Лыщёва П.434 гр., научный руководитель В.А. Макарова Риск-Контроллинг и система сбалансированных показателей
Для более глубокого понимания этого термина выделяются две основные задачи котроллинга: рефлексия управленческих решений и их информационное обеспечение. Рефлексия заключается в сравнении и постоянной оценке принимаемых решений с уже достигнутыми результатами, планируемыми или же потенциально возможными. Для осуществления этого требуется актуальная информация о различных бизнес-процессах, происходящих на предприятии, о принятых целях и критериях оценки управленческих решений. В результате выполнения указанных задач контроллинга осуществляется корректировка принимаемых решений и повышается их эффективность в достижении поставленных целей и результатов.
В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его блоков - финансовый риск- контроллинг. Он направлен на управление финансовыми рисками предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, направленных на его нормализацию.
Основными функциями финансового риск-контроллинга являются: •наблюдение за ходом реализации рисковых решений, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
•измерение степени отклонения фактических результатов финансового риск-менеджмента от предусмотренных;
•диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;
•разработка оперативных рисковых решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмот-ренными целями и показателями;
•корректировка при необходимости отдельных целей и показателей риск-менеджмента в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
Одним из инструментов контроллинга, позволяющим выполнять данные функции, является построение системы сбалансированных показателей.
Концепция Balanced Scorecard (BSC, а в русскоязычной литературе - ССП, система сбалансированных показателей) была разработана в начале 1990х гг.
исследователями Капланом и Нортоном в сотрудничестве с фирмой KPMG и двенадцатью американскими предприятиями. Данная концепция базируется на заключении, что экономический результат деятельности предприятия определяется не только финансовыми показателями, но и такими нефинансовыми характеристиками как удовлетворение потребителей, работников и др.ССП включает в себя четыре перспективы, с точек зрения которых рассматривается стратегия предприятия. К ним относится финансовая перспектива («каково представление о компании у акционеров и инвесторов?»), клиентская («какой компанию видят покупатели ее продуктов?»), внутренних бизнес-процессов («какие бизнес-процессы требуют оптими-зации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?») и обучения и развития («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).
В рамках каждой перспективы определяются стратегические цели и показатели, характеризующие степень достижения поставленных задач, для которых выбираются нормативные значения. Также разрабатываются стратегические инициативы - программы по достижению поставленных целей.
Исходным пунктом построения системы сбалансированных показателей является финансовая перспектива. Она определяет вклад реализуемой стратегии в улучшение результатов деятельности. Типичными показателями данного блока является рентабельность собственного капитала или же показатель EVA. При этом показатели финансовой перспективы выполняют двойную роль: с одной стороны, они характеризуют финансовый результат, ожидаемый от реализации данной стратегии, а с другой стороны, они исполняют обязанности конечных целей для остальных перспектив ССП. Из последнего вытекает необходимость установления причинно-следственных связей между всеми четырьмя блоками системы.
Основными показателями клиентской перспективы является рыночная доля предприятия, доверие покупателей, их удовлетворенность. Воз-можные действия предприятия для достижения целей, поставленных в данном блоке, включают в себя параметры продукции, предоставляемые сервисные услуги, организацию отношений с клиентами и др.
Основной задачей блока бизнес-процессов является выделение и развитие тех процессов, которые вносят наибольший вклад в реализацию целей, поставленных финансовой и клиентской перспективами.
При этом большое значение уделяется и отслеживанию и внедрению новых бизнес- процессов, а не только развитию уже функционирующих на предприятии. В качестве показателей для характеристики целей данного блока могут выступать длительность бизнес-процесса, время на его развитие, допустимый уровень брака, загрузка мощностей и др.Показатели четвертого блока - обучения и развития - направлены на описание инфраструктуры, необходимой для достижения целей первых трех перспектив. К таким показателям относятся показатели, характеризующие квалификацию сотрудников, производительность информационной системы, а также мотивацию работников.
При построении системы сбалансированных показателей можно включать в нее и другие перспективы в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия. Например, в некоторых случаях необходимо учесть и перспективу поставщиков, если предприятие очень тесно взаимодействует с ними.
Количество показателей в каждом блоке ограничено пятью, что приводит к необходимости отбора наиважнейших показателей с учетом двух требований: во-первых, наличие их связи с выбранной стратегией, а во- вторых, причинно-следственных зависимостей между ними.
Причинно-следственные связи должны объединять в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой. Именно этот этап построения системы сбалансированных показателей признается предприятиями наисложнейшим. В качестве примера причинно-следственной взаимосвязи в рамках ССП приведем следующий пример:
ROCE
Финансовая перспектива
Доверие покупателей
t
Клиентская перспектива
Своевременные поставки
Качество
Бизнес-процессы
Длительность производственного цикла
Обучение и развитие
Профессиональные навыки работников
Рис. 1. Пример причинно-следственных связей в системе BSC
Можно выделить несколько критериев, характеризующих организацию, в соответствии с которыми определяется необходимость и целесооб-разность внедрения ССП на данном предприятии.
Во-первых, это наличие у предприятия стратегии и миссии, но при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть стратегического управления.
Во-вторых, непонимание сотрудниками стратегических целей ком-пании и их неучастие в достижении этих целей.
В-третьих, использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга.
За счет внедрения ССП решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления.И, в-четвертых, отсутствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполнение поставленных целей, не стоит надеяться, что они будут достигнуты.
ССП может применяться для достижения таких целей как:
разъяснение принятой стратегии;
доведение стратегии до сотрудников организации;
согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;
увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годо-вым бюджетом;
выявление и координация стратегических инициатив;
периодический и систематический пересмотр стратегии;
установление обратной связи для корректировки стратегии.
Западный опыт свидетельствует о том, что концепция ССП оказывается довольно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников. ССП также позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в ССП ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. Наконец эта концепция обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и таким образом облегчает своевременный пересмотр стратегических намерений компании.
Многим, однако, эти утверждения кажутся спорными из-за того, что установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическими целями на практике не удается. Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину провала оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие, как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства и т. п.), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системы ССП. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов, однако для крупных компаний в ближайшем будущем такая работа станет жизненно необходимой.
К недостаткам ССП традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т.п.). Тем не менее, при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция ССП дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.
Как один из инструментов контроллинга ССП выполняет очень важную роль - позволяет отслеживать изменения всех ключевых показателей, характеризующих и влияющих на степень достижения поставленных целей в рамках выбранной стратегии. Однако прочие задачи контроллинга: обеспечение высшего руководства актуальными данными, не охваченными ССП, но также важными; определение и распределение косвенных затрат, а также многие другие, - осуществляются с помощью других инст-рументов, которые помогают более детально разработать систему контроллинга и охватывают различные области деятельности предприятия. ССП можно назвать на фоне прочих инструментов главным и основообразующим, задающим рамки, что объясняется его первостепенной нацеленностью на реализацию стратегии развития организации.
Список литературы
Анискин Ю.П, Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2003. - 280 с.
Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга. - М.: Омега-Л, 2007. -
127 с.
Pietsch G. Reflexionsorientiertes Controlling. Konzeption und Gestal- tung. - Wiesbaden, 2003.
Scherm E. Planung: Instrumente der Planung und des Controlling. - Hagen, 2009.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор.- 2003.- №3.