<<
>>

1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия

Положительный коммуникативный процесс, как основной принцип формирования организационной культуры, с разных сторон показывает нам исследуемую систему в.конкретных условиях внешней среды.
Иными словами, организационная культура отражает устойчивые свойства, устойчивые проявления и взаимодействия определенного множества подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Структура элементов системы управления организации

Методология управления включает: цели и задачи, принципы, функции, критерии и показатели, модели, методы и инструменты управления. Под инструментами менеджмента понимают совокупность моделей и методов, используемых для решения задач и их информационного, методического и организационного обеспечения [50]. К числу широко известных инструментов менеджмента относятся: система управления по целям (МВО - Management By Objectives), ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческою потенциала трудового коллектива, новых методов управления; система и методики ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля; экспертизы и др.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Это происходит, например, тогда, когда внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и под воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую cTopoiry может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет.

Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют, по меньшей мере, три возможных сочетания изменений в организационной культуре.

В первом случае изменения в культуре не сопровождаются измене-ниями в поведении. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники Moiyr не желать этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и гюследовательности в переводе формального поведения в термины новой организационной культуры, образно говоря, в привычку.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы.

На современном этапе развития менеджмента и изменения научных парадигм система целевых стратегий позволит обеспечить максимальную эффективность процессов формирования организационной культуры (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Стратегии формирования организационной культуры нового типа

Тип стратегии Содержание стратегии 1.Культурная стратегия Формирование содержания ценностей, этики, целостности и единства 2.Сетевая стратеniя Формирование живой, эволюционирующей сети ассоциаций З.Слратегия лидерства Использование лидерства как связующего звена во всех структурах организации 4.Стратсгия инновационного мышления Формирование самоуправляемых команд с инновационным мышлением 5.Стратегия инноиацион-ных процессов Внедрение упрощенных, открытых процедур, облегчающих совместную деятельность б.Стратегия, ориентированная на внешнюю среду Создание организации, самокорректирующейся и адап-тирующейся к культуре внешней среды 7.Стратегия изменений Изменение самого способа изменений, стратегическая интеграция Благоприятными условиями, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры [цит.

по 81], можно считать: драматический кризис; смена руководства; молодые и маленькие организации; слабая культура.

Стратегия управления должна быть перестроена на создание условий, при которых каждый работник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива (рис. 1.9). Для достижения этой цели менеджментом разрабатывается целевая комплексная npoipaMMa (ЦКП) изменений, координирующая сферы деятельности, результаты, сроки и мероприятия.

Рис. 1.9. Основные направления управленческих решений по развитию организационной культуры

Структура программы обычно включает в себя следующие блоки.

Целевой.

Технико-экономический.

Блок ресурсного обеспечения программы.

Организационный блок.

Эффективность внедрения программы.

Функционирующее управление можно выразить следующей технологической последовательностью: ПС -» УР-> ИС где Ц — цель;

ПС — проблемная ситуация; УР — управленческое решение;

ИС —• искомое состояние. Чтобы эта цепь действовала оптимально, необходимо разработать соответствующие процедуры и операции.

На участке процесса ПС — УР, в технологию, входят такие элементы, как диагноз, прогноз, ограничительные условия, поле возможных решений, выбор оптимального варианта действия.

В технологию второй части процесса (УР — ИС) могу войти в указанной последовательности следующие процедуры: подготовка сценария действия; пооперационное распределение обязанностей между органами и лицами, которые будут их выполнять; разъяснение смысла и содержания принятого решения; организация непосредственно практического действия; оценка полученных результатов; предварительный контроль, текущий контроль и контроль окончательного результата.

К требованиям и условиям, которые необходимо соблюсти для успешного внедрения нововведения в культуру организации можно отнести следующие:

наличие формальной организации.

наличие базовой культуры организации.

личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.

подготовленность внутренней среды (членов организации).

наличие известных фактов успешного развития организаций после внедрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана внедрения.

«пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.

уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения.

Изменить уже сложившуюся культуру непросто.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной орга-низационной культуры.

Любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих ее организационную культуру. К ним можно отнести следующие:

организационную структуру фирмы;

систему управления фирмы;

стиль управления;

состав работников (половозрастной, квалификационный и т.п.);

стратегию фирмы;

сумму навыков, присущих фирме;

совместные ценности в фирме.

Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспевающим фирмам.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - IBM. К ним можно отнести следующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу корпорация осуществляет следующие мероприятия;

помогает развить свои творческие способности и эффективно их ис-пользовать;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;

обеспечивает установление двух сторонних контактов между руководителем и подчиненным.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

занимать ведущие позиции в новых разработках;

использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;

производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организатором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс). Для этого руководитель должен:

обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

часто встречаться со своими сотрудниками;

иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений. Пятый принцип - выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капи-тал;

использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма осуществляет следующее:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;

признание законных интересов поставщика и корпорации пои заключении контрактов и добросовестного их выполнения ( т.е. частный бизнес);

недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и наоборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.

Согласно системе ценностей 1С (Маккинси) указанные принципы относятся к реформированию структуры, стратегии, состава работников, стиля управления, систем и процедур, совокупности приоритетных навыков, умений, совместно признаваемых ценностей (культуре организации), а также имеющихся и развивающихся сильных сторон организации.

Методы управления многообразны, но их воздействия на персонал организации опосредованы мотивацией: В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально психологических (табл. 1.9)

Экономические методы направлены на материальную мотивацию сотрудников. Эти методы связаны с формированием плана работы и контролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда.

Организационно - распорядительные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, порядку, старшему по должности и т.п.

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. Важно сочетание всех методов управления.

Организационная культура предприятия, как правило, имеет три основных источника:

взгляды, ценности и представления основателей организации;

коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированны на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные.

На первом этапе процесс формирования культуры является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

Основатель привлекает к реализации, своего замысла одного или не-скольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации.

Сильная культура любой фирмы, будь та малой или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. На многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название "беседы у камина".

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, представленных в таблице 1.10, создают так называемый «климат» организации. На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лидеров.

Таблица 1.10

Различие первичного и вторичного механизма культуры

Говоря об изменении организационной культуры, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно изменения не задумываются руководителями как системные и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Подготовительный этап изменений включает:

осознание необходимости изменения (определение необходимости изме-нения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс. Основные этапы его осуществления: Оценка - изменения - оценка.

В инструменте оценки, представленном в табл. 1.11, колонка для ответов имеет шапку «Теперь» (это означает, что вы оцениваете свою организацию такой, какова она в текущее время) и «Предпочтительно» (это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему ра-зумению, та же организация должна стать, чтобы оказаться на вершине успеха).

Очевидно, что ценностные ориентации организационной культуры должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни ор-ганизации во всех своих деталях.

Управление предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного семиотического уровня влиять на глубинный уровень организационной культуры, вплоть до изменения базовых предположении.

Необходимость мероприятий по диагностике состояния организационной культуры предполагают свое обоснование и наличие определенных предпосылок (рис. 1.10), а именно:

1. наличие серьезного экономического кризиса в деятельности фирмы;

2. 3. 4.

ния.

смена лидеров, реорганизация структуры;

небольшие размеры и срок существования организации;

общая слабость культуры организации, традиций и норм поведе-

В качестве подсистемы 2-го уровня (SKK2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений компании, объединенной единой производственной функцией.

В качестве подсистемы 3-го уровня (SKK3) рассматривается культура специализированных групп подразделений (отелов), или направление, выполняющее специфические функции.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является доминирующая культура компании (SKK4).

Описание отношений и ценностей дается последовательно, начиная с 1-й базовой подсистемы - личностная культура сотрудника.

Важно заметить, что трансформация культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех работников организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Компанией Xerox в свое время была предложена схема внедрения изменений (рис. 1.11).

Меняется среда и се требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется культура организации. Ее изменения могут запаздывать и протекать с различной скоростью: быстрее или медленнее. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно.

Формирование эффективной культуры организации - это процесс, который должен быть спланированным и.организованным на базе основных принципов, должен контролироваться и мотивироваться.

Менеджмент современной организации делает ставку на сознательную производственную деятельность, на работника как творческую личность, на социально-психологические механизмы команды. Это обеспечивает эффективное саморазвитие, эволюцию регламентов, способность адаптироваться к изменяющейся среде. Изменяя модель, менеджмент изменяет систему коммуникаций, создает систему новых ценностей. Для бесконфликтного управления (корректировки или изменения) культурой организации применяется механизм мотивации.

Для успешной реализации социальных изменений должна быть раз-работана система управления организационной культурой, адекватная нетрадиционным методикам и новым технологиям [71]. Построение методики управления культурой организации может проходить несколько этапов: 1. Моделирование управленческих решений:

Выбора стратегии инновации

Планирования этапов программы инновации

Организации деятельности промоутсров

Контроля и оценки управления изменениями культуры организации.

Рис. 1.12. Схема разработки методики управления культурой организации

3. Проецирование критериев целей и рисков инновации на варианты инновационного цикла для формирования эффективной стратегии моделирования культуры организации методом анализа иерархий (табл. 1.12).

4. Формирование последовательности этапов инновационного цикла методом ветвей и границ (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Матрица последовательности инновационного цикла

Функциональные компоненты инновационного цикла Этапы 1 2 п 1 11 12 In 2 21 22 2п п nl п2 п п 5. Закрепление функций поэтапного инновационного цикла за промоуте-рами перестройки методом решения задачи выбора (табл. 1.14).

Таблица 1.14

Матрица распределения функций по организационным подразделениям

Функции

1 1.1 | 2.1 |2.Ь |3.1 |з.| [ 1 3.2 X X X X X X

_ 3.1 X X X X X X сч 2.2 — X X X X X X ?

2.1 X X X X Оргз!

А Л

1.3 — X X X X X X

1.2 X X

X

X

X X 1.1 — X X X X X X

На сегодняшний день, для прогнозирования результатов реформ и оценки их эффективности особое значение приобретает научный анализ всех*аспектов, условий и многочисленных факторов, являющихся причиной и обуславливающих необходимость инновационных процессов в орга-низационных культурах.

Предлагаемые в настоящее время системы оценки организационной культуры (Капитонов, Подлесных, Камерон, Куинн) направлены лишь на диагностику соответствия культуры организации предложенным технологическим моделям и внутреннюю оптимизацию технических параметров культуры.

В них отсутствует комплексная методика оценки существующей организационной культуры, адаптации ее к внешней среде и оценки эффективности се изменений.

В настоящее время интерес представляют не только сами факты, эмпирические взаимосвязи и зависимости, но и содержательное осмысление результатов социологических исследований в контексте определенной социально-экономической или культурологической теории.

<< | >>
Источник: Тюрнкова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. 2007

Еще по теме 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия:

  1. 4.3.3. Управление организационной культурой
  2. Сознательное управление организационной культурой
  3. Организационная культура предприятия сферы услуг
  4. 1. Теоретико-организационные проблемы формирования организационной культуры предприятия на современном этапе экономического развития
  5. 1.2. Состав и структура организационной культуры предприятия
  6. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  7. 2. Методические основы моделирования и оценки организационной культуры предприятия
  8. 2.1. Современные подходы и методы моделирования и оценки организационной культуры предприятия
  9. 2.2. Особенности формирования организационной культуры предприятия
  10. 2.3. Критерии и показатели организационной культуры предприятия
  11. 3.2. Оценка экономической эффективности оценки и выбора организационной культуры предприятия
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -