<<
>>

Что делать с продукцией, убыточной по маржинальной прибыли

Если ценовой коэффициент по какому-либо продукту имеет отрицательное значение, создается крайне негативная ситуация. Отрицательный ценовой коэффициент показывает, что цена реализации продукции не покрывает даже переменных затрат на производство этого вида продукции.
В подобной ситуации вести речь о покрытии общепроизводственных расходов и получении прибыли в принципе невозможно. Каждая продажа такого продукта приносит предприятию убыток, т.е. с ростом объемов реализации возрастают убытки компании. Для увеличения прибыли такой продукт целесообразно снять с производства.

Решение об отказе от производства продукции, для которой пена реализации не покрывает переменных затрат, отнюдь не однозначно. Существуют ситуации, в которых компания какое-то время может осознанно реализозать продукцию, убыточную по маржинальному ноказатслю. Например, это возможно при выходе па новые рынки: компания осуществляет демпинговую политику, направленную на привлечение покупателей и вытеснение конкурентов. Возможно, компания пытается сохранить сложившийся рынок в расчете на дальнейший рост платежеспособности покупателей (любой знает, что в большинстве случаев завоевать рынок дороже, чем поддержать его).

В любом случае, продажа продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, должна быть временным явлением. Необходимо помнить, что продажа каждого такого изделия приносит предприятию убыток; в перспективе это может привести предприятие к серьезным экономическим проблемам.

Использование маржинального анализа при разработке системы премирования менеджеров по продажам

В большинстве случаев система премирования персонала, ответственного за привлечение заказов (объемы продаж), выглядит следующим образом: устанавливается процент вознаграждения в зависимости от достижения определенного объема продаж. Таким образом персонал стимулируется на увеличение валовых поступлени] от реализации продукции.

Как мы выяснили при рассмотрении маржинального анализа, продукты отличаются друг от друга "возможностью приносить компании прибыль".

Выручка, полученная от реализации продукта с высоким ценовым коэффициентом, принесет компании больше прибыли, чем тот же объем выручки, полученный от реализации продукта с низким ценовым коэффициечтом. В связи с этим при разработке системы премирования менеджеров по продажам (объединим в этом понятии различные должности и службы, отвечающие за получение заказов) целесообразно дифференцировать величину премии (процента)

ь зависимости от объемов реализации продукции с различными неновым коэф-фициентами. Продажам продукции с более высоким ценовым коэффициентом должна соответствовать более высокая величина премии. Таким образом персо-нал будет стимулирован на продажи продукции, способной приносить компа-нии наибольшую прибыль.

Условный пример. Рост прибыли Компании 3 и размера оплаты труда менеджеров по продажам при применении дифференцированной премиальном шкалы, построєнної і с учетом ценовых коэффициентов по отдельным видам продукции

Пример, рассматоиваемый в табл. 5.3—5.5, можно использовать для доказательства того, что, ус-танавливая дифференцирозанные ставки премии (процента от обьема продаж) в зависимости от маржинального показателя продукции, можно обеспечить прирост прибыли компании, а также прирост абсолютной величииы доходов сотрудников (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Использование маржинального анализа при разработке системы оплаты труда в качестве одного из рычагов максимизации прибыли компании и размеров оплаты труда

Наименование позиций Продукті Продукт 2 Продукт 3 Итого

Цена за единицу 100 50 120

продукции, тыс. руб.

Переменные затраты 60 28 76

на единицу продукции, тыс. руб.

Ценовой коэффициент (ц єно — переменные за трети) / ц єна

Исходный вариант

10

5

2 600

1 560

26

800

2 600- 1 560- -26-800 = 214

Объем реализации, единиц/месяц

Выручка от реализации, тыс. руб./мес.

Переменные затраты на весь объем реализации, тыс. руб./мес.

Поемиальные из расчета объема продаж 1%, тыс.

руб./мес.

Общепроизводственные затраты за период (месяц), тыс. руб./мес.

Прибыль предприятия за период (месяц), тыс. руб./мес.

(100-60)/ (50-28)/ (120-76)/

/100 = 40% /50 = 44% /120 = 36%

15

15x 100= 1500 50x 10 = 500 120x5 = 600

60x 15 = 900 23x 10 = 280 76x5 = 380

1% х 2 600

Наименование позициі Продукті Продукт 2 Продукт 3 Итого

Вариант с измененной структурой реализуемой продукции: увеличен объем продаж продукции с наибольшим ценовым коэффициентом

Объем реализации, 17,1 13 2

единиц/месяц, измеиен по сравнению с исходным вариантом

Выручка о г реализации, 100x 17,1 = 1710 50x 13 -650 120x2 = 240 2 600

ТЫС. руб./мес. Та же суммарная выручка от реализации, что и в исходиом варианте

Пеоеменные затраты 55x 17,1 = 940.5 28x 13 = 364 76x2= 152 1 456,5

на весь объем реализации, тыс, руб./мес.

Дифференцированная (1,2%) (1,6%) (0,8%) 32,8

шкала премиальных 1,2% х 1710 = 20,5 1,6x650= 10,4 0.8% х 240 = 1,9

с учетом маожииалоных коэффициентов (наибольший ценовом коэффициент — наибольший процент премиальных)

800

2 600 - 1 456,5 - - 32,8-800 = 311

311-214 = 97 32,8-26 = 6,8

Общепроизводственные затраты за период (месяц), тыс. руб./мес.

Прибыль предгриятия за период (месяц), тыс. руб./ мес. Получена большая прибыль, чем в исходном варианте)

Рост прибыли компании при том же объеме продаж (2 600), тыс. руб.

Рост премиальной составляющей менеджеров при юм же сбъеме продаж [2 600), тыс. руб.

В примере из табл. 5.6 за счет концентрации усили ^ менеджеров на продаже изделие с более высокими ценовыми коэффициентами (за счет внедрения дифференцированной шкалы премиальных) достигнуть: два положительных результата: рост прибыли компании — 4Ь%, рост размера оплаты труда менеджеров — 26%.

Разработка премиальной шкалы — предмет отдельного серьезного разговора.

<< | >>
Источник: Кольцова И.В., Рябых Д.А.. Практика финансовой диагностики и оценки проектов. Научно-практическое пособие, Москва-Санкт-Петербург-Киев, Вильямс,2009 409 с.. 2009

Еще по теме Что делать с продукцией, убыточной по маржинальной прибыли: