<<
>>

3.4 Методические рекомендации по оптимизации управления затратами государственного вуза

Наличие полной, ориентированной на потребности вуза внутренней нормативной базы (устав, положение об оплате труда, положение об использовании внебюджетных средств), стимулирует развитие бюджетной и внебюджетной деятельности, минимизирует финансовые и материальные потери, сокращает организационный период для осуществления новых видов деятельности в связи с ясным пониманием последовательности и порядка действий, "прозрачности" отношений, определения места и роли каждого работника в том или ином процессе.

Существенной частью такой базы могут явиться разработанные автором методические рекомендации по оптимизации управления затратами государственного вуза на образовательные услуги.

Бизнес-единицы обычно определяют как подразделения организации, в которых руководители имеют контроль над собственными ресурсами и право распоряжаться этими ресурсами в заранее оговоренных пределах, т.е. они могут иметь собственное заявление о миссии и перечень целей [81, С.29]. Бизнес-единица - это подразделение, имеющее собственных внешних потребителей, известных конкурентов, производящее и реализующее конкретный ассортимент продуктов [81, С.81].

Позитивная роль общекорпоративного планирования — обеспечивать эффективное распределение ресурсов, получая эффект от экономии на масштабе, и не допуская дублирования затрат. Экономию на затратах может давать объединение и группирование функций обслуживания бизнеса, например НИОКР или информационных технологий. Однако важно следить за тем, чтобы снижение не было перекрыто более серьезной потерей эффективности деятельности. Такое может легко случиться, если ресурсы будут переведены из конкретных работающих на рынок бизнес-единиц в централизованные функциональные вспомогательные подразделения, имеющие постоянный штат сотрудников, где высокая степень нацеленности на конечный результат и концентрации на конкретных задачах, характерная для отдельных бизнес-единиц, может быть размыта или вообще утрачена.

Подавляющая часть работы по детальному стратегическому планированию в диверсифицированных компаниях падает на отдельные бизнес единицы, потому что только на этом уровне руководители могут определить задачи бизнеса и отобрать стратегии для их выполнения: какие продукты, для какого рынка надо производить.

Основная цель диагностики текущей ситуации — выявление ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего. Анализ текущей ситуации способен выявлять ограничения и возможности на пути к достижению организацией ее целей, но не может предложить конкретных решений. Основное назначение анализа текущей ситуации заключается в том, чтобы облегчить определение правильных действий, необходимых для достижения целей организации [81, С.35]. Обзор текущей ситуации позволяет определить не только нынешнее состояние организации, но и то, в которое она придет, если не вносить изменения в текущие стратегии [81, С.41].

Операционные подразделения или бизнес-единицы имеют прямых конкурентов и поэтому нуждаются в целенаправленных конкурентных стратегиях. Это самым серьезным образом сказывается на характере финансовой информации, которая необходима в центрах крупных структурированных организаций.

В любой крупной организации потребности центра в финансовой информации зависят от конкретной роли, которую играет высшее руководство. Ясно, что менеджеры крупных компаний со сложной структурой, осуществляющие широкое централизованное руководство бизнесом, не могут работать эффективно, получая ту же финансовую информацию, что и менеджеры на уровне подразделений. Такая информация, как минимум, нуждается в обобщении, однако при этом она должна оставаться качественной [81, С.237].

Высшим менеджерам нужна информация, позволяющая направлять, анализировать и контролировать различные конкурентные стратегии бизнес-единиц, причем таким образом, чтобы увеличить совокупную стоимость всех видов бизнеса, образующих группу [81, С.243]. На практике это означает, что хотя конкурентные стратегии операционных подразделений не должны быть похожими, они обязаны не противоречить друг другу и быть взаимодополняющими.

Кроме того, характер финансовой информации, получаемой в центре от каждой бизнес-единицы, должен соответствовать конкретной конкурентной стратегии и стратегической роли данного подразделения в рамках всей группы.

Проблема: во многих группах значительная часть поступающей в центр финансовой информации представляет собой всего лишь подробное изложение основной производственной деятельности бизнес-единиц. В результате центр не получает необходимой финансовой поддержки в осуществлении стратегического управления, в котором, собственно, и заключается главная роль стратегического руководства.

Существует еще одна причина для получения централизованной финансовой информации — мониторинг и корректировка общекорпоративной стратегии. Многим группам это помогает выявить новые направления бизнеса, переключив на которые своих специалистов, можно получить устойчивое конкурентное преимущество.

Проблема: между центральной корпоративной стратегией и даже хорошо координируемыми стратегиями подразделений может возникнуть несколько несоответствий. Для устранения таких несоответствий центру необходима надежная финансовая информация, однако ее полнота и источники зависят от конкретной организационной структуры группы.

Своевременные и точные финансовые данные имеют приоритет для анализа деятельности вуза. Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности вуза, представлены в таблице 25.

Таблица 25 - Показатели перспективы «Финансы»

Наименование группы показателей Перечень возможных показателей
Рост доходов —              количество обучаемых и доля рынка

—              количество новых образовательных услуг

—              источники финансирования

Управление расходами —              планирование и контроль

—              структура затрат

Использование основных средств

потери обновление

эффективность использования

Показателями финансового риска являются:

Источники финансирования — наименее рискованный источник это собственный капитал компании (собственные средства вуза);

Структура затрат — максимальное использование предельных издержек сокращает финансовый риск.

Задачи, которые могут быть поставлены для решения в данном аспекте: эффективное распределение и использование финансовых ресурсов, обеспечение достаточным финансовым потенциалом для поддержания и повышения качества образования и развития вуза, диверсификация источников финансового обеспечения.

Анализ указывает на то, что разработку и мониторинг конкурентных стратегий целесообразнее осуществлять на уровне бизнес единиц, чем на общекорпоративном уровне, поскольку для больших диверсифицированных организаций, к которым, по мнению автора диссертационного исследования, относится государственный вуз, попытка сравнить доли рынка и отраслевые темпы роста в целом по организации может оказаться бессмысленной [81,

С. 58].

Ключевая роль мониторинга информации заключается [81, С.59] в следующих аспектах:

—              соблюдение сроков доведения проектов до положительного результата (в том числе в фактических затратах) и «запуска» продукции на рынок;

—              снижение этих сроков до изначально запланированного уровня;

—              обеспечение финансовой жизнеспособности проекта посредством прогноза и корректировки будущих затрат.

Показатели перспективы «Финансы» являются частью сбалансированной системы   показателей.   Система   сбалансированных   показателей   (ССП).

представляет собой один из самых новых подходов управленческого учёта и наиболее эффективный метод управления в современных условиях. Данная система является инструментом, позволяющим полномасштабно увязывать стратегию предприятия с оперативными планами и дающим возможность принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.

ССП является инструментом руководителя для оценки эффективности компании. Необходимо выделять два разных аспекта эффективности деятельности: экономическую эффективность и эффективность управления. Работу менеджеров логично оценивать по их финансовым результатам, если они обладают контролем над финансами.

Интеграция ССП с другими методами УУ способствует повышению эффективности деятельности организации. ССП находится в верхней части иерархии методов управленческого учёта, если в качестве нижней ступени рассматривать первичный УУ, а в качестве верхней — технологии, связанные с миссией и видением организации [60].

Для успешного функционирования ССП, правильной и оперативной оценки каждого из установленных показателей, необходима объективная полная первичная информация. Поэтому, прежде всего в вузе должен быть грамотно организован первичный УУ. В частности, должна быть тщательно продумана и организована система учёта и планирования затрат. Кроме того, необходимо осуществить практическую реализацию управленческого учёта (процесса документооборота).

Классификаторы описания информационных потоков и, что самое важное, управленческой отчётности, поддерживающих финансово-экономическую деятельность, обычно выделяют в специальную информационную модель. В данной модели должны быть зафиксированы все формы документов, применяемых в вузе в процессе управления расходами при оказании образовательных услуг, а также состав и структуры информационных объектов в базах данных    вуза.    В    систематизации   документов              целесообразно

использовать специальный библиотечный классификатор, описывающий все информационные ресурсы предприятия.

Информационная база учёта оговаривает следующие компоненты:

справочник-кодификатор ресурсов;

стандарты учёта движения материальных ценностей; -- финансовые документы;

-- учётные регистры;

-- сопроводительные документы;

-- управленческую отчётность разных уровней.

Формирование системы документов в модели документооборота процессов управления вузом должно производиться в соответствии с общим принципом управленческого учёта «проектирования сверху», от потребностей высшего менеджмента в адекватной управленческой информации. Нужно идти от требуемой отчётности, с выявлением достаточности информации в учётных документах и регистрах для вывода соответствующего отчёта. Также необходимо раскрыть структуру документов, зафиксировать их атрибуты - тип, размерность и т. п. Создание модели документооборота должно основываться на информационной модели, которая включает классификаторы описания управленческой отчётности и информационных потоков, поддерживающих финансово-экономическую деятельность.

Для формирования модели документооборота процесса управления затратами при оказании вузом образовательных услуг должны быть решены следующие задачи:

-- классификация видов и форм отчётной документации;

-- разработка жизненного цикла управленческих решений (документов).

Для решения данных задач необходимо провести анализ управленческой отчётности, существующих учётных документов. Контекстом анализа является должно явиться представление управленческого цикла В классике российской деловой литературы книге «7 нот менеджмента» приводится один из вариантов такого цикла:

—              Выбор целевого критерия оценки качества решения.

—              Сбор информации о ресурсах предприятия и/или возможностях внешней среды.

Просчёт вариантов (с предположениями о возможных значениях параметров).

Выбор оптимального варианта - принятие решения.

Учёт (и отчётность).

-- Сравнение с принятыми критериями оценки (контроль результатов).

-- Анализ причин отклонений и регулирование (возврат к А, В, или С).

В таком варианте управленческого цикла задействованы все контуры управления: взаимодействие с внешней средой, продукция предприятия, организация деятельности, финансовые, материальные, человеческие и информационные ресурсы. Все контуры управления по существу включают стадию «управленческого учёта», если исходить из классического определения управленческого учёта, которое звучит следующим образом: «Управленческий учёт есть система сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений». В этом смысле, управленческий учёт охватывает все объекты управления на предприятии, т. к. входит во все, указанные выше управленческие контуры, и, следовательно, не образует собственной «замкнутой» функциональной области.

В проекте методических рекомендаций «Постановка управленческого учёта», подготовленных для российских предприятий рядом крупнейших зарубежных консалтинговых компаний (при содействии фонда TACIS) -присутствует некая средняя трактовка этого понятия, которое распространяет его на поддержку принятия управленческих решений в области «финансово-экономического управления» предприятием. Данная трактовка и лежит в основе проведенных исследований.

Расчёт       эффективности       от    внедрения

Возможность расчёта эффективности предполагает наличие контрольной среды и функционирование системы внутривузовского контроля (включая финансовый контроль). Под контрольной средой понимается информированность и практические действия руководства вуза, направленные на установление и поддержание системы внутривузовского контроля, которая включает:

а)              стиль и основные принципы управления вузом;

б)              организационную структуру вуза;

в)              распределение ответственности и полномочий;

г)              методы и принципы управления персоналом;

д)              порядок подготовки внешней финансовой и другой отчётности;

е)              принципы формирования подсистемы управленческого учёта и меха-

низм его осуществления,

ж)              порядок подготовки внутренней управленческой отчётности;

з)              соответствие деятельности вуза (образовательной, научной, предпри-

нимательской, финансово-хозяйственной) требованиям действующего

законодательства.

При наличии достаточного учётно-аналитического обеспечения, включающего данные из подсистем управленческого и финансового учёта, необходимо проведение анализа и эффективное управление отклонениями. Чтобы обеспечить постоянство в измерении эффективности, необходимо сопоставлять входные ресурсы с результатами работы и анализировать отклонения. В финансовом смысле это означает сопоставление затрат с доходами вуза.

Для измерения эффективности необходимо определить принцип сопоставления,   установить   систему   формализованных   правил   сопоставления входных ресурсов с выходными. Фактором сопоставления может выступать: — фактор времени;

решения (инвестиционные, исследование возможностей, которые в будущем или текущем периоде увеличат доход или уменьшат затраты);

распределение (по программам, проектам, структурным подразделениям, видам издержек).

Анализ отклонений является важной частью осуществления финансовой политики. Необходимо выяснять причины возникновения отклонений (даже когда они благоприятные). Отклонения от плана дают важную контрольную информацию для руководства. Т.к. в вузе на основе общего бюджета составляются бюджеты структурных подразделений, то анализ отклонений осуществляется как в целом по вузу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Анализ отклонений является базой для принятия решений в целях управления эффективностью деятельности вуза и центров ответственности (центров затрат).

Расчёт эффективности от внедрения разработанного механизма управления затратами при оказании образовательных услуг необходимо рассматривать в контексте наличия инструментария оценки эффективности образовательных программ, научно-исследовательских проектов, деятельности вуза в целом и механизма систематического анализа (мониторинга) деятельности вуза.

Эффективность вуза можно измерять на различных уровнях:

Федерального Агентства по образованию, которое разрабатывает показатели эффективности и осуществляет мониторинг деятельности вузов;

вуза, который должен разрабатывать систему показателей оценки эффективности деятельности в разрезе видов деятельности и структурных подразделений (центров ответственности);

структурных подразделений;

проектов, в том числе, образовательных программ.

Таблица 26 — Факторы управления затратами на подготовку специалиста в государственном вузе

Результат              Содержание              Средства обеспечения

Данные учёта затрат Информационное обеспечение подсистемы управления. Учёт, сбор и анализ данных о затратах и стоимостных параметрах деятельности вуза. Методы учёта

затрат. Классификация материальных ресурсов. Выделение центров ответственности. Принятие управленческих решений.

Анализ материальных ресурсов. Оценка и прогнозирование результативности и эффективности производства и реализации образовательных услуг.
Фактические затраты на обучение Рассчитанная стоимость образовательной услуги. Экономически обоснованная методика расчёта совокупных экономических затрат Методика управления затратами Отнесение материальных затрат на затраты использующих подразделений
Цена Окончательная стоимость подготовки специалиста Экономически обоснованная методика расчёта цены Ценовая стратегия вуза с учётом спроса на данную образовательную услугу и цены конкурентов

В результате проверки алгоритма и согласования результатов расчета с институтами были уточнены процедуры сбора данных о бизнес-процессах и направлениях анализа затрат.

В результате анализа намечен перечень мероприятий, среди которых:

Оптимизация учебного расписания, сокращение аудиторных часов (переход на поточные аудитории), вложения в технику, организация потока в одних и тех же аудиториях.

С учетом того, что сократить расходы на АУП не реально, кафедра может требовать отчёт на основании договора с АУП, по суммам исчисленных затрат. Основаниями являются: своевременность сдачи налоговых деклараций, отчётов. В положении каждого управления должны быть прописаны соответствующие задачи, включая контроль - когда и как выполнены поставленные задачи.

Хозрасчётные подразделения могут брать в штат экономистов и бухгалтеров, сдавая отчёты Управлениям экономики и бухгалтерского учёта. Это тоже пути оптимизации. Часть работы возьмут на места, через оформление договоров.

По материальным затратам основные претензии учебных подразделений к результатам расчётов: стоимость 1-ого кв. м аудиторий завышена. Причина в том, что эта цифра включает стоимость амортизации оборудования аудитории. Этот вопрос напрямую связан с оптимизацией потоков студентов в разрезе аудиторий.

<< | >>
Источник: МИТИНА Ольга Васильевна. ЗАТРАТЫ НА ОБУЧЕНИЕ В МЕХАНИЗМЕ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Владивосток - 2005. 2005

Еще по теме 3.4 Методические рекомендации по оптимизации управления затратами государственного вуза:

  1. 1.3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ РЫНКА
  2. СОДЕРЖАНИЕ
  3. 1.1 Факторы осуществления финансовой деятельности государственного вуза
  4. 3.4 Методические рекомендации по оптимизации управления затратами государственного вуза
  5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  6. ВВЕДЕНИЕ