<<
>>

Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью

Успешное осуществление финансовой деятельности предприятия в стратегической перспективе во многом определяется эффективностью ее организационного обеспечения.

Система организационного обеспечения финансовой деятельности представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений и несущих ответственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления. Так как система стратегического финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, структура управления его финансовой деятельностью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления.

Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы стратегического финансового менеджмента сдругими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых стратегических решений.

В процессе формирования организационной структуры стратегического финансового менеджмента исходят из объема финансовой деятельности предприятия, ее основных форм, функций финансового менеджмента, региональной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными организационными подразделениями службы управления финансовой деятельностью, с одной стороны, и между подразделениями финансового менеджмента и других функциональных систем управления предприятием, сдругой.

Формируемую в структуре управления предприятием систему связей между

различными звеньями аппарата управления подразделяют на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи строятся как одноуровневые, а вертикальные — как многоуровневые, обеспечивающие иерархичность управления. Общие принципы формирования организационной структуры управления предприятием (интегрирующей в своем составе и структуры управления финансовой деятельностью) предусматривают создание центров управления двух типов — иерархического и органического.

Иерархический тип структур управления предприятием предусматривает движение управленческих решений и информационных потоков строго по вертикали, в которой нижестоящий орган управления подчиняется и контролируется вышестоящим. Соответственно он предусматривает выделение различных уровней управления. В системе иерархического типа наибольшее распространение получили простая линейная, линейно-функциональная и дивизи- ональная структуры управления. Органический тип структур управления предприятием характеризуется отсутствием иерархии при полной ответственности руководителей формируемых подразделений за конечные результаты деятельности.

Формирование таких подразделений исходит из характера отдельных решаемых в комплексе проблем, что повышает гибкость структуры управления и ее высокую адаптивность к меняющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. В системе органического типа наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры управления.

В большинстве структур управления иерархического и органического типа центры управления финансовой деятельностью строятся параллельно центрам управления другими видами деятельности предприятия. Существуетдва основных подхода к уровню разграничения функций центров управления (рис. 18.1).

В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты сдругими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями.

В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно сдругими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руководства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обеспечения самого финансового менеджмента используется исключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяющим необходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.

Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров и в зависимости от используемых общих организационных структур управления.

Рисунок 18.1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия.

Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия

Б ПРИНЦИП ВЗАИМОСВЯЗАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

А ПРИНЦИП НЕЗАВИСИМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Л. ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются.

Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его директора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера).

На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера или на общий центр управления финансовой деятельностью, находящегося в составе финансовой службы предприятия. Такой финансовый центр (финансовый менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами финансовой деятельности, координируя его с центрами управления производственной и маркетинговой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейнофункциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление финансовой деятельностью приведена на рис. 18.2.

ДИРЕКЦИЯ

Экономическая служба предприятия Другие функциональные службы и предприятия
Общий центр управления финансовой деятельностью (финансовый менеджер общего профиля)

Рисунок 18.2. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в рамках линейно-функциональной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих дивизиональную организационную структуру управления, в основе которой лежит его децентрализация по отдельным признакам — региональному, товарному и т.п. (она характерна для больших и крупных предприятий с широко диверсифицированной производственной или региональной деятельностью), функции финансового управления возлагаются на центры управления финансовой деятельностью, формируемые в составе каждого дивизиона (отделения компании). В этом случае система управления финансовой деятельностью носит дезинтегрированный характер — ключевую роль в этом управлении играют не менеджеры центрального аппарата, а руководители соответствующих производственных отделений. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в системе дивизиональной организационной структуры управления предприятием представлена на рис. 18.3.

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ДИРЕЩИЯ

функциональные службы центрального аппарата управл ения

Функциональные службы центрального аппарата управления

Руководитель отделения „А"

Руководитель отделения „Б"

Руководитель отделения „В"
Общий центр управления финансовой деятельностью

Общий центр управления финансовой деятельностью

Общий центр управления финансовой д еят ел ьн остью
Другие функциональные центры управления отделением

Другие функциональные центры управления отделением

Другие функциональные центры управления отделением

Рисунок 18.3. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в системе дивизиональной организационной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих проектную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции финансового управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной команды, наделенной комплексными полномочиями в решении поставленных задач. В системе финансового менеджмента такие подразделения создаются для анализа и планирования финансовой деятельности, для управления инвестициями, для привлечения финансовых ресурсов из внешних источников,. для управления рисками и т.д. Как правило, руководители таких проектных подразделений подчинены непосредственно генеральному директору или его заместителю по финансовым вопросам. Проектные подразделения, обеспечивающие управление финансовой деятельностью в рамках конкретных задач, могут

создаваться и на временной основе (например, команда по антикризисному финансовому управлению). Принципиальная органиграмма такого управления финансовой деятельностью предприятия представлена на рис. 18.4.

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ДИРЕКЦИЯ

Руководитель отдела финансового анализа и планирования

Руководители производственных и других видов подразделений предприятия

Руководитель отдела управления инвестициями
Руководитель отдела привлечения финансовых: ре сур сов
Руководитель отделауправления рисками

Рисунок 18.4. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в системе проектной орга низационной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления финансовой деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение финансовых менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего самостоятельного структурного подразделения предприятия. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 18.5.

  '

Рисунок 18.5. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием.

6—6

функциональная служба „В"

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ДИРЕКЦИЯ

Наряду с традиционной интеграцией структур управления финансовой деятельностью с общей системой управления предприятием в рамках организационной его структуры, в последние годы в нашей стране используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной ихтаких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролируете или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения — центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рис. 18.6).

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Центр затрат Центр дохода Центр прибыли Центр инвестиций

Рисунок 18.6. Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения финансового управления предприятием.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной

деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подраз деление, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения стратегического финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рис. 18.7).

1 Исследование особенностей функционирования отдельньк структурны*

подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования й использования финансовых ресурсов

  1. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия
  2. Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности

4 Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативный) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов

  1. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее

анализа и установления причин отклонений

Рисунок 18.7. Основные этапы формирования системы организационного обеспечения стратегического финансового управления на основе центров ответственности.

Построение системы организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов — объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

<< | >>
Источник: Бланк А.И. Финансовая стратегия предприятия, 2010. 2010

Еще по теме Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью:

  1. 2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий
  2. многомерные организационные структуры
  3. 1.1 Особенности организационного строения компанийсотовой связи.
  4. 1.2 Анализ использования информационных технологий в управлении
  5. Целостная система методов управления некоммерческими организациями
  6. Проектирование оптимальной организационной структуры управления финансовой деятельностью
  7. § 1.1. Генезис развития и экономическое содержание холдинга
  8. 4.1. Интерпретация принципов корпоративного управления в приложении к условиям применения электронного банкинга
  9. 2.3 Оценка динамики и закономерностей изменеий, происходящих в управлении персоналом: мировой опыт
  10. 3.1 Пути преодоления конфликта интересов между банками и реальным сектором
  11. Тема 5. УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ
  12. 5.1. Пути создания ассоциативных структур и источники повышения их эффективности
  13. 6.3. Управление процессом организационной трансформации
  14. Организационный план и менеджмент
  15. Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю. Риск-менеджмент на предприятии как технология оптимизации современной финансовой системы