<<
>>

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий

Актуальнейшей задачей современного этапа развития российской экономики является внедрение эффективных методов управления финансами предприятий. Необходимость решения этой проблемы вызывается тем, что финансовое состояние многих предприятий остается тяжелым: несмотря на происходившие с начала 2000 г.

позитивные процессы, по-прежнему почти 40% российских предприятий остаются убыточными. В значительной степени такое положение является результатом действия факторов, не зависящих от предприятий, в том числе таких, как дефицит денежных средств, являющийся результатом сдерживания процесса насыщения экономики денежной массой; неразвитость российского фондового рынка; сохраняющийся дефицит кредитных ресурсов для пополнения оборотного капитала предприятий (в России пока так и не сложилась нормальная система коммерческого кредитования). Однако ряд негативных факторов может и должен быть преодолен самими предприятиями, в их числе: неэффективность механизма обеспечения интересов собственников и бесконтрольность менеджеров; медленная внутренняя реструктуризация предприятий и др. В результате действия всех этих факторов сохраняется тенденция «проедания» оборотных средств предприятий и амортизационных фондов.

В современных условиях основными направлениями повышения эффективности управления финансовыми ресурсами являются следующие:

1) во-первых, формирование финансовой базы (основного и оборотного капитала) в объемах, необходимых для нормального осуществления воспроизводственного процесса на простой и расширенной основе; во-вторых, обеспечение бесперебойного кругооборота капитала на всех стадиях воспроизводственного процесса;

2) оптимизация финансовых потоков как при формировании финансовых ресурсов, так и при их использовании в процессе осуществления производственно-экономической деятельности (формирование оптимальных соотношений между собственным и заемным, между реальным и финансовым капиталом, между фондами производственного и социального развития и т.

д.);

3) осуществление постоянного контроля за соблюдением важнейших финансово-стоимостных пропорций (особенно функционирующего капитала), а также за общим финансовым состоянием предприятия (корпорации) и тенденциями его изменения;

4) оперативное принятие необходимых управленческих решений по результатам финансового мониторинга.

Современная теория и практика финансового менеджмента располагает большим арсеналом методов эффективного управления финансовыми ресурсами. Одним из наиболее перспективных способов управления финансовыми потоками предприятий все чаще называется бюджетный метод, или бюджетирование. При этом следует иметь в виду, что под бюджетированием в настоящее время понимается не только планирование финансовых ресурсов, а именно комплексный процесс, органично сочетающий в себе как функции планирования, так и оперативного управления финансами. Таким образом, бюджетирование в его современной трактовке, во-первых, является относительно самостоятельным процессом; во-вторых, не ограничивается функцией планирования финансовых ресурсов; в-третьих, в отличие от планов крупных предприятий, охватывающих кратко-, средне- и долгосрочный периоды, т. е. отражающих стратегию и тактику менеджмента, бюджеты составляются и утверждаются руководством компании на короткий период (как правило, на бюджетный год). Таким образом, бюджеты предприятий, по сути, изначально разрабатываются как инструмент оперативного управления и отражают тактику финансового менеджмента в предстоящем (или текущем) бюджетном периоде.

Методология бюджетирования включает в себя два взаимосвязанных блока: 1) организационный; 2) методический. Наиболее разработанным как в теории, так и на практике является второй блок: иерархия бюджетов, их взаимосвязи, методологические основы бюджетирования в современной литературе освещены достаточно подробно1. Наибольшую трудность при внедрении бюджетирования представляет организационная сторона, поэтому данный аспект требует тщательной предварительной проработки.

В противном случае бюджетирование не только не решает проблемы эффективного внутрифирменного управления финансами, но и порождает массу новых проблем. Как показывает практика, руководители компаний не всегда осознают цели, функции и задачи этого процесса и часто не имеют необходимого представления о том, как должен быть поставлен этот процесс.

Недооценка организационной стороны часто приводит к тому, что внедрение бюджетного метода происходит бессистемно: отдельные элементы упускаются как второстепенные. Таким образом, организация бюджетирования не доводится до конца, что не способствует решению проблемы эффективного управления финансовыми ресурсами. В конечном счете компании либо отказываются от этого метода, либо путем проб и ошибок пытаются найти способ повышения его эффективности. Очевидно, что в любом случае из-за непродуманности организационного аспекта значительные финансовые средства оказываются безвозвратно утерянными.

Бюджетирование трудно охарактеризовать с какой-либо одной стороны. В теоретическом плане бюджетирование можно представить как методологию, включающую различные методы и принципы управления финансовыми ресурсами предприятий. На практике это один из современных инструментов финансового менеджмента, представляющих собой процесс осуществления функций планирования и оперативного управления финансовыми ресурсами предприятий и корпораций. Бюджетирование основывается на особых требованиях, предъявляемых к менеджменту, его стилю, методам постановки целей и технологии принятия финансовых решений, координации деятельности финансовых служб на всех стадиях бюджетного процесса, осуществляемого на микроэкономическом уровне.

С точки зрения функциональной роли бюджетирование можно представить как систему управления корпоративными финансами и реализации финансовой политики корпорации; с организационной стороны ? как процесс подготовки и принятия руководством компании сводного бюджета, а также организации оперативного контроля за исполнением бюджета.

Таким образом, бюджетирование представляет собой особый инструмент управления финансами, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. Показатели бюджета предприятия выступают главными ориентирами для принятия управленческих решений, хотя сами по себе бюджетные параметры не во всех случаях дают однозначное представление о стратегии и тактике финансового менеджмента, т. е. о реальных целях компании.

Наиболее существенны следующие общепризнанные достоинства бюджетирования:

? выявление резервов и источников мобилизации ресурсов для финансовой «расшивки» производства и увеличения прибыли компании;

? обеспечение нормального кругооборота денежных средств в рамках бюджетного периода по всем стадиям и сегментам деятельности;

? учет интересов инвесторов и других участников финансового обеспечения деятельности компании;

? создание условий для выполнения обязательств компании перед финансовыми организациями, банками, государством;

? контроль и обеспечение финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе.

Высокий потенциал бюджетных методов управления связан, во-первых, с тем, что бюджетирование, осуществляемое на основе расчета и анализа финансовых параметров, позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, бюджетирование дает возможность сделать компанию прозрачной и соответственно более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру; в-четвертых, обеспечить эффективное взаимодействие основных финансовых инструментов компании: прибыль ? налоги ? зарплата ? кредиты ? дивиденды.

Бюджет является важным документом: если в начале бюджетного года он представляет собой финансовый план предприятия, то в течение бюджетного года ? это инструмент оперативного управления, в конце года ? инструмент контроля, посредством которого определяется эффективность финансовой политики предприятия в данном бюджетном периоде и составляется план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Как уже отмечалось, функциональное значение бюджета можно рассматривать с различных сторон, в том числе как:

? финансовый прогноз ? руководство предприятия в виде бюджета утверждает конкретные ориентиры в области производственно-экономической и финансовой деятельности на предстоящий период, и при этом должны быть удовлетворены интересы всех заинтересованных сторон;

? основа для контроля ? в процессе реализации заложенных в бюджете планов необходимо анализировать фактические результаты деятельности предприятия. Основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Бюджетный контроль позволяет выяснить узкие места, причины срыва плановых заданий, в том числе оценить степень их реалистичности. Руководство заинтересовано в получении объективной информации, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т. е. изменить способ выполнения планов или пересмотреть положения, на которых основывается бюджет;

? инструмент координации ? обеспечение временной и функциональной координации (согласования) отдельных мероприятий в процессе управления финансовыми ресурсами;

? основа для корректировки принятых финансовых решений ? в процессе разработки решения принимаются заблаговременно, до начала деятельности в этот период. Однако в процессе исполнения бюджета, как правило, возникает потребность в пересмотре принятых решений или принятии дополнительных.

Потенциал бюджетирования, таким образом, вполне достаточен для того, чтобы решать следующие важные взаимосвязанные проблемы:

1) финансовое обеспечение предусмотренных на бюджетный период плановых мероприятий, связанных с совершенствованием имеющейся производственной и социальной инфраструктуры, диверсификацией производственной деятельности, включая приобретение новых предприятий, проведением фундаментальных исследований, осуществлением мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции, и т. д.;

2) формирование рациональной структуры источников средств предприятий в целях финансирования необходимых объемов затрат и обеспечения необходимого уровня доходов:

? определение наиболее доходных операций ? источников прибыли, выбор одного или нескольких особенно существенных из них в целях концентрации основных усилий на соответствующих операциях и видах деятельности;

? учет всех возможных источников мобилизации внутренних резервов: сокращение издержек производства и других внутрихозяйственных расходов и прямых потерь (в том числе за счет улучшения ресурсной базы), увеличение объема продаж, сокращение трансакционных издержек, рассмотрение возможностей корректировки цен;

? оптимизация налоговых платежей, что для предприятий всегда актуально: расширение видов деятельности, доходы по которым освобождаются от налогообложения или облагаются по пониженным ставкам, полное начисление амортизационного фонда, в том числе использование механизма ускоренной амортизации, соблюдение норм расходов, в пределах которых затраты освобождаются от налогообложения, использование прав на получение налогового кредита, установленных налоговым законодательством, и других налоговых льгот и финансовых преференций;

? определение общей потребности в заемном капитале и основных источников его привлечения (использование банковских и бюджетных кредитов, выпуск долговых обязательств корпорации на внутренний финансовый рынок, использование различных форм привлечения средств иностранных инвесторов и инвесторов);

? установление предельного объема привлечения заемных средств в целях соблюдения оптимального соотношения собственного и заемного капитала;

3) эффективное распределение ограниченных финансовых средств между структурными подразделениями, дочерними предприятиями, филиалами, а также видами деятельности и специальными финансовыми фондами:

? распределение финансовых ресурсов между фондами, обеспечивающими текущую производственно-финансовую деятельность, и фондами, необходимыми для реализации инвестиционных проектов и программ, в соответствии со стратегическими целями компании, включая определение наиболее эффективных форм осуществления зарубежных инвестиций: приобретение предприятий или вложение средств в их акции;

? формирование целевых финансовых фондов, обеспечивающих нормальное функционирование компании в целом и ее структурных подразделений: фонда основных средств, фонда оборотных средств, резервных и страховых фондов, фонда амортизации, ремонтного фонда, фонда развития производства, науки и техники, фондов социального развития предприятия и материального поощрения персонала и др. Ключевым моментом при решении этой проблемы является формирование необходимого объема оборотного капитала, так как именно этот фактор оказывает непосредственное воздействие на финансовые результаты: при недостаточности оборотных средств или при их неэффективном использовании финансовое состояние резко ухудшается, ведет к неплатежеспособности, что грозит предприятию банкротством;

4) гибкое реагирование на изменение внешних факторов как положи тельных, так и отрицательных: рационально построенная система бюджетирования предполагает осуществление постоянного контроля за исполнением бюджетов, выявлением отклонений фактических данных от плановых и выяснение причин таких отклонений в целях оперативного принятия необходимых мер;

5) координация и эффективная интеграция деятельности управленческих структур, ответственных за различные направления работы компании;

6) поддержание текущего финансового равновесия компании. В процессе исполнения бюджета особое внимание объективно уделяется поддержанию на приемлемом уровне текущей ликвидности, платежеспособности и кредитоспособности предприятия. В данном случае бюджет выступает инструментом достижения финансовой устойчивости и должен способствовать реализации системы мер, направленных, с одной стороны, на уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия, а с другой стороны, на увеличение денежных активов, обеспечивающих эти обязательства.

Уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия достигается за счет таких мероприятий, как сокращение суммы постоянных издержек (сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т. п.), сокращение переменных издержек, продление сроков кредиторской задолженности по товарным операциям (получаемому коммерческому кредиту), пролонгация краткосрочных банковских кредитов, пересмотр дивидендной политики, в том числе отсрочка выплаты начисленных дивидендов, процентов на паи и др.

Отмеченные аспекты, каждый из которых требует дальнейшей детализации, составляющие потенциал бюджетирования, при адекватной их реализации способны значительно повысить эффективность общего и финансового менеджмента.

Несмотря на значительные возможности управления финансами на основе бюджетных методов, их реализация не достигается автоматически после принятия бюджета. В числе основных условий и факторов, определяющих эффективность бюджетного метода управления корпоративными финансами, можно выделить следующие.

1. Главным условием эффективного функционирования системы бюджетирования является объективность планов производственно-экономического развития компании. Здесь одинаково важны два аспекта: во-первых, достоверность краткосрочных планов, на основе которых, собственно, и формируются бюджеты компании; во-вторых, сопряженность краткосрочных планов (тактических мероприятий) со стратегическими.

Обоснованность определения основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка позволяет конкретизировать цели развития всей компании и каждого подразделения в отдельности в планируемом бюджетном периоде; определить финансовые проблемы, средства и способы их решения, календарные сроки и последовательность реализации стоящих задач и, таким образом, принять обоснованные финансовые решения. Именно в процессе планирования должны быть учтены по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в компанию. Оно должно также содержать комплекс мероприятий, определяющих пути достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Кроме того, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

2. Согласованность сводного финансового плана и соответственно составленного на его основе бюджета компании с планами производства; сбыта (продаж); денежных и финансовых потоков; объемов прибылей и т. д. Разработка этого плана требует многочисленных внутрифирменных согласований по вертикали и горизонтали. Кроме того, осуществление большого количества трудоемких расчетов в современных условиях невозможно без адекватного технического (компьютерного и программного) обеспечения.

3. Контроль за исполнением бюджета. При всей важности отмеченных выше условий объективное и достоверное планирование создает всего лишь предпосылку для эффективного осуществления бюджетного процесса. Нередко при рассмотрении схем бюджетирования основное внимание концентрируется на методах подсчета ключевых бюджетных показателей, их взаимной увязке в сводном бюджете, т. е. на процедуре составления планового бюджета. При этом контроль рассматривается как само собой разумеющийся элемент системы бюджетирования, необходимость которого не требует особых доказательств. В лучшем случае рассмотрение этого вопроса ограничивается перечислением основных, хорошо известных видов и методов контроля. Важен, однако, не контроль вообще, а его целенаправленность, ориентированность на решение конкретных задач, разработка техники осуществления контроля для данного конкретного предприятия на данный бюджетный период. Другими словами, необходима разработка плана контроля, учитывающего специфику формирования доходов и расходования средств в том или ином периоде.

Важность текущего контроля обусловлена тем, что как бы тщательно ни были подготовлены производственные и финансовые планы, в реальной жизни события никогда не развиваются точно по намеченному пред приятием сценарию. Главной причиной этого является невозможность учесть внешние факторы: как развитие общей экономической конъюнктуры, так и поведение непосредственных контрагентов предприятия. Поэтому корректировка бюджетных показателей, оперативный пересмотр финансовых инструментов и методов мобилизации ресурсов и соответственно их расходования становятся неизбежными в каждом цикле бюджетного процесса. На основании результатов бюджетного контроля и должны быть определены основные направления таких корректировок.

4. Серьезные трудности при применении метода бюджетирования связаны со спецификой постановки управленческого учета и отчетности о финансово-хозяйственных операциях. Отчеты и формы управленческой отчетности различаются в зависимости от признаков, положенных в основу группировок, и полноты отражаемой информации, поэтому требуются высококвалифицированные специалисты, умеющие выстраивать необходимые цепочки, создавать технологии сбора и обработки информации о деятельности компании.

Особую роль в процессе исполнения бюджета играет отчет о финансовых результатах: существующие здесь проблемы хорошо известны; они связаны с тем, что достоверность отчетов вызывает сомнения даже у руководства компании, прежде всего из-за несоответствия во времени осуществления фактических расходов и формирования отчета о прибылях и убытках. В то же время этот отчет является основой для принятия оперативных бюджетных решений.

5. Важнейшим условием эффективности бюджетирования является комплексность реализации этого метода, отсутствие которой на практике снижает его эффективность. Несмотря на богатый отечественный опыт планирования и организации выполнения планов на микро- и мезоуровнях, большинство российских крупных компаний и акционерных обществ еще не приобрели необходимых навыков для осуществления этого процесса на качественном уровне в новых рыночных условиях. Поскольку бюджетирование является комплексным, относительно самостоятельным процессом, принципиально важно соблюдать все процедуры и правила, особенно касающиеся технологии бюджетирования, разработанные финансовым менеджментом корпорации и закрепленные в бюджетном регламенте.

Таким образом, рационально организованная система бюджетирования позволяет заранее определять ключевые аспекты управления; оперативно отражать основные тенденции изменения финансового состояния, а соответственно и тенденции основной производственной деятельности предприятия, с учетом которых реализуется адаптивный характер управления. Сводный бюджет предприятия, объективно нацеленный на реализацию прежде всего тактических задач, способствует достижению стратегических целей посредством принятия и исполнения бюджета капитальных вложений.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

1 См., напр.: Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

<< | >>
Источник: Архипов А.И., Погосов И.А.. Финансы»– м.: Проспект, 2008. 2008

Еще по теме 16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий:

  1. 7. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
  2. 2. Приемы рационального формирования и использования финансовых ресурсов предприятия
  3. 1.4. Методы управления финансовыми ресурсами банка
  4. Управление финансовыми ресурсами
  5. ТЕМА 12. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ: УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ
  6. 16.4. Финансовые инструменты как средство управления финансовыми ресурсами предприятий
  7. 16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий
  8. 16.7. Управление финансовыми ресурсами предприятий
  9. Понятие финансовых ресурсов предприятия и принципы их формирования
  10. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ