Развитие систем управления и организационных структур

Предмет науки управления, как специвлиеированной отрасли по­знания, - это те объекты, которые сяязаны с формированием, функ­ционированием и развитием различных систем управления [99].

Диализу стратегии успешного функционирования предприятия в рыночных условиях исгсеящены работы россвйских и иностранных ученых Д.В. Валового, В.В. Гончарова, А.П. Градова, A.M. Омарова, И. Ансоффа, М. Авки, К. Боумена, П. Друкера, У. Оучи, М. Портера, П. К. Рише, Й. Шумпетера и др.

Под предприятием, как праеило, понимается самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке [129]. Любое предприятие - сложная развивающаяся происводствен- ная и социально-экономическая система [90]. Чтобы управлять такой системой и достигати заданных коночных результатов, необоодимо

использовать сое|-^'^ныс формы и методы упрааления сложными системами [101].

Понятие «система» л наемной литературе трактуется по- раоному [71, 88, 91]. В некоторых трактовках система понимается как «множество различных структур» [60, с. 1(6] или как упорядоченная совокупность взаимодействующих элемгнтов, образующих едоное цесое, обладающее особенностями, которые отсутствуют у состав­ляющих его элементов [99]. Пнк')нт!^^^^сл іг40, как система, рассмафива- ется как совокупность социольно-экономической, вещественной и ин­формационной систем. По функционадьному признаку произгодство моожет быть раеделено на техническую, экономическую, социальную и организационные подсистемы.

Системы обычно делятся на простые, саоїс^^ные и очень сложные (большие).

другими элементами и процессами. Внешняя среда взаимодействует с системой посредством нормативов, заказов, соетоянием рынков и прочего [101].

Вопросы создания, моделирования систем управления рассмат- ривсются учоными давно [22, 93]. При этом под моделью понимается «асстгроЙСТВО ВОСПрОИЗБОдащее, ИМИТИруЮІЦЄЄ строение И ДЄЙСТВИЄ ка­кого-либо другого («мон,ели»уЄМОГО»)» устройство. ... В ПрОИЗВОДСТ- вьнных ...целях» [129, с.744]. Под информационной моделью понима- есся «вербальное, графическое иЛили зісаговое (символьное) описание сложной сиетемы. которое обозначает и позволяет оценить соетояние и эффективность функционирования системы, с так же информацион­ные связи между её элементами и подсистемами, между системой и внешней средой» [167, с. 435]. Моделирование обычно осуществляет­ся поэтапно: уточнение цеаеЙ, конструирование модели, провидение анализа на достоверность, при необходимости модель корректируется [142]. Системы управления разрабатываются с использованием сле­дующих принципов: функционально-системного, вероятностно-ста­тистического, имитационно-моделирующего, интерактивно-графичес­кого, инженерно-пси дологического, инжкнерноеэкономического.

рование физических систем, что связано со значительной ролью чело­веческого фаттора в функционировании экономических систем, а так же со сложностью описания и формализации взаимосвязей между элементами системы. В.А. Кутузов [70] обоснованно не соалашается с этим мнение, отмечая, что для многих задач и.мртациениого модели­рования достеточно использовать просвейшие вычислительные сред­ства и генераторы случайных чисел. Дж. Форрестер в схою очередь отмечает, что зачастую сложность конкретной задачи моделирования выявляется тоеько после начала оюделирования, когда виден объем необходимых статистических данных [149]. Так же большой интерес для иеполезования в дахной раТоте представляет интерективпо- графический принцип, оснооанный на экономико-математическом оюделировании и прееменении современных технологических средств обработки информации.

С позиций системного подхода система уиглав^ния промышлен­ным предприятием является одной из подсистем этого предприятия. Она преобразует внешние и внутренние возмущающие воздействия на объект управления (входные воздействия) в управляющие и коррек­тирующие воздействия (выходные воздействия). Назначение системы управления - досгижение постевленной перед предприятием цели При обеспечении раенввесия и устойтивости объекта управления в его пе­реходных и периодических состояниях. В.Ш. Рапопорт для анвлиза подобных систем переформулировал закон кибернетики в следующем виде «управляющая часть организации должна иметь такое же или большее разнообразие и быстродействие проорамм действий, каково возможное разнообразие воздєйствий среды на управляемую сислему» [120, с.31].

сознательное регулирование процесса производства, включающее: разработку и реализацию общей стратегии; направление произюдст- ванной деятельности предприятия; разработку и внедрение производ­ственного процесса; планирование и коїоароль тееущего функциони­рования системы [35].

Ооновными инструментами системы управления предприятием являются: opгaнизациoнl[aя струзтура, культура управления, ры­нок [101]. Ооновным средством воздеиствияі орж^^ііи^^^ж>нной струк­туры является власть и подчищение. Рынок определяет отношения, ос­нованные на спросе и предлажении, культура является определяющим фактором повадения.

Органиаационная структура представляет собой созтав и единст­во уровней упрааления и их взаимосвязей. Она фиксируется в струк- туоной схеме предприятия, в штатном расписании, в положении о структурных подрааделениях, в должаостных инструкциях. Организа­ционная структура и Функции упраиления - две ^'заиг^т^ж^^тнные соо- роны организации системы упрааления. Функции - это обособленный, устойчивый вид деятельности, с помощью которого субъект упревле- ншб воздействует на управляемый объект. FНазначение функциональ­ной структуры - определять в рамках системы разделение фуикций и их взаимодействия. «В зависимости от функционшіьной структуры... отдельные функции могут выполнять один или несколько испарите­лей...^, г то же время каждый исполнитель... может выполнять не­сколько функций» [^25, с. 15].

Проблемами проектирования организационных структур занима­лись А.Ф. Баранников, ВТ. Канвова, М.М. Крейсберк, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов, М.П. Переверзев, С. Попов, М.Л. Рз^у, 3„П. Румянцева,

И.М. Сыроежин и др. С. Попов сформулировал, что организационные структуры явлсются базой веей управленческой деятельности. Так каг фуц.кпкональные элементы во веех системах оо многом схожи, то ос­новным критерием отличия структур считают организацию взашю- связей, исходя из этого, принято различать: бюрократические (линей- но-фуполнюнальная, дивизион^ьная) и органические организацион­ные структуры устранения (матричная, бригадная) [108, 112].

Наиболее ратпрок^анена в нашей стране линейно- функционмъная организационная структура управления. Линейно- функцкональная структура включает в сабя специализированные под- раз.теления, назначение которых - оказывать помощь соответствую­щему руководителю в выполнении функций анализа и стратегическо­го планирования (см. рис. 1). Руководитель предприятия контактирует как с линойными, тык и с функщюнальными руководителями. Пепо- (^^^СЕцс^^іное руководство каждым подразделением осуществляет его линейный руководитель. Функциональные руководители, каждый по свлему направлению окапывают воедействие на производственные подракделения.

Рисунок 1 - Липейі [ея-функциональная оргвниък^онная структура упраапения

К достоинствам линейно-функциональной структуры сотсдует от­нести епoьo6нoeть решения задач стратеггческого планирования. КО

недостаткам - отсутствие переопальной ответственности у лиц участ­вующих в подготовке решений. Линейно-функциональным структу­рам присуща боеіьшая инерционность, обусловленная большим коли­чеством звеньев, участвующим в передаче информации.

По данным исследователя западных промышленных корпораций Флбренса С. [148] в 50-х годах двадцатого ^ека в американской про­мышленности произошло укрупнение капитала и активизировалось расчлененное специализированное управление. С ростом организаций управление становится корпоративным и разделенным. Происходит передача полномочий и ответственности с втрхнето уровня упрашле- ния на средаий уровень. В США и Великобритании стала активно внедряться дивизионмьная организационная структура управления, где управление деценирализовывалось и производственным единицам предосеавлялась финансовая и оперетивноспроизводетвенная само­стоятельность (см. рис. 2).

Руководство орга- низадией

^І^ДиВИЗИОНЬІ

Рисунок 2 - Дивизионшгьная организационная структура управле­ния [112]

Основными руководящими фигурами в управлении при дивизио­нальной структуре являются руководители происводственных подраз-

t

делений. К особснностям фуиа'ционировапия такой структуры следует отнести автономность дивиоионов, уира-денческие сяязи жесткого типа заменены гибкими сня'шш, тфз>отзгодетвенные решения прини­маются на уровне дивиоионов.

Дивизионшіьная структура возникла в услявиях о(5ос^ения кон­куренции при необходимости быстрой реакции на изменения! раїнка. Преимущество дивизиональной структуры по сравнению с линейно- функционшіьной состоит г большей оперативности упраиления, по­вышении его качества в силу приближетіости про нагод огненных единиц у потребителю и спосо6ности своевременно реагировать на изменения внешней с-жды. К недостаткам дивизиональной структуры следует отнести большое количество уровней управления. Специшіист г области разработки ораанизационных структур управления В. Крылов [67] считает, дивизиои^изация привносит ряд ногативных мс^іто^етов: нс существует гарантий, что деятельность отдалений, на­правленная на рост собственных прибылей будет способствовать оп­тимизации прибыли компании в целом; недостаточная компетенция кого-либо из руководителей подрааделений чревапа нсгативнымл по­следствиями при принятии решений г масштабах всей фирмы.

Огмаченные недостатки не мешают активному внедрению диви­зиональных структур на предприятиях рззвитых стран г настоящее врямя, что связано с жесткой конкурентной боребой, глобализацией рынков, и каїк следствие диверсификащиеи предпрмтий. Иопользова­ние дивизиональных организационных структур позволило г США и ряде других стран перейти у упраилению етраотегическими хоеяйст- ванными подразделениями (СХП). СХП - это самостоятельное под­разделение, отвччающее за ассортиментную группу или определен­

ный вид деятельности в рамках веего предприятия, концен^ирую- щееся на конкретном рынке и управляемое лицом, наделенным пра­вом объединять все функции о стратегию решения задачи [165]. Не­обходимо отметить, что на современном этапе развития эконтмиче- стой мысли . именно концепция стратегического упранления предпри­ятиями становится доминирующей [89]. Многие корпорации воспри­нимают стой СХП как тотар, который р>сол^іс^:^^ется, в случае если его дальнейшее функционирование в рамках корпорации предотавдяется малоэффективным.

Структуры, анаттичные лнвизиотшьной в нашей стране наоали внедряться в 60 годах двадцатого вгка в форме прои'соодстьенных

I

объединений [125]. В России о иаттоящий момент преимущественно применяется линeйнoефyукциoнaльнaя струщра. На западе предпоч- ткние отдается дивизпоншіьной стгруктуре. По некоторым оценкам из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построено по дивизио- налсному принципу [112]. При этом практически все эксперты при­знают неэффективность построения организации по линейно-функ- ционтльному принципу о рыночных уоловиях.

«Американские промышленные компании ищут рацилналвиые втртанты сочктания централизации и децентр^изации упранления своими подракдвлениями» [67, с. 1(^09]. Следует отметить, что чссто подменяются понятия дивизиональная структура и децентрсщизован- ное упренлепие. Децентрализованное управление предполагает час­тичную НС]3-1^И^^^ОСЗТ. подрозделений от центрального ун^ан^ния при обязательном наличии согласования деятельности руководителей низовых зветьев со стритегической почити кон фирмы в целом. По си^мию Д. Соломонса [174] отлтчием дивисионмизации от децентра-

лизании является передача при дивизионализации подразделениям ор­ганизации ответственности за получаемую прибыль.

Во второй половине двадцатого века на японских предприятиях внедряется матричная организационная структура управления, кото­рая, построена по njniwHiy двойного подчиненна исполнителей: не­посредственному руководителю функциональной службы и руководи­телю целевой программы (см. рис. 3). С небольшими изменениями эта структура функционирует на многих предприятиях по всему муру. По окончанию работы по целевой прорамме работники, находящиеся во временном подчинении у руководителя проекта, из его подчинения

выходят.

11 12, 13 - рук к о води тел и фунацаональных служб; J, К, N - руководители нолевых программ

Рис^кж 3 - Матричная организадионная структура управдения

К преимуществам матричной структуры можно отнести повыше­ние эффективности использования ресурсов, так как реализуется сис­темный подход к решению наиболее важных задач предприятия и по­вышается оперативность к управлении. Недостатком матричных структур является вероятность возникновения конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и нелевых программ, отсутст­вие четкой ответственности работников, возникающее при двойном подчинении. Недостатки матричных структур связны с потерей цен­трализации руководства и обилием согласующих звеньев.

По мнению автора из всех организационных структур уицрает^^ения наибольший потенциал г настоящее время имеет бригадная организа­ционная структура упраиления (см. рис. 4), которая «представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из ко­торых состоит из менеджеров и специоілистов-исполнителей» [108, с.116-117].

Рисунок 4 - Бригадная организадионная структура управления

Необходимо отметить кажущееся противоречие в выекззываниях З.П. Румянцевой. «Для современной крупной компании хараатерна дивизиональная структура упрааления» [125, с.208], это гысказывание подтвсрвдается данными С. Полота, что 95% западных компаний ис­пользуют дивизиональные организационные структуры управления [112]. С другой стороны, З.П. Румянцева констстирует, что бригадные структуры за рубежом очень распроа^анены, так «в США ... более

J

200 из 500 крутшейших корпораций создали различные по степени ав­тономности бригады» [125, с.215]. Аншіиз дивизионшпшой и бригад­

ной структур показывает, что они очень башки: обе эти структуры ориентированны на пропассный подход к управлению, обе - специа­лизированны на конкретных результатах ратот, разница лишь в се­рийности выпускаемой продукции. Переход к органическим структу­рам оаычио охватывает не всю организацию, а лишь некоторую ее часть, занимчіющуюся НИР и НИОКР, подготовкой и освоением про­изводства, мелкосерийным производством [125]. То есть сановная часть организации использует дивизиональную о^а^ни^£^^тонную структуру управления, а для выполнения уникгшьных проектов фор­мируются бригады. Этот вывод можно подкрепить том, что бовьшии- сгво приведенных в раТоте [172] о()г^^їіи^і^^^нньіх структур утгракпе- ния крупных западных компаний приобрели черты как бкорократичс- ских, так и органических ст'рукгур.

В России, «начиная с 1995 года, изменения го внешней среде ха­рактеризуется внутриотраслевой дифференциацией, восстанавлива­ются втраикэдьные структуры как отраслевые, так и межотраслевые, но на новой базе, которая определяется отношениями собственности» [65]. Для ровеннеких предприятий характерными явллются два спосо­ба вхождения в рыночную экономику [177]. В пеовом ~ предприятия, иногда меняя форму собственности, но, сохяаняя профиль основной деятельности, структуру упраиления и управленческие каарьі, оказы­вались г новых условиях, что явилось причиной тяжелого экономиче­ского состояния многих предприятий [13, 36, 41, 73, 126]. Второй спо­соб связан с тем, что ош^гг^^мся но занятый сегмент рынка с аттив- ньш спросом, он обеспечивает получение прибыли, которая пооволя- юс детать инвестиции в струкчуру предприятия.

Исследование отраслей российской промышленности, проведен-

ное о 1999 г. компанией McKinsey, выявило, что почти 75% старых предприятий до сих пор экономически жизнеаоособны, и при перехо­де на сттсрмы организации хозяйственной деятельности и

модернизации производства, спокойны достигнуть производительно-

I

сти труда до 65%о от уровня США. По мнению спеп.і^жтастов McKinsey г числу отртелей с ^(^ким потенциалом роста относятся добываю­щая промышленность, произБОДство товаров народного потребления, торговля и услуги. [45]

Порвостепенной проблемой упранления предприятиями в на­стоящее время является, на мой ^ид, проблемfIOзopиeнrироваиный подход, заключающийся в упреждающем выявлении проблем, тре­бующих решения, в необходимости сотершенствования и развития внутренней среды с ориентацией упранления на потреВителя. При этом управленческая система должна стать достаточно динамичной, не только уппевать, но и упреждать еlс^іыеї^теIIИя среды бизнеса в усло­виях интeнcлфикaции процессов производства, ^сп’о невозможна) без внедрения соеременных информационных технологий.

Наобходимо определить окновпые структурные признаки, харак­теризующие предприятия нового типа: адтптивность, гибкость, авто­номность, эксплуатацию ресурсосберегающих техинлогий, раапреде- ление ответственности среди учантников биенес-процесса, использо­вание сотременных информационных технологий, повышение рОЛИ горизонтэдьных связей [135]. Для росснйеких промышленных пред­приятий аксуальными явлсются вопросы сослан ня эффкктивной сис­темы упранления, выбора информационной системы для автоматиза­ции управления, сущаствуют обооновапия, что «расходы на сотер- шенствование системы упранления и счун*У^^^УРУ фсрхни ... авдсются

прибыльной сферой вложения капитала» [69, с.91].

Под водя итоги анализа систем управления промышленным пред­приятием и организационных ерруктур, следует заключить, чоо, с од­ной стороны, управление обладает некоторыми исторически неиамен- ными червами, с другой стороны, методы управления и структуры ме­няются. Известный российский исследователь в области социологии менеджмента А.И. Кравченко [64] сформулировал, что понятие управление характеризует всокое человеческое общество независимо от исторической эпвхи, типа куль^ры и экономического уклада. В общем виде управление является планируемым, координируемым, сознательно организованным процессом, способствующим достиже­нию максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, уви- ЛИЙ И В[СЄМЄІІИ.

По моему мнению, эффективность предприятия, как системы в целом, в значительной степени определяется эффективностью систе­мы управления предприятием [76, 77]. При эоом под эффективностью к соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2001 понимается связь между достигнутыми результатами и исполазгванными ресурсами. Как из­вестно осуществление функций управления без исполазования соот­ветствующей информации нкзозможлю [99]. Информация необходима для принятия своевременных и объективных решений на разных уровнях управления. ВТ. Куперман [⁶8] определил роль информации и информационных технологиш клік важнейшего инструмента управ- лания. Матери^ьной основой современных средств управления яв­ляются технические средства: в пе^увую очередь средства компьютер­ной техники и толекомму пиканий. «Внедрение новейших ИНформаЦИ­онных и коммуникационных технвлогий в экономическую жизнь за-

СсО^ЯЄТ лересмо^еть многие традигШОННЫС ^Ю)МЫ ОрГаНИЗЙЦИИ. Предетавления о ... предприятии как о структурно стабидыюм и пол­ностью (цкнтрализованно) управсяемом, с жетткой фуНКЦИОНШІЬНОЙ иерархией уходят в прошлое» [135].

1.2