Что делать с продукцией, убыточной по маржинальной прибыли
Решение об отказе от производства продукции, для которой пена реализации не покрывает переменных затрат, отнюдь не однозначно. Существуют ситуации, в которых компания какое-то время может осознанно реализозать продукцию, убыточную по маржинальному ноказатслю. Например, это возможно при выходе па новые рынки: компания осуществляет демпинговую политику, направленную на привлечение покупателей и вытеснение конкурентов. Возможно, компания пытается сохранить сложившийся рынок в расчете на дальнейший рост платежеспособности покупателей (любой знает, что в большинстве случаев завоевать рынок дороже, чем поддержать его).
В любом случае, продажа продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, должна быть временным явлением. Необходимо помнить, что продажа каждого такого изделия приносит предприятию убыток; в перспективе это может привести предприятие к серьезным экономическим проблемам.
Использование маржинального анализа при разработке системы премирования менеджеров по продажам
В большинстве случаев система премирования персонала, ответственного за привлечение заказов (объемы продаж), выглядит следующим образом: устанавливается процент вознаграждения в зависимости от достижения определенного объема продаж. Таким образом персонал стимулируется на увеличение валовых поступлени] от реализации продукции.
Как мы выяснили при рассмотрении маржинального анализа, продукты отличаются друг от друга "возможностью приносить компании прибыль".
Выручка, полученная от реализации продукта с высоким ценовым коэффициентом, принесет компании больше прибыли, чем тот же объем выручки, полученный от реализации продукта с низким ценовым коэффициечтом. В связи с этим при разработке системы премирования менеджеров по продажам (объединим в этом понятии различные должности и службы, отвечающие за получение заказов) целесообразно дифференцировать величину премии (процента)ь зависимости от объемов реализации продукции с различными неновым коэф-фициентами. Продажам продукции с более высоким ценовым коэффициентом должна соответствовать более высокая величина премии. Таким образом персо-нал будет стимулирован на продажи продукции, способной приносить компа-нии наибольшую прибыль.
Условный пример. Рост прибыли Компании 3 и размера оплаты труда менеджеров по продажам при применении дифференцированной премиальном шкалы, построєнної і с учетом ценовых коэффициентов по отдельным видам продукции
Пример, рассматоиваемый в табл. 5.3—5.5, можно использовать для доказательства того, что, ус-танавливая дифференцирозанные ставки премии (процента от обьема продаж) в зависимости от маржинального показателя продукции, можно обеспечить прирост прибыли компании, а также прирост абсолютной величииы доходов сотрудников (табл. 5.6).
Таблица 5.6. Использование маржинального анализа при разработке системы оплаты труда в качестве одного из рычагов максимизации прибыли компании и размеров оплаты труда
Наименование позиций Продукті Продукт 2 Продукт 3 Итого
Цена за единицу 100 50 120
продукции, тыс. руб.
Переменные затраты 60 28 76
на единицу продукции, тыс. руб.
Ценовой коэффициент (ц єно — переменные за трети) / ц єна
Исходный вариант
10
5
2 600
1 560
26
800
2 600- 1 560- -26-800 = 214
Объем реализации, единиц/месяц
Выручка от реализации, тыс. руб./мес.
Переменные затраты на весь объем реализации, тыс. руб./мес.
Поемиальные из расчета объема продаж 1%, тыс.
руб./мес.Общепроизводственные затраты за период (месяц), тыс. руб./мес.
Прибыль предприятия за период (месяц), тыс. руб./мес.
(100-60)/ (50-28)/ (120-76)/
/100 = 40% /50 = 44% /120 = 36%
15
15x 100= 1500 50x 10 = 500 120x5 = 600
60x 15 = 900 23x 10 = 280 76x5 = 380
1% х 2 600
Наименование позициі Продукті Продукт 2 Продукт 3 Итого
Вариант с измененной структурой реализуемой продукции: увеличен объем продаж продукции с наибольшим ценовым коэффициентом
Объем реализации, 17,1 13 2
единиц/месяц, измеиен по сравнению с исходным вариантом
Выручка о г реализации, 100x 17,1 = 1710 50x 13 -650 120x2 = 240 2 600
ТЫС. руб./мес. Та же суммарная выручка от реализации, что и в исходиом варианте
Пеоеменные затраты 55x 17,1 = 940.5 28x 13 = 364 76x2= 152 1 456,5
на весь объем реализации, тыс, руб./мес.
Дифференцированная (1,2%) (1,6%) (0,8%) 32,8
шкала премиальных 1,2% х 1710 = 20,5 1,6x650= 10,4 0.8% х 240 = 1,9
с учетом маожииалоных коэффициентов (наибольший ценовом коэффициент — наибольший процент премиальных)
800
2 600 - 1 456,5 - - 32,8-800 = 311
311-214 = 97 32,8-26 = 6,8
Общепроизводственные затраты за период (месяц), тыс. руб./мес.
Прибыль предгриятия за период (месяц), тыс. руб./ мес. Получена большая прибыль, чем в исходном варианте)
Рост прибыли компании при том же объеме продаж (2 600), тыс. руб.
Рост премиальной составляющей менеджеров при юм же сбъеме продаж [2 600), тыс. руб.
В примере из табл. 5.6 за счет концентрации усили ^ менеджеров на продаже изделие с более высокими ценовыми коэффициентами (за счет внедрения дифференцированной шкалы премиальных) достигнуть: два положительных результата: рост прибыли компании — 4Ь%, рост размера оплаты труда менеджеров — 26%.
Разработка премиальной шкалы — предмет отдельного серьезного разговора.