<<
>>

ГЛАВА 3. Механизм управления оборотными средствами промышленной организации 3.1. Организационный механизм управления оборотными средствами промышленной организации с учетом стадии развития промышленной организации

Оборотные средства являются одной из составных частей имущества субъекта хозяйствования. Состояние, управление и эффективность их использования - одно из главных условий успешной деятельности организации.

Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации управления ими. Высокая инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают субъект хозяйствования изменять свою политику по отношению к оборотным средствам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования и управления.

* Следует обратить внимание на то, что предлагаемый нами механизм управления отличается от предлагаемых ранее. В частности, если ознакомиться с авторефератом Е.М. Шах-базян по теме: Особенности управления оборотными средствами предприятия (на примере предприятий пищевой промышленности), то можно увидеть, что в основе автор опирается на регулирование оборотным капиталом и системе бюджетирования. http://www.cis2000.ru/publishybooks/

Обеспечение конкретных темпов развития и повышения эффективности производства возможно в условиях лучшего использования основных средств. Это поможет постоянно поддерживать независимый технический уровень каждой организации, ее рентабельность, позволит увеличить объем производства продукции без дополнительных инвестиционных ресурсов, снижать себестоимость товаров за счет сокращения затрат на обслуживание производства, его управления. Для решения этих и других задач рассмотрим организационный механизм, предлагаемый нами*.

При этом под механизмом** понимается система мер, нацеленная на укрепление, формирование эффективности использования и распоряжения оборотными средствами, а так же система контроля за их использованием.

Общую последовательность принятия отдельных управленческих решений по регулированию оборотными средствами можно представить схематично на рис.3.1.

** Под механизмом рассмотрим энциклопедическую трактовку данного понятия, под которым понимается система тел, предназначенная для преобразования, движения.

1

Таким образом, эффективно определив механизм организации в управлении оборотными средствами, можно достичь ранее определенных задач. Организационный механизм представляет собой совокупность:

-специалистов, осуществляющих процесс регулирования оборотными средствами;

-систему их взаимоотношений, включающую следующие подсистемы:

-накопления и обработки информации;

-отчетности;

-контроля.

Действие организационного механизма будет различно. Его изменение, на наш взгляд, во многом определяется стадией развития организации и ее размерами.

Штат небольшой фирмы или начинающей существенно ограничен. В силу этого управлением оборотными средствами будет заниматься ограниченное число людей.

На второй стадии и третьей стадии развития, то есть стадии роста и зрелости организация обладает несколько большими трудовыми ресурсами, поэтому требуется эффективная организация их работы.

Исследование организационного механизма особенно важно при анализе эффективности принятия управленческих решений. Изучая структуру организационного механизма объекта исследования, можно выявить комплекс решающих в процессе исследования факторов:

своевременность и достоверность потока информации, а так же возможность его корректировки;

влияние организационной структуры субъекта хозяйствования на эффективность принимаемых управленческих решений;

эффективность действий менеджера, экономиста;

-              эффективность вертикали внутрифирменного контроля и т.д. Действие организационного механизма при управлении оборотными

средствами на микроуровне может осуществляться по двум направлениям:

упрощенному;

полному.

Упрощенное направление, как правило, действует в процессе принятия отдельных решений финансового характера.

Полное направление - в процессе разработки и реализации тактики и стратегии.

Структуру организационного механизма с учетом этих двух направлений представим на рисунке 3.2.

Упрощенное направление действия организационного механизма в общем виде можно представить схематично в виде нескольких основных блоках, как показано на рисунке 3.2 а.

Окончательные управленческие решения отдельных операций принимаются менеджером, вице-президентом, заместителем директора или другими уполномоченными лицами.

Исходная информация, на базе которой решения, аккумулируется и проходит первичную аналитическую обработку в бухгалтерии, отделе снабжения, сбыта, в цехах, на складе (Блок 1, рисунка 1) и т.д.

* Под диагностикой в финансово-экономических исследованиях, в широком смысле, понимается:

детальное изучение состояния объекта диагностирования (это может быть деятельность организации, состояние региона и т.д.);

изучение отклонений от нормального состояния объекта диагностирования, причин этих отклонений, длительности их протекания.

После этого информация по отдельным хозяйственным операциям поступает в планово-экономический отдел, финансовый или другое подразделение, осуществляющее функции по управлению оборотными средствами. Здесь происходит предварительная диагностика* планируемых управленческих решений и хозяйственных операций, правовая их оценка, и анализ их эффективности (Блок 2, рисунка 1).

Исследование тактики и стратегии субъекта хозяйствования предполагает изучение и организационного механизма, который реализуется в этом случае по-иному (Рисунок 3.2 б.).

Направление развития компании утверждает Совет директоров или президент, или директор, или другие уполномоченные лица.

После этого вице-президент организации по вопросам управления оборотных средств* доводит до структурных подразделений содержание стратегии и комплекс тактических мер с конкретизацией задач, стоящих перед каждым отделом.

После реализации определенных задач, аккумулированная и обработанная информация поступает в планово-экономический отдел, где осуществляется диагностика, анализ, бюджетировнаие.

Результаты процесса анализа представляются заместителю управляющего, а затем направляются президенту или Совету директоров в зависимости от структуры компании, где осуществляется окончательное утверждение или корректировка финансовой стратегии и тактики.

Принятая стратегия и тактика с учетом корректировки доводится до структурных подразделений, филиалов компании и реализуется. Дальнейшие изучение действия функционирования организационного механизма осуществляется как при анализе эффективности принятия отдельных управленческих решений.

* Отдельно должности по управлению оборотными средствами нет. В работе мы исходим из того, что решения принимает заместитель директора или управляющего, вице-президент или другое уполномоченное лицо, в зависимости от структуры организации.

Можно отметить, что управление оборотными средствами зависит не только от рассмотренных в работе факторов, но и от концентрации производства, под которой, как отмечает Р.А. Фатхудинов, понимается сосредоточение производства одного или нескольких аналогичных видов продукции или услуг в крупных организациях, в пределах небольшого региона [132, с.375].

1              - Поток информации из бухгалтерии, отдела снабжения, отдела сбыта, прочих отделов перемещается в планово-экономический отдел и юридический.

2              - Происходит процесс обмена информацией между планово-экономическим отделом и юридическим отделом. Осуществляется юридическая экспертиза.

- Происходит процесс обмена информацией между юридическим отделом и планово-экономическим отделом.

- Поток информации поступает к заместителю управляющего для принятия управленческих решений.

Рис. 3.2. а. Структура организационного механизма в принятия отдельных управленческих решений

1

Условные обозначения:

* - поток информации

1- Управляющий доводит информацию до заместителя. Осуществляется постановка цели и задачи.

- Заместитель управляющего информирует планово-экономический отдел, в свою очередь планово-экономический отдел работает с разными структурными подразделениями (бухгалтерия, отдел снабжения, юридический отдел, склады, прочие отделы и т.д.)

- Обработанная информация из планово-экономического отдела переходит к заместителю управляющего для принятия тактических решений.

- От заместителя управляющего информация предоставляется управляющему или Совету директоров для определения или корректировки стратегии.

5, 6- Определение очередных задач управляющим. Рисунок 3.2 б. Структура организационного механизма в процессе разработки и реализации тактики и стратегии субъекта хозяйствования

1

В условиях концентрации производства организационный механизм будет значительно проще и аналитических процедур будет меньше, по сравнению с организациями, у которых производство сосредоточено на выпуске разного рода продукции.

Подойдем к оценке представленного организационного механизма с позиции анализа оборотных средств. Упрощенный вариант, который наиболее часто встречается в организациях, в основном ориентируется на нормирование оборотных средств.

Второе направление, вторая организационная структура будет предполагать использование так же другого экономического механизма управления оборотными средствами, который основан на определении оптимальной величины оборотных средств и их элементов посредством:

анализа и диагностики;

экономического мониторинга;

бюджетирования и т.д.

Содержание экономического механизма будет раскрыто более подробно в следующем параграфе. На данном этапе определимся с инструментами.

Под диагностикой оборотных средств будем понимать исследование данных активов, определение отклонений от их оптимальной величины, предполагающей:

бесперебойный технологический режим работы организации;

текущее осуществление расчетных операций;

наличие запасов разных видов;

нормальную систему работы (без задержек) с дебиторами и т.д.

Под экономическим мониторингом будем понимать комплекс* мероприятий, охватывающий: •

' Под комплексом (лат. complexes - связь, сочетание) будем рассматривать энциклопедическую трактовку данного понятия, под которым понимается совокупность предметов или явлений, составляющих единое целое.

-              сбор исходной аналитической информации об оборотных средствах и потребности в них, о принимаемых управленческих решениях и их результативности;

-              накопление, систематизацию аналитической информации;

-систематизацию и обработку результатов анализа (обработка результатов анализа может осуществляться как с применением простейших методов экономического анализа, так и математико-статистических методов);

-разработку механизма контроля с учетом организационной структуры субъекта хозяйствования.

Бюджетирование, как инструмент организационного механизма, - это разновидность краткосрочного финансового планирования, предполагающее установление иерархической системы бюджетов хозяйствующего субъекта.

Его цель - организация непрерывного построения системы бюджетов. К основным задачам относится:

Координация по структурным подразделениям и организации в целом информационного, финансового потоков для принятия решений по регулированию денежными средствами.

Структурное планирование хозяйственных операций и контроль за их проведением.

3.              Организация вертикали экономического контроля организации.

Достоинства бюджетирования:

Организация процесса планирования в разрезе структурных подразделений в течение определенного периода времени. Это может быть и цикл кругооборота оборотных средств, и действие системы контрактов, и период кредитования организации.

Высокая степень детализации и точности расчетов.

Повышение эффективности процесса управления доходами организации.

Приемы сводного мониторинга в процессе анализа оборотных средств можно увидеть на сайте: http://www.akdi.ru

Сокращение прочих контрольных функций (повышение эффективности организации управления).

Экономия финансовых ресурсов.

6.              Координация ресурсов по видам оборотных средств.

Отсюда, к основным функциям бюджетирования относится:

Экономическое планирование.

Координация (лат. Ordination - расположение в порядке).

Стимулирование.

Контроль.

При исчислении потребности организации в собственных оборотных средствах необходимо учитывать следующее. Собственными оборотными средствами должны покрываться потребности не только основного производства для выполнения производственной программы, но и потребности подсобного и вспомогательного производств, жилищно-коммунального хозяйства и других хозяйств, не относящихся к основной деятельности предприятия и не состоящих на самостоятельном балансе, капитального ремонта, осуществляемого собственными силами. На практике часто учитывают потребность в собственных оборотных средствах только для основной деятельности организации, тем самым, занижая эту потребность.

Целевой установкой управления оборотными средствами субъекта хозяйствования является определение его объема и структуры, источников покрытия и соотношения между ними, достаточного для обеспечения долгосрочной производственной и эффективной деятельности.

Сформулированная целевая установка имеет стратегический характер. Не менее важным является поддержание оборотного капитала в размере, оптимизирующем управление текущей деятельностью. С этих позиций важнейшей финансово-хозяйственной характеристикой организации является его способность рассчитываться по своим обязательствам в течение определенного периода времени, то есть быть ликвидным. Для любого субъекта хозяйствования достаточный уровень ликвидности является одной из важнейших

характеристик стабильности хозяйственной деятельности. Ее потеря приводит не только дополнительными издержками, но и периодическими остановками производственного процесса.

При низком уровне оборотного капитала производственная деятельность не поддерживается должным образом, отсюда - периодические сбои в работе и низкая прибыль. При некотором оптимальном уровне оборотного капитала прибыль становится максимальной. Дальнейшее повышение величины оборотных средств приведет к тому, что организация будет иметь в распоряжении временно свободные, бездействующие текущие активы, а также излишние издержки финансирования, что повлечет снижение прибыли.

Таким образом, стратегия и тактика управления оборотным капиталом должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач:

Риск снижения эффективности, обусловленный объемом и структурой оборотного капитала потенциально несет в себе риск неспособности к финансированию. Сюда можно отнести следующее:

Высокий уровень кредиторской задолженности. Когда организация приобретает производственно-материальные запасы в кредит, образуется кредиторская задолженность с определенными сроками погашения. Возможно, что организация накопила запасов в большем количестве, чем ей необходимо в ближайшем будущем или по завышенной цене, и, следовательно, при значительном размере кредита и с бездействующими чрезмерными запасами она не будет иметь достаточного запаса денежных средств, чтобы оплатить счета, что, в свою очередь, ведет к невыполнению обязательств.

Отсутствие оптимальной структуры капитала - оптимального сочетания между собственным и заемным. Несмотря на то, что долгосрочные источники, как правило, дороже, в некоторых случаях, именно они могут обеспечить при меньшем росте ликвидности большую суммарную эффективность. Искусство сочетания различных источников средств является сравнительно новой проблемой для большинства российских менеджеров.

Относительно высокая доля заемных средств требует и больших расходов по их обслуживанию, т.е. ведет к уменьшению прибыли. Чрезмерная краткосрочная кредиторская задолженность повышает риск потери ликвидности, а чрезмерная доля долгосрочных источников - риск снижения рентабельности. Данная закономерность может нарушаться при действии ряда факторов: инфляция, специфические или льготные условия кредитования и другие.

Разработанные в теории финансового управления модели финансирования оборотного капитала, с одной стороны, исходят из того, что в них рассматривается направление использования и пропорции заемных источников финансирования. Это можно увидеть в работах В.В. Ковалева, Ю. Бригхема, Л. Гапенски, И.А. Бланка и других. Как правило, выделяют три стратегии финансирования: оптимальную (или согласованную), консервативную, агрессивную [71, 20, 33, 15]. Однако в западном варианте данные стратегии «в чистом виде», без комбинаций, для российской экономики не приемлемы и носят теоретический характер.

Е.С. Стоянова, с которой мы полностью согласны, в своих работах рассматривает политику комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами. Ее суть состоит, с одной стороны, в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов, с другой - в определении оптимальной величины и структуры источников финансирования текущих пассивов [122].

В российской практике очень часто к величине заемных средств приравнивают и кредиторскую задолженность, что на наш взгляд, не всегда обоснованно. Управление кредиторской задолженностью напрямую зависит от регулирования дебиторской. Поэтому при формировании стратегии организации выделяют политику управления кредиторской и дебиторской задолженности.

С учетом результатов исследования, представленных в предыдущих главах, определимся с нюансами управления одного из основных элементов оборотных средств - дебиторской задолженностью.

Пропорции между дебиторской и кредиторской задолженностью должны быть оптимальными. Существует ряд способов и приемов предотвращения неоправданного роста дебиторской задолженности, обеспечения возврата долгов и снижение потерь при их невозврате. Для этого необходимо:

избегать дебиторов с высоким риском неоплаты, например покупателей, представляющих организации, отрасли, испытывающие серьезные финансовые трудности;

периодически пересматривать предельную сумму отпуска товаров (услуг) в долг исходя из финансового положения покупателей;

при продаже большого количества товаров немедленно выставлять счета покупателям с тем, чтобы они получили их не позднее, чем за день до наступления срока платежа;

определять срок просроченных платежей на счетах дебиторов, сравнивая этот срок со средним по отрасли, с данными у конкурентов и с показателями прошлых лет;

при предоставлении займа или кредита требовать залог на сумму не ниже величины дебиторской задолженности по предстоящему платежу с учетом фактора инфляции;

пользоваться услугами учреждений и организаций, взыскивающих долги при наличии поручительства;

гасить задолженность путем зачета, новации, отступного, т.е. предоставления встречного однородного требования, замены первоначального обязательства другим или предоставления иного исполнения долговых обязательств;

продавать долги дебиторов банку, осуществляющему факторинговые операции;

проводить взаимозачеты;

-              не допускать роста необоснованной задолженности;

использовать разные формы расчетов, тем самым, оптимизируя процесс управления оборотными средствами;

для дебиторов с наибольшей степенью риска целесообразно применять предоплату отпущенной продукции (товаров, услуг).

<< | >>
Источник: СВИРСКАЯ ЕКАТЕРИНА ВЛАДИМИРОВНА. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРТНЫМИ СРЕДСТВАМИ С УЧЕТОМ СТАДИЙ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Улан-Удэ-2005. 2005

Еще по теме ГЛАВА 3. Механизм управления оборотными средствами промышленной организации 3.1. Организационный механизм управления оборотными средствами промышленной организации с учетом стадии развития промышленной организации:

  1. ГЛОССАРИЙ
  2. 4.1. Анализ развития промышленных инвестиций в Калининградской области на современном этапе
  3. 14.2. организация управления кредитом в банке
  4. 3.2. Использование внебюджетных источников
  5. 3.1. Пути совершенствования элементов механизма банковского кредитования торговых организаций
  6. Формирование производства, ориентированного на потребности, посредством ассоциаций между производителями и потребителями
  7. Особенности формирования финансового капитала страны в условиях глобализации
  8. 4.5. Российский рынок ценных бумаг: его становление, регулирование и перспективы развития
  9. ОГЛАВЛЕНИЕ
  10. ВВЕДЕНИЕ
  11. 1.2.   Роль анализа оборотных средств в управлении организацией