пор, пока не будет сфор-мирован новый прогноз. Второй подход предполагает регулярную корректировку бюджета в случае, если по факту происходит отклонение от запланированных на год показателей.
Оба подхода имеют свои минусы и плюсы. В основном, производственные предприятия используют первый подход.Пятый этап внедрения системы бюджетирования является одним из важных. Это автоматизация системы бюджетирования. Существуют различные программные продукты для осуществления этой задачи - от MS EXCEL до сложных ERP систем с модулем бюджетирования. Укрупнено, система должна решать три задачи:
В оперативном режиме формировать взаимосвязанные бюджеты центров финансовой ответственности с привязкой к конкретным целевым показателям перечня конкретных задач, которые должны быть выполнены для достижения целевых показателей.
На базе заложенной в систему бюджетной модели позволять оперативно осуществлять пересчет бюджета компании в процессе осуществления бюджетного управления. Информировать конкретных менедже-ров о изменении или необходимости изменения их целевых показателей и предлагать возможные варианты с оценкой последствий каждого из вариантов для центра финансовой ответственности и компании в целом.
Позволять импортировать из различных учетных систем фактические данные и формировать отчеты, оперативно информирующие ме-неджмент о ходе исполнения бюджета (в части достижения целевых показателей и решаемых задач).
На шестом, завершающем этапе разрабатываются и утверждаются контрольные процедуры и регламенты.
Внедрение системы управления через бюджеты позволяет обеспечить менеджменту принятие управленческих решений, направленных не только на решение сиюминутных задач, но и достижение стратегических целей компании.