Стратегический анализ-оценка эффективности производства

В этом подразделе предложены методологические основы стратегического анализа-оценки.

Стратегический анализ-оценка сочетает в себе одновременно позитивный и нормативный анализ, в этом его особенность, специфика и сущность.

Позитивный анализ изменений в экономических условиях стремится предсказать влияние изменений таких наблюдаемых явлений, как прибыль, доход, издержки, объем выпуска продукции, цена и др. С помощью позитивного анализа менеджер может делать утверждения типа «если..., то...*, которые затем могут быть опровергнуты посредством сравнения с иными фактами и цифрами, динамикой явлений. Позитивный анализ не оценивает однозначно, плох или хорош результат, значимость результата остается относительной. Определение относительной значимости альтернативных результатов требует оценочных суждений, установления критериев, относительно чего плохо или хорошо. Позитивный анализ помогает сделать разумный выбор (в соответствии со своими ценностными установками) среди возможных или предлагаемых вариантов (стратегии, политики, проектов, программ, мероприятий, показателей), которые будут иметь предсказанные результаты.

Нормативный анализ используется для оценки желательных альтернативных результатов в соответствии с оценочными суждениями, критериями. Ответ на вопрос «что же лучше?» можно получить в результате нормативного анализа. С помощью нормативного анализа менеджеры предприятий могут сказать, что следует сделать, т. е. нормативное утверждение содержит предписание, а не предсказание. Нормативный анализ касается не только качественного выбора стратегии, он включает и разборку ее конкретных вариантов, т. е. связан с определением размеров критерия, параметра, показателя.

Таким образом, стратегический анализ состоит в том, что он показывает, где будет предприятие через заданный временной интервал, если произойдут такие-то изменения, и что нужно делать, чтобы предприятие было «там-то», достигло таких-то результатов, т. е. заданного уровня доходности капитала. Иначе можно сказать, что через стратегический анализ менеджеры предприятий предписывают существенные изменения в деятельности предприятия во времени, чтобы достичь определенных стратегических (нормативных) целей, связанных с экономической прибылью.

Схематическая модель стратегического анализа-оценки фиксирует сложность состава, структуры, направлений и взаимосвязи его составляющих (рис. 4.3).

Стратегический анализ практически пронизывает все этапы экономической стратегии предприятия. Анализ осуществляется не только на подготовительном этапе, когда оценивается состояние предприятия, его потенциал, но и на этапе разработки стратегии, когда определяется влияние отдельных факторов внешней среды на деятельность предприятия, и на

Стратегический анализ-оценка

Анализ-оценка среды функционирования предприятия

Анализ на этапах экономической стратегии I

Анализ внутренней среды предприятия по ее элементам

I

Анализ внешней среды

Анализ на подготовительном этапе

1

у

Анализ I на этапе выбора стратегии |

Оценка текущего состояния предприятия и его потен- циапа

Прогнози

рование

внешних

факторов

Анализ по | элементам I дальней среды I предприятия I

Анализ по элементам ближней среды| предприятия

1

со

Л в 5

Hi

не

Позитивный анализ.

о с.

ex ?

е (D fg-e-

х 2

5 ?

ч

а

п IS

Is

Г Ф СО I

г

С V

3 5

X п *1

I

с:

^ § л g

I 1 I J-'Л I

Анализ на этапе разработки ст^ате™^

1 II

У

Нормативный анализ.

Оценка действий. мероприятий, проектов

Анализ на этапе реализации! стратегии

Оценка уровня достижений I целей, определение их отклонений от намеченных!

т

Анализ-оценка влияния внешних и внутренних факторов               на              положение              и              состояние              предприятия

Рис. 4.3. Структурная модель стратегического анализа-оценки

этапе реализации и контроля стратегии, когда осуществляется корректировка стратегии на основе анализа влияния отклонений от ожидаемого результата.

Стратегический анализ-оценка охватывает не только эти этапы экономической стратегии, не только внешнюю и внутреннюю составляющие среды функционирования предприятия, но и все элементы каждой из них. Все предшествующие стадии анализа в конце концов сливаются в завершающую (окончательную, основную), на которой анализируется и оценивается взаимодействие изменений во внешней и внутренней среде, определяется их влияние на конечную цель, на ее достижение.

Анализ чувствительности стратегии к влиянию варьируемых факторов среды на результат стратегии (на темпы прироста дохода с капитала) дает возможность проиграть сценарий стратегии в альтернативных вариантах.

Такой анализ включает как количественные методы, так и качественные. В результате проведения качественного анализа могут быть определены новые точки приложения частных стратегий.

Наиболее распространенный метод, используемый для проведения анализа чувствительности, — имитационное моделирование. Обычно варьируется в определенном наборе стратегий динамика одного или нескольких из выбранных факторов при фиксированной динамике остальных и определяется зависимость интегральных результатов эффективности от этих применений.

Факторы, варьируемые в процессе стратегического динамического анализа чувствительности, можно разделить на две группы; возрастающего и убывающего эффекта, положительно и отрицательно влияющие или вызывающие положительную и отрицательную динамику.

Для полиграфических предприятий основными варьируемыми параметрами могут быть;

физический объем (реализация продукции нли услуг),

цена реализуемой продукции или услуг,

величина прямых переменных производственных издержек,

сумма инвестиционных затрат,

стоимость привлекаемого капитала.

В табл. 4.13 предложена обобщенная, расширенная последовательность варьирования основных и дополнительных параметров среды в процессе стратегического динамического анализа для полиграфических предприятий.

Таблица 4.13

Действия и последствия в результате варьирования параметров (факторов) среды полиграфического предприятия

Продолжение табл. 4.13

К дополнительным параметрам можно отнести любое мероприятие, связанное с реализацией стратегии: сокращение длительности производственного цикла, увеличение продолжительности сбыта продукции на рынке, сокращение времени задержки платежей за реализацию продукции, учет колебаний спроса на продукцию, учет нестабильности поставок материалов и др.

Имитационное моделирование помогает определить необходимые действия в ответ на реальный или предполагаемый фактор и связанные с этими действиями последствия и установить целесообразность тех или иных действий в соответствии с их последствиями и целями стратегии.

Главная стратегическая задача, как правило, связана с внутренней инвестиционной деятельностью, или с повышением эффективности уже созданного капитала, с выбором наиболее эффективных направлений вложения средств с целью повышения конкурентного статуса предприятия. Гйбкость как экономическая категория отражает способность предприятия к эффективной адаптации. Стратегическая гибкость в обобщенном смысле предполагает легкое, без особых усилий действие по изменению того или иного состояния предприятия.

Степень гибкости, адекватности профиля предприятия условиям макро- и микросреды может быть различной: жесткой, адаптивной, гибкой.

В условиях стабильной внешней среды при достаточно стабильных глобальных и локальных целях степень гибкости профиля не должна быть высокой, т. е. предприятие может быть оснащено достаточно специализированными средствами производства.

При нестабильных внешних условиях соответственно повышается изменчивость долгосрочных и краткосрочных целей предприятия, т. е, оснащение ресурсами должно позволять эффективно изменять объекты производства. Для этого уже нужны, например, кадры не узкой специализации, а широкой, с высокой квалификацией.

Например, чем выше темпы изменения степени производственного разнообразия продукции по сравнению с темпами изменения затрат, связанных с созданием и функционированием предприятия, тем большей степенью гибкости обладает профиль предприятия (G), т, е. если G gt; 1, то производственная система гибкая, G = 1 — адаптивная, G lt; 1 — жесткая. Степень гибкости определяется по формуле, применение которой целесообразно для оценки гибкости профиля полиграфического предприятия:

G=/np(tH,tK)/f3(tH,y,              •

где }пр (tH, tK) = [1 - S (/н, t,J] / [1 - S (tH)] — темпы (индекс) изменения степени производственного разнообразия продукции: /3 (Гн, /к) = ГГ (tn, tK)/ П (fH) — темпы (индекс) изменения затрат (отношение совокупных затрат в первом году к затратам последнего года).

В свою очередь, совокупные затраты в первом году 10

ntH = S(QtH + K1tH).

?=1

а аналогично затраты за период tK определяются как сумма дисконтированных затрат по годам:

П (tH ,tK)— Z

?=f.

S(CitH+K©)(l+EHn)j.

Совокупные затраты складываются из суммы единовременных К; и текущих С( затрат в году. К единовременным относят затраты, связанные с формированием: Кг — технических ресурсов: К2 — технологических ресурсов, К3 — кадрового персонала, К4 — информационных ресурсов, К5 — программно-алгоритмической работы, К6 — пространственных ресурсов, К 7 — ресурсов организационно-производственной структуры, К8 — компенсации отрицательных социальных последствий функционирования предприятия, Я9 — экологические затраты, Я10 — на процесс реализации продукции.

В текущие затраты входят затраты, связанные с поддержанием в актуальном состоянии всех перечисленных материальных условий в сфере производства и реализации продукции, т. е. от С* до С10.

Степень производственного разнообразия продукции для года начала (fH) и года конца периода (tK) определяет разница (1-S), где S — коэффициент ассоциации, характеризующий отношение количества (Ps) и значимости совпадающих элементов производства (dj к общему количеству этих элементов (признаков ассортимента и номенклатуры продукции) (Р0)

S = I dj/Po-

Степень гибкости системы предприятия в отличие от степени доходности капитала включает в себя еще и оценку соблюдения принципа совершенствования продукции (ценности). Это является в одно и то же время положительным и отрицательным качеством этой формулы. Оценка совершенствования ценности (продукции) по ее дифференциации, к сожалению, не всегда будет адекватна.

Гибкость малых полиграфических предприятий выше средних или крупных, так как индекс (темпы) изменения степени производственного разнообразия у них выше.

Необходимость оптимизации гибкости предприятия предполагает организацию управления этим процессом. Главной целью управления гибкостью профиля предприятия является поддержание гибкости на уровне, обеспечивающем эффективное реагирование на изменение требований рынка в течение достаточно продолжительного периода. Управление гибкостью предполагает управление продукцией и управление ресурсами предприятия.

Специфика стратегического анализа-оценки обусловлена различиями инвестиционной и стратегической деятельности. В отличие от инвестиционной деятельности, в результате которой предприятие имеет возможность получать наибольший доход с капитала, стратегическая деятельность ведет предприятие к этому наиболее целесообразному доходу, увязывая своевременность получения его и ту последовательность предшествующих действий (стратегий предприятия), результатов (динамика расходов и прибылей), которые связаны с ними, в пределах определенного периода времени.

Стратегический анализ-оценка внутренней среды может быть представлен как одна из функций управленческого персонала предприятия, как методика оценки его эффективности и производительности. В экономической практике зарубежных фирм в значении «исследование хозяйственной системы с точки зрения ее эффективности и производительности» используют термин «управленческий анализ». Термин «стратегический анализ» точнее отражает сущность этого понятия. В отечественной практике «управленческий анализ» пока находится у истоков, в теоретических разработках.

Цель такого анализа — определить эффективность и производительность той или иной подсистемы либо всей хозяйственной системы в целом. Таким образом, стратегический анализ используется тогда, когда перед менеджером поставлена цель — помочь хозяйственной системе выйти на более высокий уровень эффективности и производительности. Например, проверка уровня квалификации персонала поточных линий брошюровочно-переплетных цехов — это тоже стратегический анализ, если поставлена задача установить, эффективно и производительно ли типография изготавливает свою продукцию или нет.

Существуют различия между стратегическим анализом и перспективным анализом. Стратегический анализ касается не только перспектив хозяйственной деятельности, но и ее общего результата, т. е. доходности капитала. Результаты стратегического анализа могут быть направлены ко многим разработчикам стратегии, но, в первую очередь, предназначаются для администрации.

Стратегический анализ касается многих аспектов эффективности и производительности хозяйственной системы, поэтому он может применяться в весьма широком диапазоне. Например, выявление того, какова эффективность рекламной кампании или производительность труда рабочих предприятия. Обычный анализ ограничен проблемами выявления резервов, непосредственно не влияющих на будущее предприятия. Стратегический аналитик наблюдает и прогнозирует динамику того или иного экономического явления в увязке с чистым доходом с капитала. Основная трудность, с которой приходится сталкиваться в стратегическом анализе, — это выбор специальных критериев для оценки производительности и эффективности.

Например, финансовый анализ, сформированный из отчетных данных, проводят на базе общепринятых бухгалтерских принципов, которые и представляют собой широкомасштабные критерии для оценки. Для стратегического же анализа подобных, четко определенных промежуточных критериев нет, ими могут быть любые из 150 существующих показателей. Обязателен только конечный критерий — процент дохода с капитала.

Основной принцип стратегического анализа состоит в том, что его цели должны позволить определить, можно ли повысить для какой-либо области деятельности предприятия достигнутый уровень эффективности и производительности, подсказать, какие необходимы усовершенствования.

Напомним, что эффективность и результативность в стратегическом словаре трактуются особо.

Результативность характеризует достижение поставленных целей, а эффективность — средства, методы, способы, используемые для достижения этих целей. Пример результативности — выпуск продукции без брака, эффективности — минимизация ее стоимости.

Как и для результативности, для эффективности должны быть установлены критерии того, что следует понимать под операцией с более высокой эффективностью. Часто легче установить критерии эффективности, нежели результативности, если под эффективностью понимается сокращение издержек без снижения производительности. Так, если в ходе двух различных производственных процессов отслеживается выпуск продукции идентичного качества, то процесс с более низкими издержками расценивается как более эффективный.

Некоторые виды неэффективности, выявляемые в ходе стратегического анализа, представлены в табл. 4.14.

Виды неэффективности, выявляемые в ходе стратегического анализа

При разработке стратегии обычно проводится ее сегментирование — подразделение на более мелкие сегменты или элементы. Это облегчает работу и помогает распределять конкретные задачи между членами коллектива. Каждый из сегментов можно анализировать отдельно, хотя анализ всех сегментов, бесспорно, взаимосвязан. После завершения анализа

Таблица 4.14

каждого сегмента, включая анализ взаимодействия между сегментами, следует свести полученные результаты, а затем приступить к выработке определенного вывода относительно стратегии в целом.

Возможен циклический подход, когда выполняется обособленный анализ по циклам тесно связанных друг с другом хозяйственных действий, операций. Примеры сегментов анализа в применении к предприятию в целом:

реализация и получение выручки;

организация и оплата труда;

операции с товарно-материальными ценностями;

формирование капитала и его доходность.

Стратегический анализ широко использует результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности, когда ставится диагноз, выявляются резервы предприятия, когда определяются показатели, характеризующие состояние предприятия в текущем периоде.

Ценными для стратегического анализа в результатах анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются выявленные резервы. Они, с одной стороны, говорят о неэффективном использовании ресурсов (для этого хорошо может служить система нормативного метода), а с другой — о величине упущенных прибылей и доходов. Из всех элементов этого анализа для стратегического анализа-оценки очень важен анализ финансового состояния, себестоимости (издержек производства). Анализ финансового состояния предприятия дает картину его действительного состояния: его платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, о его прибылях и величине используемого капитала и т. д.

В себестоимости как обобщающем экономическом показателе находят свое отражение все стороны производственной деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов, уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей, экономичность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие деятельность предприятия.

В силу своей сложности, ширины охвата, взаимосвязи анализируемых экономических явлений стратегический анализ не может игнорировать микроэкономический анализ. Применение принципов микроэкономического анализа для принятия стратегических решений является неотъемлемой его частью. Без микроэкономического анализа не может быть стратегического анализа, трудно выйти на нужную стратегию. Стратегический анализ — это микроэкономический анализ, построенный на основах экономической теории.

Чтобы подтвердить сказанное, рассмотрим на примере товарной стратегии предприятия применение (примерную последовательность как один из вариантов) принципов микроэкономики. Например, фирма предлагает на рынок новый вид продукции — тару и упаковку. Дизайн и эффективное производство этой продукции связаны с использованием новейших достижений инженерной мысли, затрагивают немало экономических вопросов, ответы на многие из которых можно получить из анализа внутренней среды предприятия.

Менеджеры предприятия должны понять, насколько благоприятно новый вид продукции будет воспринят покупателями, будут ли потребители удовлетворены внешним видом и другими характеристиками этой продукции, каков будет изначальный спрос, как он будет изменен во времени и как на него повлияет цена. Изучение запросов потребителя, прогнозирование спроса на тару и упаковку, изменение спроса в связи с изменением цены на товар составляют существенную часть стратегии производства и продажи этой продукции.

Затем нужно установить стоимость продукции, определить издержки производства и их изменение в зависимости от ежегодного выпуска машин. Необходимо также учесть информацию о размере заработной платы, о цене на основные материалы, проанализировать размер и скорость снижения издержек производства по мере накопления производственных запасов. Эти данные необходимы для того, чтобы ответить на вопрос, как получить максимальную прибыль и как при этом запланировать объем ежемесячного выпуска продукции.

Предприятие должно также разработать стратегию ценообразования, взвесить, как отреагируют на эту стратегию конкуренты, следует ли назначать низкую цену или высокую цену. Как отреагируют конкуренты независимо от назначенной цены, попытаются ли сбить цены за счет снижения собственных цен, сможет ли предприятие удержать конкурентов от снижения цен, угрожая на это скидкой с собственных цен. Стратегическая программа по таре и упаковке требует капиталовложений в новое производственное оборудование. Фирма должна оценить связанный с этим риск и возможные последствия. Часть риска связана с неопределенностью будущих цен, а другая его часть — с неопределенностью размеров заработной платы рабочим.

Предприятие должно также решить и определенные организационные проблемы, поскольку оно представляет собой интеграционную организацию, в которой одни подразделения производят отдельные части (полуфабрикаты), а другие потом осуществляют их обработку, отделку. Необходимо назначить вознаграждение менеджерам различных цехов. Необходимо также определить, какова стоимость полуфабрикатов, изготавливаемых предприятием, следует ли получать часть полуфабрикатов со стороны. Наконец, предприятию необходимо учесть в своей стратегии требования правительственных и законодательных органов. Например, производство тары и упаковки должно быть связано с наименьшими выбросами вредных веществ во внешнюю среду, должно соответствовать правилам техники безопасности и охраны труда. Необходимо также предвидеть наиболее вероятные изменения этих правил и стандартов во времени, определить, как они повлияли бы на расходы и доходы предприятия.

Другой пример активного использования микроэкономического принципа (деление расходов на постоянные и переменные) — в стратегическом анализе безубыточности предприятия и прогнозирования прибыли. На практике этому прекрасно служит система «директ-костинг».

Используя график (кривые совокупного дохода, совокупные, переменные, постоянные издержки), можно решать следующие задачи:

по постоянным, переменным расходам и объему реализации определить объем прибыли;

исходя из заданной прибыли, определить необходимый для ее получения объем реализации и соответствующий ему уровень расходов;

при заданных объемах и издержках определить цену.

На долговременном этапе, если в соответствии со стратегией осуществляется увеличение производственных мощностей, перед каждым предприятием (фирмой) встает проблема нового соотношения факторов производства. Суть этой проблемы состоит в том, чтобы обеспечить заранее заданный объем производства продукции с минимальными издержками. Уменьшение постоянных расходов является конкретным способом снижения точки безубыточности и улучшения финансового положения предприятия.

Можно разделить переменные на разные виды переменных расходов, а постоянные — на виды постоянных и получить для каждого вида затрат свою критическую точку объема этого вида затрат для данного объема выпуска продукции и заданной цены.