<<
>>

3.5. Порог рентабельности, запас финансовой устойчивости

Расчет точки безубыточности связан с расчетом запаса финансо­вой устойчивости, то есть выясняет, как далеко "убегает" запланирован­ная выручка от точки безубыточности (порога рентабельності).

Запас финансовой устойчивости — это превышение фактической чистой выручки над точкой безубыточности.

где Тб — точка безубыточности.

С помощью этого показателя можно спрогнозировать прибыль.

где Кмд — коэффициент маржинального дохода. Он рассчитывается как частное от деления маржинального дохода на чистую выручку.

Таблица 3.3. Расчет точки безубыточности, запаса финансовой устойчивости, прибыли и силы влияния операционного рычага
Показатели Условные обозначения
1. Чистая выручка

2. Переменные затраты

3. Маржинальный доход

4. Коэффициент маржинального дохода (МД / ЧВ)

5. Процент маржинального дохода (МД/ЧВ) х 100%)

6. Постоянные затраты ПостЗ

7. Точка безубыточности (порог рентабельности)(ПостЗ/Кмд)

8. Запас финансовой устойчивости (в ден. ед.)

9. Запас финансовой устойчивости (%) (Тб/ЧВ) х 100%)

10. Прибыль (ЗФУ х Кмд)

11. Сила влияния операционного рычага (МД/П)

ЧВ

ПЗ

мд

Кмд

% МД Тб

ЗФС (ден. ед.) ЗФУ (%)

П

СВОР

С увеличением выручки сила влияния операционного рычага сла­беет, а запас финансовой устойчивости растет, а при уменьшении вы­ручки — обратная картина.

В реальной жизни очень часто возникают ситуации, которые вли­яют на финансовый результат. Имеется в виду изменение объема произ­водства продукции, товарооборота, затрат и т.д. С этой целью менед­жерами используется анализ чувствительности. Инструментом анализа чувствительности является маржа безопасности, то есть величина вы­ручки, которая находится за критической точкой. Ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы избежать убытков.

Пример 3.5.

Допустим, что фирма "Мир канцелярии", торгующая ручками, при— бретет их не по цене 0,40 грн. за единицу, а по 0,60 грн., и продаст по цене 0,80 грн. В этом случае удельный маржинальный доход упадет с 0,40 грн. до 0,20 грн., а точка безубыточности (порог рентабельности) поднимется в 2 раза.

Величина переменных затрат зависит от объема продаж. В слу­чае, когда уменьшается объем продаж, как правило, уменьшаются от­пускные цены и увеличиваются коммерческие затраты, в то же время делается попытка повысить производительность труда, заготовить ма­териалы по более низким ценам, усилить контроль за затратами. Посто­янные затраты также не находятся в статическом состоянии. Из-за этого менеджер беспрерывно анализирует поведение затрат и перио­дически определяет критическую точку. Финансовый результат в значи­тельной степени зависит от объема продаж.

Хмельницкий Консалтинговый Центр "Инфо—Лайн", который имеет опыт в проведении анализа безубыточности для фармацевтических пред­приятий Хмельницького, хочет дать полезный совет менеджерам — будьте

осторожны при проведении CVP— анализа! Поскольку не всегда сбывают­ся первоначальные предположения, то при изменении условий возникает и вероятность изменения критической точки и допустимой прибыли.

2.5. Управление ассортиментом продукции

Решая вопрос о том, какому из изготовленных товаров отдать преимущество, а производство какого товара сократить, менеджеру не­обходимо учесть, что:

• чем больше валовая маржа, то есть чистая выручка предприятия после возмещения переменных затрат, тем больше масса и благоприят­нее динамика прибыли;

• производство и продажа товаров всегда связаны с какими-то ограничивающими факторами, зависимыми от характера самого бизне­са и особенностей внешней среды.

Границы возможностей предприятия могут быть очерчены объемом его основных производственных мощностей, возможностями использования живого труда, источниками сырьевой базы, вместительностью рынка сбы­та, степенью напряженнности конкурентной борьбы, величиной рекламно­го бюджета и т.п. Но наиболее жесткий ограничивающий фактор — время.

Практика бизнеса подтверждает то, что выбор приобретенного товара с помощью критерия "максимальный коэффициент валовой мар­жи к единице продукции (соотношение маржинального дохода к чистой выручке) — максимальная прибыль" может привести к серьезным про­счетам. К сожалению, даже опытные финансовые аналитики нередко ошибаются и получают прямые убытки вместо ожидаемого максимума прибыли. Необходимо объединить два вышеназванных принципа, осно­вывая свой выбор на критерии "максимальная валовая маржа и факторы ограничения (о которых вспоминалось выше) — максимальная прибыль".

Пример 3.6.

Предприятие "Рось" изготавливает рубашки и брюки. В прогнози­руемом периоде может быть отработано 20 ООО человеко-часов. При этом за один человеко-час есть возможность пошить или одну рубаш­ку, или три пары брюк.

Таблица 3.4.

Показатель Рубашки Брюки
Цена реализации (грн.) 15 20
Переменные затраты на ед. продукции (грн.) 6 16
Валовая маржа на ед. продукции 9 4
Коэффициент валовой маржи на ед. продукции 0,6 0,2

Менеджеру необходимо решить, какой из товаров целесообразнее изготавливать предприятию. Ответ сводится к определению того това­ра, который за 20 ООО человеко-часов принесет предприятию макси­мальную валовую маржу, а значит, прибыль.

Рассчитаем величину валовой маржи на 1 человеко-час: на рубашки 9 грн. х 1 рубашка = 9 грн.

на брюки 4 грн. х 3 пары брюк = 12 грн.

Соответственно, за 20 ООО человеко-часов: рубашки 20 ООО х 9 грн. = 180 ООО грн. валовой маржи

брюки 20 000 х 12 грн. = 240 000 грн. валовой маржи.

Таким образом, целесообразнее предприятию "Рось" изготавли­вать не рубашки с большим коэффициентом валовой маржи на единицу изделия, как это видно из показателей таблицы 3.4, а брюки — с большей суммой валовой маржи на человеко-час. Менеджер, приняв такое ре­шение, учел наряду с другими и ограничивающий фактор (возможности использования живого труда).

В финансовом менеджменте предприятия также необходимо учи­тывать основные этапы теории жизненного цикла товара. В ассорти­ментной политике необходимо учитывать следующие обстоятельства:

1. Разная эластичность спроса определяет разные типы поведения покупателей при изменении цены на товар. Поэтому динамика выручки от реализации также зависит от уровня эластичности спроса.

2. Финансовые цели предприятия на разных этапах жизненного цикла товара разные. На этапе разработки нового товара предприятие заботится о поддержании своей безубыточности в целом. Затраты на разработку перекрываются прибылью от продажи более зрелых товаров. На этапах выведения товара на рынок и роста продаж главная финан­совая цель предприятия — это неуклонное увеличение прибыли. При этом необходимо учитывать, что большая прибыль оборачивается боль­шим налогом на прибыль. После перехода порога рентабельности при стремительных темпах наращивания прибыли становится опасной боль­шая сила влияния операционного рычага, много проблем может доста­вить рост дебиторской задолженности, что может привести к замедле­нию оборачиваемости средств и возникновению угрозы неплатежеспо­собности предприятия. На этапе зрелости товара предприятие поддер­живает достаточную массу прибыли за счет сокращения затрат (в ос­новном, постоянных), сила влияния операционного рычага, как правило, снижается. На этапе насыщения рынка и падения спроса для поддержа­ния прибыльности необходимо еще более значительное сокращение за—

трат — главным образом, переменных, однако не следует ослаблять внимание и к поведению постоянных затрат.

3. Определяя ассортиментную политику предприятия, лучше оп­ределять набор товаров, доходы от которых имеют разнонаправленную динамику. Тогда капризы спроса меньше будут сказываться на совокуп­ной прибыли.

4. Исключать из ассортимента в первую очередь следует товары, приносящие незначительную прибыль, так как увеличение доли этой продукции даст превышение прироста затрат над приростом дохода.

3.7. Бюджет предприятия

Несмотря на сложные экономические условия, в которых нахо­дятся предприятия сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность в завтрашнем дне и другие факторы), все же каж­дое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюд­жет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятель­ности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюд­жетов.

Цели бюджетирования состоят в следующем:

— обеспечение текущего планирования;

— обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;

— заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

— обоснование затрат предприятия;

— образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

— исполнение требований законов и контрактов.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концеп­ции центров и учета ответственности. Центр ответственности — это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная от­ветственность менеджера за показатели деятельности, которые он обя­зан контролировать. Учет ответственности — система учета, обеспечи­вающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственно­сти. Создание и функционирование системы учета по центрам ответст­венности предусматривает:

— определение центров ответственности;

— составление бюджета для каждого центра ответственности;

— регулярное составление отчетности об исполнении;

— анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров от­ветственности: центр затрат, руководитель которого отвечает за затра­ты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капита­ловложений и не отвечает за них; центр прибыли, руководитель которо­го несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финан­совые результаты; центр инвестиций, руководитель которого контроли­рует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции.

Для правильного определения ответственности следует правиль­но распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контро­лированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий дея­тельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравне­ния. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в ко­нечном итоге составляются на основе нормативных затрат. Учет ответ­ственности на основе нормативных затрат показан на рисунке:

Рис. 3.5. Учет ответственности на основе нормативных затрат

Существует пять основных типов нормативов:

— "Базовые" стандарты — не корректируются после их определе­ния, если не происходит существенных изменений в технических харак­теристиках продукции или процессе производства;

— "Текущие" стандарты — определяют величину затрат средств

для данного периода времени. Предусматривают постоянную коррек­тировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;

- "Идеальные" стандарты — включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;

- "Мотивирующие" стандарты — их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".

- "Реальные" стандарты — определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функциониро­вания производства.

Процесс подготовки основного бюджета предприятия можно раз­делить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функцио­нальных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях. Основные из функциональных бюджетов следующие:

- Ееоджєт продаж. Содержит информацию о запланированном объ­еме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида про­дукции. Центром ответственности является отдел маркетинга. Факторы, влияющие на прогнозирование этого бюджета, следующие: объем продаж прошедших периодов, производственные мощности, зависимость от обще­экономических показателей, относительная прибыльность рынка, реклам­ная кампания, ценовая политика, конкуренция, сезонные колебания и т.д.

- Бюджет производства. Это производственная программа, оп­ределяющая запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета используется формула:

Объем производства = Объем продаж + необходимый запас го­товой продукции на конец периода — запас готовой продукции на нача­ло периода.

- Бюджет затрат на оплату труда. Плановый документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности тру­да и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

- Бюджет производственных накладных затрат. Определяет на­кладные затраты, связанные с производством продукции или услуг в бюджетном периоде. В нем прогнозируется объем всех затрат, связан­ных с производством продукции, за исключением затрат на прямые ма­териалы и затрат на оплату труда.

— Бюджет затрат на реализацию и управление. Документ, в кото­ром приводятся затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Он прогнозирует ожидаемые затраты на управление и обслу­живание предприятия в целом.

— Бюджетный отчет о прибыли. Это форма финансовой отчетно­сти, которая составляется до начала планового периода и отражает ре­зультат планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

— Бюджет денежных средств Плановый документ, отражающий будущие платежи и поступления денег. Этот бюджет сводит все отри­цательные и положительные денежные потоки и обязательно учитывает использование заемных финансовых средств при условии отрицательно­го денежного потока.

— Бюджетный баланс. Это форма финансовой отчетности, кото­рая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозного периода. Бюджетный баланс может раскрыть финансовые проблемы, решением которых руководство не планировало занимать­ся. Бюджетний баланс также является инструментом контроля всех других бюджетов и позволяет делать расчеты разных финансовых по­казателей.

Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии.

Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

— установление общих целей развития предприятия;

— прогнозирование обоснованных объемов продаж.

— конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения. Подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;

— анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;

— подготовка основного бюджета.

Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный комитет предприятия, состоящий из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, уст­раняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финан­совые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.

<< | >>
Источник: С. Ченаш, В. Ченаш. Финансовый менеджмент. 0000

Еще по теме 3.5. Порог рентабельности, запас финансовой устойчивости: