3.1. Оценка влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг

Современный Экономический словарь трактует понятие эффективности как «относительный эффект, результативность процесса, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, обеспечившим его получение» (99. С. 471), Эффективность - растущая конкурентоспособность в результате повышения производительности и качества производства, а также улучшения человеческих отношений (110. С. 279). Современная трактовка человека и экономических аспектов его деятельности раздвигает представления об эффективности. Как экономическое понятие «человеческий фактор» включает в себя экономический аспект всех свойств и видов деятельности человека. То есть основа понятия «эффективность» изначально заложена в человеческой природе, в самой основе человеческого фактора как экономической категории (77. С. 13). Автор считает, что эффективность предприятий сферы услуг — это увеличивающаяся конкурентоспособность в результате улучшения руководства человеческими ресурсами, вложений в «человеческий капитал» персонала и развития коммуникативных навыков совокупного работника предприятия сферы услуг.

Степень опережения роста эффекта над издержками производства по человеческому фактору заметно выше, чем по материально-вещественным условиям производства. Это одна из главных особенностей постиндустриальной экономики, основанной на знании. Вложения в работника становятся более эффективными, чем инвестиции в производственные фонды. Причём эффект от вложений в человека не ограничивается одним производственным циклом, а распространяется на неограниченный период, передаваясь из поколения в поколение.

Цель деятельности предприятий сферы услуг — это оказание услуг населению. Конечной целью предприятия сферы услуг, как и любого другого предприятия малого бизнеса, является извлечение прибыли, поэтому предприниматели стремятся добиться высокой эффективности деятельности предприятий. Недостаточный учёт влияния человеческого фактора снижает эффективность деятельности предприятий сферы услуг. Цель данного раздела работы - оценить влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий бытового обслуживания (на примере парикмахерских салонов). Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятия сферы услуг предлагаем разработанную методику оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг. Под методикой понимаем совокупность аналитических способов и правил оценки эффективной деятельности предприятий сферы услуг.

При оценке деятельности предприятий бытового обслуживания использовался традиционный метод - метод сравнения, предусматривающий сопоставление отчётных показателей с такими же показателями за предшествующий период для определения эффективности деятельности предприятий бытового обслуживания, на примере парикмахерских салонов, причём деятельность рассматриваемых предприятий сравнивалась в динамике.

Основными задачами методики оценки влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг являются: изучение исходного состояния функционирования предприятий; учёт условий формирования человеческого фактора и оценка этой инновации; разработка мероприятий по внедрению условий формирования человеческого фактора на предприятиях сферы услуг.

Для решения поставленных задач был проведен анализ деятельности предприятий бытового обслуживания по следующим направлениям:

оценка рыночной доли конкретного предприятия;

анализ конкурентоспособности услуг и предприятия в целом;

оценка качества услуг, предоставляемых сервисными предприятиями;

анализ деятельности руководителей малых предприятий;

анализ уровня квалификации персонала;

анализ культуры обслуживания клиентов;

оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы.

Для анализа и оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг были использованы следующие источники информации:

статистическая отчётность предприятий за четыре года (2000-2003 гг.);

результаты анкетирования и опросов предпринимателей, персонала предприятий и клиентов;

результаты маркетинговых исследований;

планы предприятий по повышению качества услуг и расчёт экономического эффекта от внедрения этих мероприятий.

Для того чтобы оценить качество услуг и качество обслуживания, необходимо проанализировать показатели деятельности, к которым относятся:

количество видов услуг;

показатель прироста выручки;

численность персонала на предприятиях бытового обслуживания;

удельный вес мастеров высшего класса;

количество посещений клиентов;

количество инвестиций в обучение персонала.

Приведенные показатели оценки работы предприятий позволяют на их основе выделить критерии качества услуг:

критерий оценки качества исполнения услуги и обслуживания;

критерий неудовлетворительности качеством за счет количества жалоб;

удельный вес одобрительных оценок клиентов.

Для оценки уровня бытового обслуживания населения каждый показатель может использоваться отдельно, но для объективной оценки применение показателей должно быть комплексным, ведь оценка услуг зависит от уровня качества оказанных услуг и взаимоотношений с потребителем.

Добиться эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг возможно через реализацию условий формирования данного фактора.

Таким образом, эффективность влияния человеческого фактора можно представить в виде следующей математической модели:

К Эвчф ~ К эуНр + К эичк + К э

где КэвЧф - коэффициент эффективности влияния человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг;

Кэучр - коэффициент эффективности управления человеческими ресурсами предприятия;

Кэичк - коэффициент эффективности инвестиций в «человеческий капитал» персонала предприятия;

Кэркн - коэффициент эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия.

Оценка эффективности управления человеческими ресурсами основывается на динамике следующих показателей: Кэучр=Кпп/К„

коэффициент постоянства персонала (Кп п): Кпп = Чпп/ Чсрсп ,

где : Ч„ с—количество работников, проработавших в течение года;

Чсрсп~среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (KJ: Кт = Чув, / Чсрсп,

где Чув - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в течение анализируемого периода.

Следовательно, Кэучр — Чпп/Чу&

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые на предприятии методы управления. Об эффективности управления предприятием также свидетельствуют увеличение объёма реализации услуг за счёт более эффективного использования человеческих ресурсов и увеличение прибыли.

Оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал возможно произвести через производительность труда - это показатель, определяющий эффективность труда в процессе оказания услуг.

К эицк /\ В / И чкд, где л В — прирост общей выручки за год,

И - вложения в «человеческий капитал», в обучение и повышение квалификации персонала предприятия.

Поскольку результат труда предпринимателей, в конечном счете, состоит в повышении прибыльности предприятий сферы услуг, то эффективность инвестиций в «человеческий капитал» персонала можно подтвердить другим показателем — уровнем результативности труда мастеров (RTM), который рассчитывается через соотношение численности мастеров и производительности их обслуживания по формуле:

Rm„ = (Уі/Чгі 40J: (У2/Ч2: 40J,

где У/ - количество оказанных услуг в первом салоне, У2 - во втором салоне;

4} — численность мастеров в первом салоне, Ч2 - во втором салоне; ЧО/ — численность мастеров, имеющих высшее образование или

профессиональную высшую квалификацию в первом салоне, Ч(?2 - численность мастеров, имеющих высшее образование или профессиональную высшую квалификацию во втором салоне.

Экономический эффект от повышения качества услуг достигается в результате установления более высокой цены на услугу. При реализации услуг повышенного качества, как правило, возрастает их себестоимость за счёт применения более качественных и дорогостоящих материалов, закупки нового современного оборудования, инструментов, установления более высокой оплаты труда за услуги повышенного качества. Поэтому высокие цены на услуги повышенного качества являются обоснованными. Влияние качества на объём реализации услуг и прибыль от реализации услуг определяется прямым счётом на основе разницы в цене услуг повышенного качества с ценой услуг более низкого качества:

где QK - количество услуг повышенного качества, реализованных за анализируемый период;

Цк - возможная цена за услугу повышенного качества;

К0~ обычная цена услуги, причём Цк > Ка.

Оценку эффективности развития коммуникативных навыков персонала предприятия можно произвести через конкурентоспособность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия в данном случае понимается относительная характеристика, выражающая отличия данного предприятия от конкурентов по степени удовлетворённости клиента оказанными услугами и по эффективности его деятельности.

Чем выше занимаемая доля рынка, тем сильнее позиция предприятия на рынке и, соответственно, выше конкурентоспособность. Необходимо измерить индекс удовлетворённости клиента, который выражает коммуникативную деятельность компании, направленную на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому эффективность развития коммуникативных умений на предприятиях сферы услуг считаем возможным оценить через комплексный коэффициент развития коммуникативных навыков персонала предприятия - показатель, отражающий коммуникативную деятельность предприятия, направленную на удовлетворение потребностей клиента (определение требований и ожиданий клиентов, управление взаимодействиями с клиентами, стандарты культуры обслуживания клиентов, оценка и сравнение ожиданий и удовлетворённости потребителей):

^ ' ркн ^ }«>

Процедура оценивания производится в несколько этапов.

Первый этап - выбор номенклатуры показателей, необходимых для оценки качества коммуникативных навыков персонала, производится из характеристик, установленных посредством опроса потребителей и представленных в виде пакета их требований к уровню обслуживания (см. приложение 8).

Данный выбор осуществлялся посредством проведения опросов потребителей. Итоги опросов 150 потребителей (клиентов предприятий бытового обслуживания) выражены данными, приведенными в графе 1 табл. 3.1.1.

Второй этап - оценка значимости (весомости) выбранных показателей качества обслуживания.

Значимость выбранных показателей качества обслуживания устанавливается самими потребителями. Оценка значимости осуществляется посредством вычисления весовых коэффициентов по каждой характеристике степени развития коммуникативных навыков. Предлагаем способ ранжирования.

Определение весовых коэффициентов посредством ранжирования выбранных показателей предложен Дж. Харрингтоном (132. С. 135). На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Показатель значимости каждой характеристики соответствует месту, занимаемому ею в полученном ранжированном ряду, и вычисляется по формуле:

qM/21'1,

где q{ - коэффициент весомости /-го показателя;

і - номер варианта в ранжированной последовательности.

Для этого проводились дополнительные опросы клиентов предприятий бытовых услуг с целью установления уровня значимости каждого из выявленных показателей услуги посредством выставления балльных оценок по следующей шкале: 5 баллов - исключительно важно, 4 - очень важно, 3 - довольно важно, 2 - не очень важно 1 балл - совсем не важно. Результаты опросов сводились в графы 2—7 таблиц (см. приложение 8). Далее определялись суммы баллов оценок каждого из показателей и общая сумма

баллов. Итоги сводились в графу 8 таблиц (см. приложение 8).

Рассчитывались весовые коэффициенты каждого показателя развития коммуникативных навыков (q,) в табл. 3.1,1. Результаты расчетов переносились в графу 2. таблиц (см. приложение 8).

Таблица 3.1.1 Параметры коммуникаций Номер варианта в ранжированной І/2М Коэффициент весомости (q0 последовательности (і) Компетентность и 1 1/2М 1 обходительность Культура обслуживания 2 2/21'1 1 Понимание в процессе общения .3 3/23"1 0,75 Хорошее настроение 4 4/24"1 0,5 Ответственность 5 5/2'-1 0,31 Эмпатия 6 6/2"-1 0,19 3,75

Расчет коэффициентов весомости методов ранжирования

Таким образом, сумма весовых коэффициентов составляет: yqt =1+1+0,75+0,5+0,31+0,19=3,75.

Третий этап - оценка выбранных показателей.

Оценку предоставляли потребителям, предложив им высказаться относительно удовлетворенности каждым из рассматриваемых параметров коммуникации. Для этого воспользовались шкалой удовлетворенности: абсолютно устраивает - 5 баллов, устраивает - 4 балла, не могу сказать — 3 балла, не устраивает - 2 балла, абсолютно не устраивает — 1 балл.

Результаты опросов сводились в графы 3-8 таблиц (см, приложение 8).

Вычислялись суммы баллов оценок удовлетворенности каждым из показателей (Pi). Итоги приводятся в графе 9 таблиц (см. приложение 8).

Четвертый этап - выбор «эталона» (базового образца) для сравнения. В качестве базы для сравнения — «эталона» обычно принимают набор показателей, присущий аналогам оцениваемой услуги, представляющим собой (90):

• реальные образцы, которые реализуются на рынке на момент оценивания

(например, набор показателей аналогичной услуги конкурента);

перспективные образцы, поступление которых на рынок прогнозируется;

условный образец, обладающий наилучшими значениями показателей

(удовлетворяющий потребность на 100 %).

Повышение коммуникативных навыков персонала должно привести к повышению качества обслуживания, а, следовательно, и качеству оказываемой услуги, поэтому предлагаем в качестве базового образца принять условный образец коммуникаций, удовлетворяющий потребности клиента на грани приемлемости. В качестве базы для сравнения примем набор показателей, едва удовлетворяющий потребности потребителя по аспектам коммуникаций.

В этом случае все показатели, присущие базовому образцу будут обладать малыми баллами по 5-балльной шкале удовлетворенности это 2 балла, а величина і-то показателя базы Рб; будет равна:

Рб - const — 2 балда хЗОреспондентов = 60 баллам.

Пятый этап - вычисление и сопоставление показателей развития коммуникативных навыков персонала оцениваемого предприятия с их базовыми значениями. Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей развития коммуникативных навыков с аналогичным базовым показателем. Итоговые характеристики таких сравнений - индексы развития коммуникаций, вычисляемые по формуле:

Q = Pt/P6h

где Сі - индекс Ї-ГО показателя развития коммуникаций оцениваемого предприятия;

Pi - величина /-го показателя развития коммуникативных навыков персонала исследуемого предприятия (в баллах);

Рбі - величина /-го показателя базового образца (в баллах).

Результаты расчетов переносили в графу 10 таблиц (см. приложение 8).

Шестой этап - формирование оценки как результата оценивания.

По результатам сопоставления значений совокупности показателей оцениваемого предприятия с их базовыми значениями формируют результат оценивания - оценку уровня развития коммуникаций в целом или в отдельных аспектах. Эту оценку представляют в количественной и (или) качественной форме. В количественной форме оценка выражается одним числом, которое рассматривается как значение комплексного показателя (индекса, коэффициента) развития коммуникативных навыков, отражающего определенную степень развития этих же навыков у персонала (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2 Расчетное значение комплексного показателя Трактовка показателя [2,0-2,5] Очень высокая степень развития коммуникационных навыков [1,5-2,0] Высокая степень развития коммуникативных навыков персонала [1-1,5] Средняя степень развития коммуникативных навыков персонала [0,5-1] Низкая степень развития коммуникативных навыков персонала [0-0,5] Очень низкая степень развития коммуникативных навыков персонала

Комплексный показатель развития коммуникативных навыков

Комплексные показатели принято вычислять по принципу среднего взвешенного. При этом используют одну из формул, приведенных ниже.

Весовые коэффициенты рассчитаны по методу Дж. Харрингтона, то есть TLq^l для расчета комплексных показателей развития коммуникативных навыков применяют формулы:

ХЧІХСі

- среднее арифметическое: С = — ;

?ч.

i=l

ІЧІХС|

2

i = l

n

Іч.

— среднее квадратическое взвешенное: С =

- среднее гармоническое взвешенное: С = —— и др.

±

1-і ч

Седьмой этап ~ оформление заключения о результатах оценки.

Здесь производится качественная оценка изучаемой услуги по разработанной нами шкале приемлемости (см. таблицы приложения 8).

Оценка представляется в виде утверждения о степени приемлемости развития коммуникативных навыков персонала изучаемого предприятия, а также о том, соответствует ли в целом обслуживание по рассматриваемой совокупности свойств уровню требований определенного рынка, превосходит их или же уступает им.

Коэффициент удовлетворенности услугой определяем как среднеарифметическое.

Трактовка комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала представлена таблицах (см. приложение 8).

Данная методика обладает следующими преимуществами. Во-первых, она предусматривает прямое измерение и оценку изучаемых показателей. Во- вторых, она позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на обобщающий (интегральный) показатель (индекс) конкурентоспособности услуги. В-третьих, она дает возможность использовать информацию, полученную непосредственно от потребителей, что является залогом успеха всей деятельности предприятия сферы услуг.

Для оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг, в качестве базового примера был изучен стиль работы парикмахерского салона среднего уровня «Афродита» и на основе этого развивающегося предприятия всесторонне рассмотрели процесс оказания бытовых услуг населению. Салон «Афродита», как и множество других салонов, предоставляет услуги по удовлетворению потребностей в красоте, неповторимом имидже, комплексном уходе за внешностью. Для сравнения мы рассмотрели парикмахерские салоны «Лориэн», «Фигаро», «Для тебя» и «Тина», рассчитанные также на население со средним уровнем дохода. Все конкуренты «Афродиты» занимают выгодное месторасположение, так как находятся в густонаселённом районе, рядом с трамвайной и автобусной остановками. Ассортимент услуг достаточно большой. Цены на услуги у конкурентов примерно одинаковые: на какие-то услуги выше, на другие - ниже. Персонал, работающий у конкурентов, по квалификации идентичен - подготовка в основном среднеспециальная.

Условия формирования человеческого фактора реализовывались следующим образом. В парикмахерском салоне «Фигаро» были внедрены мероприятия по управлению руководителем человеческими ресурсами предприятия, в салоне «Для тебя» - целенаправленно вкладывались инвестиции в «человеческий капитал» персонала, в салоне «Лориэн» развивались коммуникативные навыки во взаимоотношениях работников между собой и с клиентами. В салоне «Афродита» реализовывались условия формирования человеческого фактора в совокупности. В салоне «Тина» деятельность велась в обычном режиме и ориентировалась на качество услуг. В результате рассмотрения деятельности парикмахерских салонов были проведены расчёты по методике оценки их эффективности с учётом предложенных мероприятий по совершенствованию работы.

Состав экономических показателей был сформирован на основе результатов социологического опроса руководителей, персонала и клиентов парикмахерских салонов, а также по данным экспериментальной работы. По результатам каждого года в период 2000-2003 годы подводились итоги (данные см. в приложениях 7-8) и в соответствии с ними вычислялись коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерских салонов (табл. 3.3.1-3.3.6). Результаты использования одного из выделенных условий в парикмахерских салонах приведены в таблицах 3.1.3-3.1.5.

Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Для тебя»

Показатель 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэучр 2,00 2,60 2,80 3,50 1,75 Кэнчк 3,42 3,79 5,06 7,34 2,14 КЭркн 1,09 1,14 1,22 1,31 1,2 6,51 7,53 9,08 12,15 1,87 Таблица 3.1.4

Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Фигаро» ПоказатеЗГ&~-^, 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэ^чд 3,20 4,00 533 8,00 2,5 Кэичк 1,40 2,15 2,87 3,73 2,2 КЭркн 1,12 1,23 1,34 1,57 1,4 Кэвчф 5,72 7,38 9,54 13,30 2,32 Таблица 3.1.5

Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Лориэн» Год 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Показатель — КЭучр 2,60 2,80 3,75 5,0 1,9 Кэичк 1,48 1,41 1,74 3,33 2,25 КэрК11 1,12 1,29 1,51 1,88 1,67 5,2 5,5 7,0 10,21 1,77 Таблица 3.1.6

Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Тина» Показателе--— 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя Кэучр 3,00 2,25 4,00 4,00 1,33 КЭцчх 2,80 3,70 2,75 3,96 1,41 КЭркн 1,02 1,05 1,08 1,11 1,1 КЭвчф 6,82 7,0 7,83 9,07 1,32

Анализ полученных результатов позволяет сделать следующие выводы:

темпы роста показателя, соответствующего условию формирования человеческого фактора, выше (за исключением Эркн\ чем у остальных показателей, что свидетельствует о влиянии реализации условий на повышение эффективности деятельности предприятий бытовых услуг;

исключительность показателя, определяемого развитием коммуникативных навыков, объясняется сложностью их формирования без повышения других показателей. Однако эта задача была решена, о чем свидетельствует более высокий темп роста данного показателя по сравнению с другими предприятиями, причём в 2003 году в салоне «Афродита» значение комплексного показателя степени развития коммуникативных навыков персонала приобретает по своему значению очень высокую степень развития;

реализованное в каждом парикмахерском салоне условие формирования человеческого фактора ведет к более резкому по сравнению с контрольным салоном повышению эффективности деятельности, свидетельством чему служит темп роста суммарного показателя.

Результаты реализации комплекса трех условий приведены в табл. 3.1.7.

Таблица 3.1.7

Коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора для парикмахерского салона «Афродита» Показатель 2000 2001 2002 2003 Темпы роста показателя КЭуЧр 2,80 4,66 8,00 9,00 3,21 КЭичк 2,03 4,28 5,69 10,70 5,27 КЭрки 1Д7 1,33 1,65 2,08 1,78 КЭвчф 6,00 10,27 15^4 21,78 3,63

Сравнительный анализ результатов (рис. 3.1.1) позволил сделать следующие выводы:

Суммарное воздействие всех условий ведет к более ощутимому повышению эффективности деятельности предприятий бытовых услуг, чем воздействие каждого условия.

Существует взаимосвязь между выделенными условиями - руководство персоналом осуществляется более успешно и эффект от вложений в обучение работников более высок, если развиваются коммуникативные навыки работников.

Рис.3.1.1. Влияния условий формирования человеческого фактора на деятельность предприятий сферы услуг

Практическая значимость методики оценки влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг подтверждена расчётами комплексного показателя на основе фактических данных статистической отчётности нескольких малых предприятий сферы бытового обслуживания. Результаты комплексного коэффициента влияния человеческого фактора на эффективность деятельности парикмахерских салонов приведены в табл. 3.1,8.

Коэффициенты эффективности влияния человеческого фактора (Кэ ВЧф) для парикмахерских салонов ---^Год 2000 2001 2002 2003 «Тина» 6,82 7,0 7,83 9,07 «Лориэн» 5,2 5,5 7,0 11,21 «Для тебя» 6,51 7,53 9,08 12,15 «Фигаро» 5,72 7,38 9,54 13,30 «Афродита» 6,00 10,27 15,34 21,78 1.

Для наглядности результаты влияния человеческого фактора представлены в виде графической иллюстрации (рис. 3.1.2).

¦ ¦ - -Тина Hi—Лориэн -й—Для тебя ¦Н — Фигаро -Ж—Афродита

2003

2000 2001 2002 Года

Рис. 3.1.2. Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг

Полученные коэффициенты влияния условий формирования человеческого фактора на деятельность предприятий бытовых услуг подтверждены другими дополнительными показателями и сравнительными характеристиками, которые предлагались в методике оценки эффективности деятельности предприятий сферы услуг.

Расчёты показателя уровня результативности труда мастеров салонов «Афродита» и «Тина» дал следующие результаты. В 2000 году он составил 0,89; в 2003 году - 2,59, что также свидетельствует о повышении

эффективности деятельности предприятий сферы услуг в результате влияния человеческого фактора. Это же подтверждено увеличением объёма услуг повышенного качества с ценой, соответствующей оказанным услугам (выше на 40 % от прейскуранта): с 2980 у.е. в 2002 году до 4280 у.е. в 2003 году.

Усиление позиций парикмахерского салона «Афродита» и, следовательно, его конкурентоспособности подтверждает доля рынка, которая с 2000 по 2003 год увеличилась на 5,1% (с 19,9% до 25%) в сравнении с другими предприятиями, у которых доля рынка либо сохранилась, либо уменьшилась (см. рис 3.1.3). По результатам исследований на начало 2000 года было выявлено, что в среднем парикмахерские салоны среднего уровня обслуживают около 13000 клиентов в год, а по интересующим нас предприятиям: «Фигаро» обслуживает в год 12260 клиентов, что составляет 19,2%; «Лориэн» - 11370 клиентов (17,8%); «Афродита» - 12700 клиентов (19,9%); «Для тебя» - 13550 клиентов (21,1 %); «Тина» - 14060 клиентов (22 %).

Через четыре года доли рассматриваемых салонов изменились в результате реализации условий формирования человеческого фактора на предприятиях: «Фигаро» обслуживает в год 19800 клиентов, что составляет 19,7%; «Лориэн» - 18200 клиентов (18,1 %); «Афродита» - 25120 клиентов (25%); «Для тебя» - 21600 клиентов (21,5%); «Тина» - 15770 клиентов (15,7%).

Если разделить доли рынка, между данными предприятиями, то процентное их отношение можно представить в виде рисунков до и после реализации условий. Полученные результаты свидетельствуют о перераспределении (увеличении) долей рынка в пользу предприятий сферы услуг, в которых реализовывались выделенные условия формирования человеческого фактора.

Качество обслуживания, а значит, и развитие коммуникативных навыков персонала подтверждает коэффициент освоения новых видов услуг, который увеличился в период 2000-2003 годы с 1,0 до 1,3. Необходимо отметить, что

количество жалоб уменьшилось в среднем с двух-трех в месяц до одной в месяц, причём количество одобрительных отзывов за этот же период возросло в семь раз.

17,8%

В Фигаро В Лориэн

Афродита

Для тебя ¦ Тина

19,9%

21,1%

15,7%

25,0%

21,5%

18,1%

22,0%

19,2%

19,7%

а) б)

Рис. 3.1.3. Доли распределения рынка между парикмахерскими салонами до (а) и после (б) реализации условий

Таким образом, применение предложенной методики позволяет оценить влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг.