<<
>>

Стратегическое двухконтурное многообразие

Конечная цель экономической стратегии — получение дохода с капитала не ниже процента в альтернативном варианте. Следовательно, для реального получения дохода с физического капитала (созданных средств производства) и осуществляется стратегический процесс.

Поскольку реальному получению чистого дохода е капитала предшествуют сбор информации и проектный расчет (предположения относительно дохода в ожидаемых условиях), то стратегия как процесс имеет следующие этапы: подготовительный, проектный и этап реализации. Последний хронологически должен включать не только реализацию, контроль и оценку результатов вложения капитала и его использования, но и иметь практическую возможность оценки этих результатов, т. е. должен быть оснащен методом расчета фактического чистого дохода с капитала за год.

Большинство отечественных экономистов-стратегов (Г. Л. Азоев, Л. И. Бердус, Э. А. Уткин, Е. М. Трененков, А. П. Гфа- дов, О. С. Винокуров) справедливо считают, что полный стратегический процесс имеет следующие этапы (рис. 4.1).

На подготовительном этапе рождается идея о необходимости смены стратегии для изменения дохода с капитала на основе анализа информации. Осуществляются сбор данных о состоянии предприятия, о его положении на рынке, накопление и обработка информации о внешней среде, ближней (в первую очередь, о конкурентах) и дальней; в том числе сведений о новых материалах, технологиях, технике и т. д.

Проектный этап начинается с выбора «имени» стратегии. На этой стадии происходит предварительное обоснование и сравнение с набросками других стратегий. Наброски по другим стратегиям обычно представляют собой предварительное экономическое обоснование изменения дохода по параллельным и последовательно выполняемым слагаемым стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с ее слагаемыми выполняется через детальную разработку всех стратегических проектов, которая окончательно должна обосновать выгодность того или иного набора стратегических проектов.

Делается тех- нико-эконономическое обоснование эффективности проектов.

Оценка стратегического проекта на разных уровнях является заключительной стадией проектного этапа. Делается окончательный выбор или согласование стратегического проекта для предприятия на длительный период. Программа изучается и обсуждается руководством предприятия, независимыми специалистами в области стратегии, потенциальными участниками ее выполнения. Вносятся некоторые изменения, так как принимается совместное, окончательное решение по стратегической программе.

Этап реализации проектов включает не только непосредственную реализацию проектов, но и контроль, и наблюдение за осуществлением стратегической программы, ее конкретных проектов, мероприятий по ним, оценку результатов, чтобы увеличить получаемые прибыли и уменьшить упускаемые доходы к намеченному сроку, с тем чтобы не отклоняться от намеченных темпов прироста дохода с капитала.

В реальных условиях управление стратегическим процессом урезано, не имеет выхода на фактический чистый доход с капитала. Оценка результатов стратегической программы, когда подводят итоги о получаемой выгоде от реализованной стратегии, неоднократно сравнивают их с первоначальными, проектируемыми, анализируют отклонения, причину успехов и неудач, практически не выполняется.

Так как выгоды, результаты по различным целевым стратегиям и стратегическим проектам, благодаря которым они могут быть достигнуты, многочисленны и, как правило, не всегда однозначно определяемы на несколько лет вперед, то разработка стратегии превращается в сложный, длительный непрерывный, возобновляемый процесс накопления информации и ее обработки и анализа. Анализ результатов прошлого выполняется для выявления возможностей в будущем с учетом предполагаемых изменений в среде для успешной реализации возможностей в настоящем.

В зависимости от «имени» стратегии ее процесс получает ту или иную «окраску»: либо в центре всего лежат действия с издержками, либо все предложения и расчеты увязываются с объемом выпуска продукции и т.

д. Однако аспекты или направления исследований, предположений разработок, анализа в стратегическом процессе, как считают экономисты-теоретики, остаются типичными, аналогичными для различных стратегий. Во-первых, это внутренний аспект, анализ потенциала и возможностей самого предприятия. Во-вторых, аспект ближайшего окружения, анализ ближней среды предприятия. В-третьих, макроаспект, анализ дальней среды функционирования предприятия. В-четвертых, краткосрочный аспект, анализ краткосрочных результатов предприятия в предполагаемых вариантах внутренних и внешних условий. В-пятых, долгосрочный аспект, анализ долгосрочных результатов предприятия в намеченных вариантах стратегических проектов. В-шестых, сравнительный отраслевой аспект, сравнительный анализ индивидуальных возможностей конкурентов, в том числе кооперационных, сотруднических.

Таким образом, мы напрямую вышли на актуальность и необходимость стратегического анализа.

Стратегический анализ всех аспектов на всех стадиях разработки и реализации стратегической программы — это новая концепция конкурентной (экономической) стратегии в рыночных условиях. В концепции стратегического анализа свой подход не только к стадиям, но и к аспектам стратегического процесса.

Стратегический анализ имеет следующие отличительные черты: не является одноцелевым, одновариантным, исходит от уровня доходности капитала. Это не только анализ прошлого для выявления упущенной прибыли и доходов, но и анализ возможных доходов, прибылей, издержек и их изменений в предполагаемых, альтернативных условиях для достижения желаемого (необходимого) уровня дохода с капитала.

Основной принцип стратегического анализа — выявление соответствия ожидаемых результатов предполагаемым условиям. Критерием для оценки, выбора, отбора результатов служит прирост дохода с капитала или экономическая прибыль.

Цель предприятия — добиться ускорения прироста дохода с капитала, получить максимальную экономическую прибыль в текущем году. В процессе проектирования и реализации стратегии предприятие «сверяет» возможности получения больших экономических прибылей в будущем с текущими потерями.

До окончания процесса разработки или реализации стратегической программы выявляет ошибочные ходы (проекты, мероприятия), чтобы вовремя внести возможные исправления или начать все сначала (разработку новой стратегии под иные условия), не теряя времени на реализацию проводимой стратегии (даже получая положительную бухгалтерскую прибыль).

Из этого следует, что в основе стратегического процесса должен лежать принцип отслеживания (через анализ динамики скорости нарастания) прироста дохода с капитала.

Стратегический анализ дает возможность выявить различные по уровню рентабельности производства отдельных видов продукции, принять решение о перспективах каждого из них.

Помимо оценки существующих, достигнутых уровней дохода с капитала анализ должен выявить, в какие сферы в будущем предприятию направлять свои усилия. Сделать это можно на трех уровнях.

На первом уровне определяют возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности, когда не до конца использованы возможности выпускаемых видов продукции на существующих рынках. Например, редакция газеты решила расширить границы рынка и выйти к жителям области. Это пример так называемого «интенсивного роста».

На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Этот интеграционный рост оправдан в том случае, когда у предприятия прочные позиции или когда оно может получать дополнительные выгоды. Интеграционный рост достигается, если предприятию удается поставить под более жесткий контроль либо своих поставщиков, либо систему распределения, либо поглотить конкурирующее предприятие.

На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли, когда возможности дальнейшего роста в рамках данной отрасли исчерпаны или когда возможность роста за пределами отрасли выглядит предпочтительнее.

Другой принцип (указан в работах И. Ансоффа, В. Карло- фа, М. Портера и др.), без которого трудно управлять доходом с капитала, — создание запаса устойчивости предприятия путем расширения рынков и номенклатуры производимой продукции. Тогда неудача на одном рынке или с данным видом продукции (доходы от одной продукции) может быть компенсирована ростом прибыли на других рынках или других видах продукции.

Экономическая устойчивость предприятия существует, когда оно действует на рынке с устоявшейся ценой и спросом. Но если есть информация о том, что конкурент может выйти на рынок с той же продукцией, чуть-чуть ее дифференцируя, что характерно для полиграфии, то рынок может сузиться. В результате предприятие будет вынуждено либо снизить цену, либо уменьшить объем производства и потерять прибыль, доход с капитала. Такая ситуация, вернее ее возможность, заставляет предприятие изменить стратегию, например перейти от старой продукции к производству и поставке на новые рынки, новые виды продукции, т, е. расширить профиль производства.

Расширение профиля работы предприятия или стратегия диверсификации может оказать ему неоценимую услугу, помочь «выжить», когда низкий спрос на продукцию, когда его преследует неудача (низкий доход с капитала) на основном рынке. В основе диверсификационного эффекта лежит концепция дополнительной прибыли и дополнительного дохода с капитала.

Стратегия диверсификации может быть целевой, но в то же время она дает возможность предприятию получить временную передышку, накопить средства для продолжения основной стратегической деятельности. Хотя это не совсем однозначно, поскольку, с другой стороны, диверсификация требует рассредоточения капитала по разным направлениям деятельности. Рассмотрим на условном примере (к сожалению, на условном, так как реальный требует специальных, продолжительных исследований), что может дать предприятию стратегия, построенная на принципе создания запаса устойчивости (табл. 4.12).

Предположим, что предприятие в исходных условиях производило только книги при стабильной прибыли на единицу продукции в 10 руб. Доля на рынке составляла 10 %. Конкуренты снизили долю на 5 %, предприятие снизило цену и получало по 6 руб. прибыли на экземпляр. Потери прибыли в новой ситуации составили 70 тыс. (100 тыс. руб. - 30 тыс. руб.), или 70 % к величине исходной прибыли (к 100 тыс. руб.).

Предприятие расширило свою деятельность, производит новую продукцию — тетради и продает их на новом рынке, где его доля составляет 5 %, объем продаж 20 тыс. единиц, прибыль на единицу продукции 5 руб.. Если бы ситуация на старом рынке не изменилась, то предприятие получало бы прибыль по двум видам продукции 200 тыс. руб. В новой ситуации, после диверсификации производства, предприятие получит на 70 тыс, руб. меньше, но к 200 тыс. руб. общей прибыли после диверсификации это составит всего 35 %.

Реальные потери предприятия будут еще ниже, так как сокращение производства книг за счет падения доли на старом рынке уменьшило издержки предприятия на книги вдвое.

Эффект диверсификации

Принцип запаса устойчивости сглаживает последствия отрицательных воздействий рынка на предприятие, проявляя эффект диверсификации, который состоит в том, что те же потери

Таблица 4.12

Условия

Без диверсификации | С диверсификацией

Исходная ситуация на рынке Продукция А. Доля = 10%, П®д= ^ ° РУб-gt; Q = 10 тыс. ед., ТП = 10-10 = 100 тыс. руб., ЕТП= 100 тыс. руб. Продукция А. Доля = 10 %, П = 10 руб., Q= 10 тыс. ед.,

ед

ТП = 100 тыс. руб. Продукция Б. Доля = 5 %,

Л = 10 руб., Q = 20 тыс. ед., ТП = 5-20 = 100 тыс. руб., ІТП = 200 тыс. руб.

Новая ситуация на рынке Продукция А. Доля = 5 %, Пед= 6 руб.,

ТП = 0,5-10-6 = 30 тыс. руб., ЕТП = 30 тыс. руб.

Продукция А. ТП = 30 тыс. руб., Продукция Б. ТП = 100 тыс. руб., ?ТП = 130 тыс. руб.
Потери прибыли (тыс. руб., %) -70 тыс. руб. 70 % -70 тыс. руб. 35 %

чистой прибыли или чистого дохода с капитала относятся теперь к большей общей прибыли. Это повышает эффективность деятельности предприятия, процент чистого дохода и темпы прироста дохода, т. е. устойчивость предприятия на рынке.

Самые главные изменения в окружающей действительности для полиграфического предприятия связаны (в порядке их приоритетности): с изменением спроса на полиграфические услуги и издательскую продукцию в пределах неизмененного производства: с теми изменениями, которые оказывают влияние на изготовление пользующейся спросом производимой продукции (услуг), т. е. в пределах неизменного уровня спроса. И те и другие изменения в действительности протекают параллельно, следуя друг за другом и опережая друг друга.

Подчиняясь изменчивости среды, действия предприятия тоже становятся сложноконтурной системой. Ш. Майталь изображает процесс в виде двух контуров. Целесообразнее, на наш взгляд, этот процесс назвать двухконтурным многообразием, так как через вложение прибыли в развитие производства, в новые виды продукции, освоение рынков и т. д. возникают новые вторичные контуры-стратегии. Исходный стратегический контур представляет собой замкнутый «маршрут», по которому предприятие добивается успехов в производстве (рис. 4.2). Увеличивая объем производства, оно снижает средние издержки. Снижение затрат на единицу продукции дает возможность снизить цены на продукцию без изменения рентабельности. С падением цен растет спрос на продукцию предприятия и увеличивается его доля на рынке. Рост доли, опережающий снижение цены, вызывает увеличение прибыли. Это, в свою очередь, позволяет сделать инвестиции: или вновь в основной капитал (увеличить мощности) — тогда контур замкнется и предприятие возобновит маршрут: или в маркетинг, технологии, различные инновации (т. е. потребительские свойства продукции, услуг), в снижение трудоемкости изготовления продукции, повышение производительности труда, в ценные бумаги и т. д. — и тогда контур смещается вовнутрь (сокращается) или, раздваиваясь, смещается в сторону (расширяется) и возникает его двухконтурное многообразие, многообразие перехода старого контура в новый. Может не быть увеличения объема производства, но снизятся затраты, или появится возможность изменить цену, или при той же цене и тех же издержках увеличится спрос, или увеличится прибыль за счет дохода от ценных бумаг. Контур становится иным под

Стратегическое двухконтурное многообразие

Рис. 4.2. Стратегическое двухконтурное многообразие

действием той или иной основной слагаемой стратегии — суженным, сокращенным или расширенным, увеличенным.

Например, если инвестиции сделаны в новый вид продукции, то начинается его производство параллельно с производством старого. Производство продукции нового вида постепенно становится все более прибыльным, завоевывает рынок, и предприятие начинает увеличивать объемы ее производства. При этом оно может сокращать объемы производства продукции старого вида, т. е. контур становится шире, появляется иное импульсное звено «производство новой продукции» и измененное последнее звено «сокращение производства продукции старого вида» (см, рис. 4.2),

Каждый раз, чтобы выйти на второй контур, нужны не только ресурсы, но и информационно-энергетический источник, который направил бы эти средства в нужное время в нужное место. Средством, которое может заставить работать такой источник, на наш взгляд, является стратегический анализ- оценка на основе экономической прибыли.

«Эффективные» собственники полиграфических предприятий, к сожалению, ищут краткосрочных прибылей. Они не рассматривают свои предприятия как живой, дышащий организм и поэтому управляют им не слишком «гуманно» (допуская экономические ошибки) по отношению к своему капиталу.

Психолог Крис Арджирис считал ошибкой любое несоответствие между нашими намерениями и тем, что в действительности происходит (а мы добавим — с совершенствованием или с предназначением человека и предприятия). Просто знать о несоответствии мало, очевидно, нужно уметь определять, что предприятие теряет в кратком и к чему это несоответствие приводит в долгом периоде. Именно для этого и нужно измерять потери доходности капитала.

Если предприятие вышло на второй контур, но по какой-то причине вынуждено сойти с этого «маршрута» и начать заново, оно теряет массу средств, денег. Еще больше денег предприятие теряет, если оно будет делать этот переход позже конкурентов, так как требуются растущие периоды времени для достижения более высокого уровня, но на новом контуре инноваций. И совсем плохо, если предприятие не делает этого перехода, не видит в нем необходимости. Главное преимущество всегда принадлежит инновациям, совершенствованию, но время при этом должно быть на стороне предприятия, т. е. следует опережать действия не только других, но и свои собственные действия во времени.

Снижение «скорости движения» — это основная опасность для предприятия на стратегическом «маршруте». Движение к цели может осуществляться самым лучшим путем и может быть начато с опережением действий в этом направлении конкурентов, но скорость движения может оказаться меньше. В современной конкурентной борьбе важно не просто быть первым, но достичь своего уровня доходности капитала, который должен соответствовать его возможностям.

Разные стратегии, многообразие их форм, временной фактор, специфика самого предприятия и т. д. существенно влияют на положение предприятия на стратегическом «маршруте». Самое плохое положение у крупных полиграфических предприятий (типа АО «Молодая гвардия»), но таких большинство. Они не могут производить с низкими затратами за счет лучшего использования своей мощности и не могут изменить их в условиях спада спроса, так как их капитал (оборудование, машины) уникальный. Это «подвешенное» состояние заставляет такие предприятия либо предпринимать стратегические шаги, либо вовсе исчезать со временем. Их капитал «тает» быстрее, чем капитал малых и средних предприятий.

Плавной частью стратегического контура является падение удельных издержек. Именно стратегия снижения издержек, по мере того как производство продукции становится отработанным, зрелым, проявляет себя в стратегическом контуре наиболее ярко для всех типов производств и всех видов полиграфических предприятий, И стратегия роста, и ценовая стратегия, и инвестиционная стратегия, и даже товарная стратегия, и стратегия взаимодействия предприятия с рынком производственных факторов — все они опираются в большинстве своем на снижение издержек. Именно снижение удельных затрат дает толчок, ускорение всему стратегическому движению, так как практически является стратегией минимизации издержек, максимизации прибыли и чистого дохода с капитала.

Таким образом, в своем стратегическом движении предприятие использует разные виды стратегии как путей достижения поставленных целей. Из этого следует, что формирование экономической стратегии определяется во многом экономическим состоянием предприятия, его положением во внешней и внутренней среде, его слабыми и сильными сторонами, т. е. стратегическим анализом-оценкой эффективности производства.

<< | >>
Источник: Кондрашова В. К., Исаева О. Г.. Экономика полиграфического предприятия: Учебник для вузов. — М.: Изд-во МГУГГ,2000. — 320 с.: ил.. 2000

Еще по теме Стратегическое двухконтурное многообразие:

- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -