<<
>>

2.2. Особенности формирования организационной культуры предприятия

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюциоино, чем радикально и революционно, учитывая индивидуальные особенности конкретного предприятия (табл.2.4).

Таблица 2.4

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

«Культурные переменные» Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа «Z» Характеристики

в типичных американских компаниях Найм Пожизненный Дол говремен н ый Кратковременный Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера Широко-специализированная Умеренно-специализированная Узкоспециализирован-ная Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Отиетстненность Групповая И иди ви дуал ьная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Одна из наиболее важных методологических особенностей формирования организационной культуры связана с выработкой средств и методов ее измерения.

Причем особую сложность представляют вопросы создания тщательно агрегированной системы общих и специачьных показателей организационной культуры различных предприятий и групп. Исследователи сталкиваются здесь с необходимостью перевода социальной программы развития с общефилософского на конкретный операциональный язык, позволяющий объективно фиксировать динамику происходящих в этой сфере количественных и качественных процессов, сопоставлять и оценивать эти разнородные явления между собой и управлять ими.

Практически их можно измерить только косвенным путем - по затратам времени и средств на деятельность, связанную с удовлетворением культурных потребностей, а также по степени предпочтительности такой деятельности в общей структуре жизнедеятельности индивида, социальной труппы, организации.

Организационная культура включает в, себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы, Схематично ее можно представить в следующем виде (рис.2.5).

Рис.

2.5. Факторы и элементы организационной культуры

Организационная культура через содержание своих элементов выражает общий стиль организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии.

На формирование организационной культуры, ее содержание и от-дельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Из большого количества эндогенных и экзогенных факторов, влияющих на адаптацию, функционирование и развитие организационной культуры в качестве групповых можно выделить следующие (табл..2.5):

Таблица 2.5

Факторы адаптации организационной культуры предприятия

ФАКТОРЫ BI1E1L111ЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ ~]

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и сё главных задач; вы- | бор стратегии для исполнения этой миссии.

ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стнмулнро-вания и подчинённости.

КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

КОРРЕКЦИЯ. Тимы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ

ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуника-ции; определение значения используемого языка и концепций.

ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установи ление критериев членства в организации и её группах.

ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и раснредсленис статусов в организации.

ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ.

Определение желательного и нежелательного поведения.

ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объясне-нию и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим сё миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это про-исходит потому» что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Под условиями окружающей среды понимаются ее характеристики, которые извне противостоят организации и должны быть учтены при стратегическом планировании деловых коммуникаций и формировании организационной культуры предприятия. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить вероятность реализации имеющихся и намечающихся шансов экономического роста и предупредить надвигающиеся извне риски.

На основании изучения коммерческой практики и анализа работ раз- личных авторов [7,10,15,17,20,23,24,32,34,52,56,58,64,69,71,74, 78,80,88,89,90,92,93,94,96,98,103] можно выделить факторы и условия внешней и внутренней среды, с учетом их управляющего воздействия на организационную культуру предприятия (рис.2.6).

Рис.2.6. Основные факторы формирования организационной культуры предприятия

7. Факторы внешней среды косвенного воздействия : .1. политические (стабильность политической ситуации, национальные традиции);

юридические (стабильность и развитость действующего законодательства, правовое обеспечение бизнеса);

хозяйственнные (развитость инфраструктуры бизнеса);

налоговые (уровень налогообложения, тенденции изменения).

2. Факторы внешней среды прямого воздействия, к ним относятся:

партнеры по бизнесу (слияния, кооперация);

поставщики (долгосрочные контракты, надежность взаиморасчетов);

потребители (текущие, специфические и перспективные требования рынка);

конкуренты (методы ведения конкурентной борьбы);

покупательная способность населения (уровень доходов, потребления данной продукции);

тип рынка (рыночные правила, структура, стадия жизненного цикла рынка);

сила конкурентной борьбы (наличие аналогичного товара, количество конкурентов, количество товаров-заменителей, объем потенциального спроса);

владение новыми технологиями (продвижение товара, рекламных кампаний, работа с поставщиками и потребителями, маркетинговых исследований).

3. Факторы внутренней среды включают в себя:

конкурентный потенциал фирмы (имидж и внутренний потенциал: эффективность системы управления, достоверность информации, наличие научных, кадровых, финансовых и материальных резервов);

ценности, нормы и правила предприятия (социально-психологические модели управления, организации труда, поведения);

характеристики товара (конкурентоспособность, ассортимент, прибыльность, быстрота реализации, доступность товара);

стратегия фирмы (наступательная, лидирующая и т.д.);

5. цели предприятия (рост, диверсификация, интеграция и т.д.). Усилиями менеджмента предприятия основные факторы, влияющие

на его организационную культуру, могут быть изменены (кроме факторов косвенного воздействия внешней среды). В первую очередь это зависит от владения новыми технологиями и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции.

При наличии необходимых условий востребованности потребителями предлагаемой предприятием продукции и законной деятельности предприятия в рамках выполняемой миссии (уставных целей и задач) для достижения коммерческого успеха предприятия достаточные условия формирования организационных ценностей: со стороны потребителей - положительная оценка их взаимоотношений с фирмой по показателям надежности предприятия, цене и качеству продукции, а для производителей - приемлемость культуры производственных отношений и деловой культуры по показателю прибыльности (рис.2.7).

Основные показатели и условия эффективности организационной культуры предприятия

Внешние (рынок) Внугренние (предприятие) Внешние (рынок) Внутренние (пред-приятие) Востребованность и при-емлемость деловых ком-муникаций Принятые цен-ности, нормы и правила Экономическая выгода потребителя. Экономическая выгода производителя.

Наличие реального спроса на кон-кретные това-ры/услуги 1 Гредложснис вос-требованных потре-бителями товаров/услуг Коммерческий успех предприятия Рис.2.7. Слагаемые коммерческого успеха организационной культуры предприятия

В решении задачи формирования успешной организационной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель -идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

Деятельность руководящего звена. Если руководитель создает организационную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует не-обходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимо-действующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера) [50].

Культурная адаптация. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Овладение организационной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать» 180]. Или, по словам К. Гссртса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии се источников. Взаимно пересекаясь, они ограничи-вают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Характер организационной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

Степень адекватности доминирующих ценностей и способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

Степень соответствия иерархии личных ценностей сотрудников структуре внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутри групповой сплоченностью. Дезинтегративная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

Содержание доминирующих организационных ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально- ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессиональной деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и определенных статусом моделей поведения.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем «позитивную» и «негативную» культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личност-но-ориентированиая: интегративная; нестабильная). Негативная - препят-ствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Позитивизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

гордость за при надежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

лояльность к организации - готовность всегда отстаивать се

интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к ор-ганизации.

прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получаст взамен.

3. вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Специфика организационной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции се изменения. Механизмы влияния организационной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Таким образом, исходя из анализа особенностей организационной культуры и ее формирования, мы можем сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная культура существует всегда, во всех организациях.

Во-вторых, в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, определением се как «болота», и почти всегда проявляющемся при встрече старых коллег и друзей, работающих в разных местах: «а как там у тебя на работе?». Это подразумевает оценку тех или иных сторон организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при сопоставлении с иной культурой или в условиях изменений и новаций.

В-третьих, в обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает ее незначимости. Орг-культура может подразумевать необходимость сотрудникам самим догадываться о каких-то существующих неписанных правилах.

В четвертых, организационная культура - это то, что в равной степе ни относи гея к большинству членов организации или ко всем ее членам.

<< | >>
Источник: Тюрнкова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. 2007

Еще по теме 2.2. Особенности формирования организационной культуры предприятия:

  1. 4.2. Развитие организационной культуры4.2.1. Формирование организационной культуры
  2. 1. Теоретико-организационные проблемы формирования организационной культуры предприятия на современном этапе экономического развития
  3. 1.2. Состав и структура организационной культуры предприятия
  4. 1.3. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  5. 2. Методические основы моделирования и оценки организационной культуры предприятия
  6. 2.2. Особенности формирования организационной культуры предприятия
  7. 2.3. Критерии и показатели организационной культуры предприятия
  8. 3.2. Оценка экономической эффективности оценки и выбора организационной культуры предприятия
  9. Формирование организационной культуры финансовых менеджеров
  10. Теоретнко-организацнонныс проблемы формирования организационной культуры предприятия на современном этапе экономического развития
  11. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  12. Методические основы моделирования и оценки организационной культуры предприятия
  13. Особенности формирования организационной культуры предприятия
  14. Критерии и показатели организационной культуры предприятия В зависимости от целей исследования или анализируемых показате­
  15. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОПОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА
  16. Энтропийно-синергетический подход к управлению формированием организационной культуры опорного университета
  17. Основные требования к методике оценки и анализа управления формированием организационной культуры опорного университета
  18. Разработка комплексной методики оценки объектов управления формированием организационной культуры опорного университета
  19. 3.1 Оценка управления формированием организационной культуры опорного университета и выявление предпосылок использования управленческого консультирования
  20. Использование управленческого консультирования в целях развития управления формированием организационной культуры опорного университета
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -