<<
>>

§5. Социальные обоснования организационной культуры

Под организационной культурой понимается целостная система вырабо­танных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Основная масса идей становятся реальностью благодаря тому, что люди, которые хотели бы их осуществить, верят в возможность этого.

Каких бы вы­сот не достиг технический прогресс, как бы фантастически не выглядели со­временные технологии, основным движителем всего остается все- гаки чело­веческая мысль.

Интуиция, вера, убеждение, несомненно, несут в себе большую духовную энергию. Их нельзя измерить и подвергнуть количественному анализу. Тем не менее, люди, добившиеся реальных успехов в бизнесе, единодушно говорят о том, что философия организации играет большую роль в достижениях, чем технологические или экономические ресурсы. А именно, эта философия и есть суть организационной культуры любого предприятия.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - ре­зультат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через по­ведение.

Люди всегда управляют социальными и технологическими процессами согласно своим глубинным убеждениям о том, как (и ради чего) это нужно делать. В основе этих убеждений находится то, что мы называем ценностными ориентирами, верой в непреложность принципов, ставших основой нашей жизненной философии.

Ценности, которых может и должен придерживаться индивид, являются общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направлен­ные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Ценности ориентируют индивида, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

К организационным ценностям можно отнести:

— цели (сами по себе составляют круг особых ценностей);

— стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим за­казчиком;

245

— максимальная экономическая эффективность (получение прибыли явля­ется важной организационной ценностью в условиях товарного производ­ства);

— количественный и качественный уровень социальной политики предпри­ятий, стабильность поведения, как отдельного работника, так и целых коллективов;

— новаторство, инициативность, творческие наклонности;

— предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии и качества, лидерство в своей отрасли и гордость этим преданность своей профессии);

— роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость рабо­ты женщин на руководящих должностях; должности, недоступные или специально для них предназначенные; уважение к женщинам- менеджерам;

— одинаковое отношение к работникам независимо от пола - особые льго­ты);

— критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (стар­шинство или эффективность работы;

— политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние не­формальных отношений и группировок);

— стиль руководства и управления (авторитарный, демократический, кон­сультативный, стиль сотрудничества;

— использование комитетов и целевых групп; личный пример и способность приспосабливаться);

— процессы принятия решения (кто принимает решения; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решения; необходимость согласия);

— характер контактов (предпочтение личных или письменных);

— возможность контактов с высшим руководством; использование собра­ний.

Каждая организация имеет свой набор ценностей, которые придают индивидуальные для этой организации акценты событиям, предметам, от­ношениям, восприятию жизни. Особо важные ценности приобретают харак­тер фундаментальных принципов, лежащих в основе идеологии, они обычно находят отражение в миссии и целях, и таким образом непосредственно свя­заны со стратегией организации, определяя ближайшие и перспективные планы деятельности.

Большое значение в деле распространения основополагающих принци­пов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и ее пропаганде. С этой целью крупные фирмы нередко заключают контракты с университетами. К этой работе привлекаются не только солидные ученые, но и молодые выпускники, которые берут в качестве темы своей дипломной

246

работы историю того или иного предприятия.

Важную роль в процессе формирования организационной культуры игра­ет исторический фактор. Основная цель обращения к истории - это научная фиксация фактов эволюции организации, но стремление с позиций прошлого мотивировать деятельность персонала в настоящем. История предприятия иг­рает роль посредника между прошлым и нынешним коллективом. Знание ее помогает людям адаптироваться к современным условиям функционирования предприятия. Исторические исследования позволяют объяснить, почему так, а не иначе обстоят теперешние дела, откуда взялись те или иные культурные ценности и т. д. В историческом исследовании непременно отражаются такие важные моменты, как история становления и развития самой организации, обстоятельства ее создания, возможные факты слияния с другими предприяти­ями, наиболее значительные даты и события, исторические личности. Здесь может идти речь об основателе предприятия, его принципах и заповедях, заба­стовках и т. д. Важное место отводится описанию эволюции производственной деятельности, выпускаемой продукции, с чего началось производство. Важ­ным моментом организационной культуры является мифологизирование и мифотворчество. Формирование и развитие мифа наука рассматривает как неизменную часть развития культуры [1].

Миф непосредственно апеллирует к чувственному, а не к рассудочному сознанию, эмоциям, а не к уму, а потому и вызывает более быструю ответную реакцию в человеке. Миф пробуждает активное ценностное восприятие, отно­шение, которое объективируется в поведении и проявляется в эмоциях, а затем в суждениях.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ор­ганизацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набо­ром предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, иногда предлагается рассматривать организационную культуру по трем уровням [2]. Познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного, или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и време­ни, наблюдаемое поведение (язык, лозунги и т. п.), или все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпре­тировать в терминах организационной культуры.

247

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагива­ют ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвер­гаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответ­ствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Воспри­ятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от жела­ния людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как изу­чение следующего уровня сопряжено с рядом сложностей.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредото­чения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей помогая им воспринять атрибуты, характериз у- ющие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъек­тивная организационная культура исходит из разделяемых работниками об­разцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, суще­ствующими вне личности Сюда включают ряд элементов символики, особен­но ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка обще­ния и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководите­лями проблем, их поведения в целом. Эго создает различие между схожими на вид организационными культурами

Объективную организационную культуру обычно связывают с физиче­ским окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается дан­ная организация

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъектив­ный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Особый вопрос представляет собою изучение содержания организацион­ной культуры. Существует много подходов к выделению различных атрибу­тов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне. Так, иногда предлагаются рассматривать конкретную организационную культуру на осно­ве сразу нескольких характеристик [3].

248

— прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культу­ры;

— оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры

— оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обес­печить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смыс­ле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, то есть когда существующая система поддержки разру­шилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жиз­нью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать доста­точно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организа­ции. Наглядными примерами таких групп являлись в свое время советы тру­довых коллективов или появляющиеся сейчас, в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций.

Весьма разнообразна и современная типология организационной культу­ры. Признание определяющей роли национальной культуры на организацион­ную культуру предприятий привело к тому, что в современной литературе широкое распространение получили типологии организационных культур по национальному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценно­сти, которые характерны для тех или иных стран и национальностей. Эти цен­ности и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Например, культуру предприятий Япо­нии чаше всего связывают с буддистской этикой, культуру предприятий США

— с протестантской этикой, культуру предприятий России - с православной этикой.

Выделяют следующие типологии организационных культур.

1) Типология культуры С. Ханди;

2) Типология культуры И. Оучи;

3) Типология культуры С. Иошимури;

4) Типология культуры У. Ноймана;

5) Типология культуры Р. Блейка и Ж. Мутона [4].

Типология С. Ханди базируется на распределении власти и связанных с ней личностных особенностей, которые обусловливают специфический харак­тер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах развития. По этому критерию С. Ханди выделил четыре организационные культуры, которые выражаются в виде че­тырех богов древнегреческой мифологии.

249

Первый тип культуры - это «культура власти» или «культура Зевса», сим­вол этой культуры — паутина. Зевс, как известно, олицетворяет в мифологии образ царя богов. В данной культуре организации, по С. Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти - это преж­де всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ре­сурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Органи­зации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую, иерархическую структур. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конку­рентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реа­гировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовы­вать их исполнение.

«Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных ком­мерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать раз­нообразную деятельность большого количества людей на основе личного кон­троля.

Второй тип организационной культуры - это «ролевая культура» или «культура Аполлона». Ее символ - греческий храм. Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с рациональным началом, по сравнению со сти­хийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых ко­ординируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руко­водства предприятия. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирова­ния организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рацио­нализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав, а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а по­ложение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, пред­сказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять

250

значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры - это культура «личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет лю­дей не для решения каких-то общих задач, я для того, чтобы они могли доби­ваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юри­дические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, твор­ческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в дости­жении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них но­сят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Четвертый тип организационной культуры - «культура задачи» или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организацион­ных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный мо­мент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто об­ладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные гребования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она име­ет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступ­ны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осу­ществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля

251

за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкретную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей дея­тельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переход­ной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую куль­туру».

На формирование того или иного типа организационной культуры пред­приятий оказывают влияние многие факторы: технология производства; раз­мер и характер решаемых задач; особенности конкурентной ситуации. Так, например, строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». Единичное, мелкосерий­ное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры зада­чи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре». Ибо формализация управления в большей степени позволяет осу­ществлял, координацию и контроль за деятельностью. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культу­ры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «роле­вая культура» - на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры влияют также личностные особенности работников. Люди, избегающие состояния неопределенности, предпочитаю­щие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персона­ла. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению «культуры власти» или «культуры зада­чи».

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все со­трудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше харак­теризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение органи­зации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется стаби­лизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На этих условиях поощряется создание раз­личных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые ру­бежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и

252

политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован тобой из че­тырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешатель­ство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привыч­ную структуру управления, волевое помешательство только ускоряет наступ­ление краха.

В случае кризиса на предприятиях с господствующей «культурой лично­сти» нередко развивается такой сценарий, когда яркие индивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интере­сах, а уж во вторую очередь о работе, предпочитают действовать в одиночку, каждый начинает брать полномочия в свои руки. В результате наступившей дезориентации предприятия самоуничтожаются.

Другой сценарий разворачивается в условиях господства «ролевой куль­туры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших про­блем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризис­ную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности, проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, распростра­няются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Работа тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причем этот процесс проис­ходит, как правило, на всех уровнях данной организации.

На предприятиях с господствующей «культурой задачи» выход из кризи­са пытаются найти, идя уже проторенным путем. С этой целью руководство предприятия создает новые группы проектов, которые теперь уже решают не перспективные проблемы развития предприятия, сиюминутные вопросы, групповые задачи становятся все более частыми, а решаемые в них вопросы все более емкими. Производственная деятельность на предприятии развалива­ется. Сохраняющие работоспособность группы стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки кон­троль над собственностью. Предприятия России пережили этот этап в 1991— 1993 гг. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных.

Также не менее интересен вариант типологизации предложенный круп­нейшим американским специалистом в области управления И. Оучи.

Его вариант типологии организационной культуры базируется на разли­чиях в регуляции взаимодействий и отношений. По И. Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий.

— рыночная;

253

— бюрократическая;

— клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного под­разделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего с издержками производства. Предприятие с культу­рой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут длительное время функционировать нормаль­но.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществ­ляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, ин­струкций и процедур. Источником власти в данной организации является ком­петентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозиру­емых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризи­са ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную пер­вым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может суще­ствовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Кла­новая культура распространяется в неформальных организациях. Клан форми­руется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценно­стей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой органи­зацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в органи­зациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

Еще одной интересной типологией организационной культуры является модель С. Иошимури. Подход С. Иошимури основан на сравнительном анали­зе японского и западноевропейского менталитета. Однако ни в этой, ни в дру­гих типологиях организационной культуры, к сожалению, не выделяется рос­сийский или русский тип, что существенно снижает эвристическую ценность предлагаемых моделей.

Не меньший интерес представляет для понимания многообразия типов ор­ганизационной культуры и типология У. Ноймана. Этот исследователь выступа­ет с близких С. Иошимури методологических позиций. У. Нойман задался це­лью определить американский тип организационной культуры на основе веро­ваний и ценностных ориентации. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в большие группы, которые отличаются друг от друга по их

254

специфической роли в ориентации личности. При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностей, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Наконец, обратимся к типологии культуры французских исследователей Р. Блейка и Ж. Мутона. По их мнению, в культуре предприятий возможно два варианта ценностных ориентации, первый - ориентация на продукцию, эффек­тивность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удо­влетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских исследователей, возможно существование четырех основных типов культур:

- самая жизнеспособная - сильная ориентация на личность и сильная ориентация на экономическую эффективность;

- самая нежизнеспособная - слабая ориентация на личность и слабая ориентация на экономическую эффективность;

- сильная ориентация на личность и слабая на экономическую эффек­тивность;

- сильная ориентация на экономическую эффективность и слабая на личность.

В качестве одной из важнейших проблем, связанных с изучением эконо­мической культуры выступает развитие организационной культуры.

Развитие организационной культуры включает в себя следующие стадии:

— формирование организационной культуры;

— поддерживание организационной культуры;

— изменение организационной культуры.

Как известно, внешняя среда оказывает огромное влияние на организа­цию, и это отражается на культуре организации. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и гом же окружении, могут иметь очень разные культуры. Эго происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано органи­зацией и как это должно быть сделано. Вторая -это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные проблемы, связанные с их работой и жизнью в организации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахожде­нием организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

255

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Эго процесс нахождения способов совместной деятельности.

Важное место в организационной культуре занимают моделирование ро­лей, обучение, тренировка, организационная символика и обрядность.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через пояснения как они должны испол­нять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по ра­боте. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабо­чего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через леген­ды, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды высту­пают как организованные и спланированные действия, имеющие важное куль­турное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает само­определение работников.

Организационная культура может претерпевать изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Не­редко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Поэтому важ­но знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение критерия стимулирования;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обуче­ния!

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к измене­ниям в культуре, и наоборот.

256

Выделяют три комбинации изменений в организационной культуре в поведении человека. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не мо­гут бросить курить. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для измене­ния поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как пока­зывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения на ра­боте.

Во втором случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не захотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Против­ники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие бу­дет мешать переводу нового и базовые термины организационной культуры. Сейчас во многих коммерческих организациях работают люди старой закал­ки, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последователь­ности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетво­рение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в об­ласти культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что лю­ди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Известно, что многие творческие группы и орга­низации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Очевидно, что организационная культура оказывает влияние на эффек­тивность производства. В современных исследованиях по данной проблема­тике выделяют несколько теоретических моделей.

Модель В. Came.

257

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает че­рез семь процессов:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) восприятие организационной среды;

3) коммуникации;

4) контроль;

5) оправдание своего поведения;

6) посвященность организации;

7) принятие решений.

При этом 1, 7, 4 корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим цен­ностную основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя преду­смотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коопериру­ются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой обла­сти. В одних организациях высшей ценностью являются групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он ви­дит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его кол­леги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот про­цесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общаться в делах, по которым имеют­ся разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совер­шаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообще­ний. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и из­вестие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления суще­ствуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда отож­дествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональную

258

связь. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяе­мые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то про­цесс принятия решений становится более эффективным.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обес­печивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно, когда оно вписывается в ситу­ацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы люди не могли оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

1) адаптация;

2) достижение целей;

3) интеграция;

4) легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания лю­бая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняю­щимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность лю­дям и другим организациям, то, очевидно, такая культура будет влиять на ор­ганизацию в направлении успеха.

Модель Р. Квина -Дж. Рорбаха.

259

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффек­тивность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей ни организа­ционную эффективность. В развитие модели AGIL - было предложено рас­сматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использова­лась модель «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и ор­ганизации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в орга­низации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабиль­ность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация н изменения);

внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобла­дание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоорди­нированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положе­ния организации как целого во внешней среде;

средства/инструменты — резулыпаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на про­цессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Модель Питерса — Уотермана.

Авторы известной книги «В поисках эффективного управления» [5]

Г. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом в ра­боте организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и опи­сав управленческую практику, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) знание того, чем управляешь;

3) не заниматься тем. чего не знаешь;

4) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации;

5) поощрение автономии и предприимчивости;

6) простая структура и немногочисленный штат управления;

7) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

8) связь с потребителем.

Надо отметить, что организационная культура советских социалистиче­ских предприятий также была довольно эффективна. Она формировала у со­трудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это - важ­ный культурный капитал, которым необходимо грамотно распорядиться в условиях современной

260

России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны грамотно использовать достижения советской экономической культу­ры, несмотря на высокую степень ее идеологизированности.

В настоящее время на многих предприятиях страны утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли пне установить­ся в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей россий­ские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых за­падных стран, достижения их культуры. Но в то же время ОНИ должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру об­щества в целом, на его культурную историю. Россия - страна с богатой культу­рой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрож­дение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, су­щественно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

Новые условия хозяйствования, повышение уровня образования, мотива­ции сотрудников дали мощный толчок развитию организационной культуры. В условиях перехода от плановой к рыночной экономике изменяется и органи­зационная культура на предприятиях. Управленческие службы все большее внимание отводят формированию и развитию организационной культуры, так как они ожидают повышения эффективности деятельности компании.

В настоящей российской действительности понятие организационной культуры включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает репутация фирмы, ее авторитет. Репутация фирмы - сложное понятие, вмещающее в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Но, есте­ственно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно для фирмы сохранить старых клиентов, поэтому вся деятель­ность фирм должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях надо потратить немало денег, времени, сил на формирование культуры фирмы, со­ответствующую подготовку ее работников. Для репутации важно все: и куль­тура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимате­лям сейчас очень нелегко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налоговую политику, и ослабления налогового пресса ожидать не приходится.

261

С другой стороны, некоторые компании и фирмы преследует организованная преступность. Репутация для предприятия - это не только престиж, но и залог выживания.

Создание новой организационной культуры, основанной на националь­ных факторах, важно не только для поддержания самих предприятий. Это необходимо для общества в целом. Смысл новой организационной культуры состоит в том, чтобы ценности компании и человека совпадали, чтобы нацио­нальные особенности культуры не растворялись, не утрачивались. Это касает­ся даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе­ния, которые должны соблюдаться всеми. Современные исследования органи­зационной культуры в России показывают, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень организационной культуры [6].

1. См.: Тайлор Э. Б. Первобытная культура: Пер. с англ. М., 1989. С. 129.

2. См.: Виханский О. С. Наумов Л. И. Менеджмент. М., 1999. С. 432.

3. Там же. С. 425.

4. См.: Радугин А. А. Основы менеджмента. Учеб, пособие. М., 1997. С. 318.

5. См.: Питерс Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Пер. с нем. М., 1986.

6. См.: Уткин Э. А. Курс менеджмента. М., 1998. С. 417.

<< | >>
Источник: Н.Н. Целищев, Т. С. Орлова. Философия российской экономики / Под ред. Н.Н. Целищева, Т. С. Орловой. Екатеринбург: Издательство Уральского университета,2005. - 721 с.. 2005

Еще по теме §5. Социальные обоснования организационной культуры:

  1. Бренды как мифология общества массовой культуры
  2. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  3. 2.3. Критерии и показатели организационной культуры предприятия
  4. 1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений
  5. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  6. Обоснование главной стратегической цели финансовой деятельности предприятия
  7. Формирование организационной культуры финансовых менеджеров
  8. Экономические ассоциации и духовная жизнь Трехчленное деление социального организма
  9. 2.2. Макроэкономические и микроэкономические проблемы реализации собственности
  10. 6.3. Управление процессом организационной трансформации
  11. СОЦИАЛЬНЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ НОРМАТИВЫ: ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГАРАНТИЙ НА ОБРАЗОВАНИЕ (НА ПРИМЕРЕ РЕСПУБЛИКИ КАРЕЛИЯ)
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -