развитие коммуникативных умений персонала в человеческих отношениях
Предприятиям сферы услуг необходимо готовить коммуникабельных сотрудников. Поэтому были разработаны сценарии, содержащие набор ответов и действий в наиболее распространённых ситуациях, которые периодически дорабатывались и дополнялись, чтобы клиент не мог почувствовать обезличенность работы с ним. Очень важны в общении невербальные контакты (жесты, позы тела, выражение лица, взгляд, темп речи, тон голоса, дистанция между собеседниками), поэтому в процессе практических занятий отрабатывались и эти параметры. То есть эффективность коммуникативных умений определялась соответствием слов и действий. В связи с этим разработаны коммуникативные стратегии, которые основывались на принципах действия сотрудников в сложных ситуациях, предложенных А.И. Ковалёвым и В.А.
Ковалёвым (60. С. 113-114). Сущность их сводится к следующему: всегда оставаться спокойными, дать выход злости клиента, внимательно выслушивать клиента, обобщить пожелания клиента, не оправдываться и не обвинять других, чётко уяснить пожелания клиента, если решение найдено, то действовать быстро. Для этого проводились тренинги по развитию личности работников, включающие такие вопросы как умение управлять эмоциями, умение выслушивать, демонстрировать интерес, умение извиняться и убеждать клиента, умение брать ответственность на себя и проявлять инициативу, умение предлагать альтернативные решения. Данные мероприятия были разработаны на основании опроса сотрудников с целью выявления трудностей в общении с клиентами, а также опроса клиентов для изучения действий и поведения персонала.Чем большими знаниями, опытом и финансами будут обладать клиенты, тем профессиональней должен быть персонал. Необходимо, чтобы персонал был хорошо обученным, готовым создать приятную атмосферу. Поведение персонала и его способность общаться с клиентами — показатели качества обслуживания предприятия сервиса. Обслуживание даёт представление обо всей выполняемой работе. Ведь известно, что плохое обслуживание может испортить самую первоклассную работу. Вот почему считаем качественное обслуживание важнейшим составляющим эффективной деятельности предприятия. Существует непреложная истина - обычно люди помнят о плохом обслуживании, а не о некачественно выполненной услуге. Проведённые исследования на предприятиях бытового обслуживания Магнитогорска показывают, что восприятие клиента обычно является суммой двух элементов; качества выполнения работы и качества обслуживания. Если предлагается отличное качество работы, но обслуживание окажется недостаточно высокого уровня, 70 % клиентов отрицательно оценивают салон. Если же качество услуги не очень хорошее, а обслуживание оказывается отличным, в 80 % случаев салон получает положительную оценку (см. приложение 4). Следовательно, было обращено серьёзное внимание на обслуживание, которое повышает ценность полученных услуг.
Всякий жест, всякое движение или слово мастера влияет на его экономические показатели. Культура обслуживания - реальный источник прибыли, и его нельзя считать пустой тратой сил.Результаты внедрения мероприятий по реализации условий формирования человеческого фактора показали, что каждое условие «работает» на эффективность деятельности предприятий бытового обслуживания, то есть является необходимым, но ни одно из них не обеспечивает достаточного уровня формирования человеческого фактора. Исходя из этого, интерес представляют результаты работы в парикмахерском салоне «Афродита», в котором проверялась действенность всех условий формирования человеческого фактора и их влияние на эффективность деятельности предприятия сферы бытового обслуживания.
Перед руководителем парикмахерского салона «Афродита» была поставлена цель изменить некоторые элементы внутренней жизни предприятия. Во-первых, было решено, что необходимо больше прислушиваться к мнению работников, так как развитие внутренних взаимоотношений предприятия не поспевало за другими изменениями, вызванными его ростом. Несмотря на то, что услуги салона «Афродита» оказывались с каждым годом всё более качественными, было решено, что объём оказанных услуг всё же в первую очередь зависит от качества обслуживания, которое необходимо удержать на уровне, улучшив стиль отношений в салоне. Во-вторых, было решено некоторые функции управления передать в руки администраторов, а для всего обслуживающего персонала улучшить условия работы. Поэтому была введена командная работа - работники салона совместно обсуждали наиболее серьёзные проблемы, с которыми сталкиваются и предлагали свои ответы. Наиболее острой оказалась проблема в определении целей салона. Персонал чувствовал себя скованным между администраторами, которые стремились к тому, чтобы предприятие приобретало более деловой характер, и руководителем-собственником, желавшим, чтобы предприятие служило рычагом для социальных изменений. Администраторы разработали стратегию развития «Афродиты», которая показалась предпринимателю слишком деловой, слишком нацеленной на прибыль и недостаточно отвечающей социальным нуждам общества, она же хотела создать более творческую атмосферу. В конце концов, стратегия развития получила свою социальную направленность, но и предприятие стало более деловым.
Теперь у предприятия есть чётко сформулированные цели — производить услуги наивысшего качества, демонстрировать социальную значимость и ответственность и оставаться экономически жизнеспособным, обеспечивая при этом высокую культуру обслуживания и умеренные цены. В итоге высокое качество услуг и обслуживания стало стандартом салона.В процессе своей работы руководитель салона пришла к выводу, что если позаботиться о сотрудниках, то они в свою очередь позаботятся о клиентах, что сказалось на увеличении числа клиентов и получении дополнительной прибыли. Для этого проводились курсы повышения квалификации и курсы по мотивации, целью которых было сориентировать служащих на повышение качества обслуживания и создание доверия. Периодическое проведение таких курсов позволило работникам держаться в ногу со временем и знать последние достижения моды. Когда руководитель убеждалась, что сотрудники выполняют стандарты, ориентированные на цели предприятия, уделяют большое внимание клиентам, то вознаграждала сотрудников. Вознаграждение не всегда было денежным: это и похвала в присутствии коллег, и записка с выражением благодарности, написанная от руки руководителем, и специальный ланч по случаю успешной работы с трудным клиентом. Подобные мелочи создали дух товарищества и показали, насколько серьёзно руководитель предприятия относится к реализации стратегии по работе с клиентами.
Для того, чтобы выработать стратегию в конкурентной борьбе за более высокое качество обслуживания и удовлетворённость клиента, предпринимателем совместно с работниками салона (используя командную технологию сотрудничества) был проведён «мозговой штурм» по разработке творческих методов, которые позволяли бы повысить конкурентоспособность предприятия. Мастера поразили новизной своих предложений о том, какие дополнительные услуги можно использовать. Благодаря этой прогрессивной форме сделаны выводы о целесообразности введения дополнительного зала для удовлетворения потребностей более обеспеченных жителей района. Соответствие более высокому классу парикмахерского салона «Афродита» позволило установить более высокие цены на услуги в специализированном зале для обслуживания vip-клиентов. Было выявлено, что для клиентов с высоким уровнем доходов важными является не только качественное (профессиональное) обслуживание, но и культура обслуживания (вежливость, обходительность, умение выслушать), а также инновационные внедрения (дизайн помещения, новейшее оборудование и инструменты). В итоге зал для обслуживания vip-клиентов оказался очень рентабельным. Разная квалификация мастеров плюс разные цены за обслуживание способствовали расширению салона и привлечению населения с доходами выше среднего.
В парикмахерском салоне «Афродита» каждый специалист, начиная с 2000 года, ежегодно готовит справку, включающую элементы самоанализа и предложения по дальнейшему профессиональному развитию:
самооценка профессиональных знаний и умений;
интересы и способности, влияющие на профессионализм;
оценка результатов своей деятельности (сильные и слабые стороны);
пути изменения своего поведения;
перспективы работы в салоне;
анализ возникших конфликтных ситуаций с клиентами;
• предложения по направленности, методам и срокам обучения.
Система выполняет следующие функции - увеличивает отдачу труда работников (мотивационная функция) и повышает стремление сотрудников работать постоянно на конкретном предприятии (стабилизирующая функция).
В качестве мероприятий по повышению качества обслуживания были рассмотрены возможность приобретения нового импортного оборудования и принадлежностей, позволяющих повысить качество обслуживания услуг, повышение квалификации персонала и подбор квалифицированных специалистов для оказания новых видов услуг, проведение семинаров и тренингов по совершенствованию личностных качеств сотрудников, по повышению уровня коммуникабельности. В качестве мероприятий по повышению объема оказываемых услуг рассматривались предоставление услуг по безналичному расчету (карточки ОАО «ММК»), карточки постоянного посетителя (накопительная скидка 5-15 %), скидки детям и пенсионерам. Мероприятия проводились также с учётом улучшения коммуникаций с клиентами предприятия сервиса.
После окончания экспериментальной работы на предприятиях бытового обслуживания Магнитогорска определилось влияние каждого из выделенных условий формирования человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий — каждое отдельное условие показало свою значимость, хотя она оказалась незначительной. Так, по окончании эксперимента персонал салона «Фигаро» пожелал работать только под руководством этого предпринимателя, хотя при этом уровень профессиональных и коммуникативных умений был ниже, чем в других салонах. В салоне «Для тебя» профессиональные знания и умения персонала соответствовали высокому классу мастерства, но сами мастера-профессионалы были не довольны руководством предпринимателя, как им казалось, из-за высоких требований, предъявляемых к ним. В третьем салоне «Лориэн» мастера показали более высокий уровень коммуникативных навыков, хотя большая половина персонала признавала необходимость повышения своего профессионализма. В салоне «Тина» мастера показали средний уровень качества обслуживания клиента, при этом более сорока процентов мастеров ощущали некоторые проблемы в общении с клиентами. В парикмахерском салоне «Афродите» отмечен высокий уровень не только качества оказания парикмахерских услуг, но и качества обслуживания, так как условия формирования человеческого фактора реализовывались в комплексе. Следует отменить, что с точки зрения проведённых мероприятий в парикмахерских салонах необходимо рассматривать руководство человеческими ресурсами как главный резерв повышения эффективности деятельности предприятия сферы услуг, инвестиции в человеческий капитал - как самые выгодные инвестиции предприятия, а развитие коммуникативных навыков как усиление воздействия данных позиций.