3.1. ВЫБОР ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Было бы ошибочным считать, что процесс реализации повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой традиционную деятельность по выполнению стратегического плана.
Процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия существенно отличается от процесса выполнения долгосрочного плана [60].Важно знать, что существует только один критерий эффективности стратегических измерений: успешность бизнеса и эффективность его достижения. Поэтому в современных условиях процесс реализации стратегии по сути является творческим процессом, который предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии и механизм ее коррекции в виде адекватности и своевременных изменений. На данном этапе происходит творческое практическое создание всех значимых условий для претворения в жизнь выработанной стратегии и всех будущих стратегий. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления представляет собой процесс создания будущих конкурентных стратегий предприятия, другими словами, начало процесса реализации стратегии предприятия, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Для успешной реализации, выполнения стратегии важно учитывать следующие условия [94]:
на всех уровнях управления стратегия предприятия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, которые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;
все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения работников предприятия [95].
Разработка и реализация стратегии является сложным делом, поэтому для ее успешного претворения в жизнь необходима непрерывная оценка стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях достижения эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации стратегии. При оценке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы:является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;
предполагает ли стратегия допустимую степень риска;
обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;
учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;
является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.
Процесс реализации стратегии включает в себя несколько этапов [94]:
определение стратегии и цели предприятия в целом;
оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы;
распределение ресурсов по разделам и подразделениям;
определение ключевых управленческих задач;
постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру;
делегирование полномочий и установление методов координации;
определение политики в качестве ориентира для действий;
определение критериев и методов измерения результатов деятельности организации;
создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса;
разработка стиля работы предприятия;
оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.
При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объединении формирования структуры организации и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность.
Реализация стратегии в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.
Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии.На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз [96] на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. В табл. 12 дан обзор названных подходов, каждый из которых будет подробно рассмотрен ниже [84].
Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли рынка, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обес- печения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:
12. Сравнительный анализ подходов реализаций стратегии предприятия Факторы Подходы командный организационные перемены коллаборативный культурный кресцивный Постановка задач и целей Диктуются сверху Диктуются сверху Обсуждаются группами Внедряются в культуру Намечаются сверху, совер-шенствуются снизу Значение хорошего результата по от-ношению к процессу стратегического планирования и реализации? Хороший план оценивается на
основании экономических критериев Организация и структура, которые соответствуют стратегии Приемлемый план, который
находит поддержку в верхнем звене руководства Армия людей,
занятых реализацией Разумная стратегия, которая пользуется поддержкой Виды факторов, ко-торые используются для разрешения конфликта между альтернативными стратегиями Экономические Экономические, политические Экономические, политические, социальные Экономические, социальные Экономические, социальные, политические, поведенческие Усилия, требующиеся от всей организации в целом: при планировании при реализации Слабое Неизвестно Слабое Значительное Значительное Слабое Значительное Слабое Значительное Слабое Требовательность высшего руководства к обеспечению успеха В высокой степени В высокой степени В средней степени В низкой степени В низкой степени Осознание лично руководителем всех стратегических воз-можностей и угроз В высокой степени В высокой степени В средней степени В низкой степени В низкой степени Объем власти руко-водителя для обес-печения детального выполнения плана Полный Полный Средний Средний Средний Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы.
Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.
Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.
Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки oт новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.
Несмотря на то, что командный подход обуславливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами:
1) несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам иметь ценную перспективу и направлять всю свою энер-гию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - "обдумывание" и "дей- ствие", то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно;
2) такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений. Подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих сотен, а то и тысяч человек.