<<
>>

3.3. Научно-практические рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий

В России переход к современным структурам управления и эффективной организации деловых процессов на научных принципах не только необходим и возможен, но и становится главным средством осуществления экономических реформ.

Концепции развития науки и практики организации и главные направления нового организационно-управленческого мышления включают следующее:

1. Применение системного подхода в организации.

При системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать органи- зацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение системных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Применение системного подхода к организации деловых процессов облегчает для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно взаимосвязаны с внешним окружением.

2. Учет новой роли организации. Вопросы нововведений, интегра- ции и интернационализации являются основными и взаимосвязанными проблемами любой организации.

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема нововведения ставится широко: это не только новая техника или технология, но и нововведения экономические, организационные и управленческие. При высоких темпах научно-технического и социального прогресса передовыми становятся тс системы организации деловых процессов, которые в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.

Интеграция организации и личности одно из новых направлений ин-тефации. В условиях быстрых перемен организация, опирающаяся на пассивных работников, неизбежно отстает по сравнению с организацией, которой удалось мобилизовать активность работников, заставить их думать о новых способах работы, вовлечь в дело не только их руки, но и голову. В Японии, например, рабочий, который хорошо работает только руками, фирме не нужен.

Большое внимание должно быть уделено и необходимости международного сотрудничества в области совместной деятельности организаций, т.к.

растет число международных корпораций и союзов типа общего рынка. Сама по себе тенденция международного разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний.

Признание социальной ответственности организаций перед человеком и обществом позволяет считать организацию деловых процессов крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход слаборазвитых стран в разряд развитых. Организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты, воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и внешнюю среду.

Новое организационно-управленческое мышление связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему организации и управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализации их личности.

Весьма важным, хотя и не замеченным до недавнего времени фактором эффективности, является замена физического труда, квалифицированного и неквалифицированного знанием. В результате решающее влияние на продуктивность оказывают уже не рабочие, а «работники знания» - менеджеры, организаторы, техники, специалисты.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение исходной концептуальной модели управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

5. Реинжиниринг или перестройка на современной информацион- ной и технологической основе организации производственной и хозяйст- венной деятельности и управления.

Применение финансовых результатов в качестве цели организационных преобразований полностью согласуется с пониманием фирмы как коммерческого предприятия, целью которого является получение прибыли (дохода).

Однако следует иметь в виду, что во многих случаях нефинансовые измерители лучше свидетельствуют о достижениях организаций, перспективной эффективности управленческих моделей.

Такими качественными критериями оценки выступают интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, полнота и комплексность технологий.

6. Управление изменениями. В основу эффективного реформиро- вания фирмы должны быть заложены определенные положения:

• новые цели, требования и возможности;

теоретические, научные достижения в области организации и управления (системная организация, программно-целевой подход и т. п.);

отечественный прогрессивный опыт (новые возможности в оплате труда и социального управления);

• положительные традиции и достижения организации. Главным и определяющим всю концепцию реформирования организации является положение о принципиальной возможности кардинальным образом улучшит!, трудовую деятельность каждого работника и коллектива в целом, использовав, прежде всего, не столько технический, сколько человеческий потенциал и его организационные возможности. С этой целью вся организационная, экономическая и социальная стратегия управления должна быть последовательно перестроена на создание условий, при которых каждый работник будет стремиться к эффективной работе коллектива, в котором он работает. Для достижения этой цели необходимо разработать программу, в которой все должно быть увязано по сферам деятельности, конечным результатам, срокам, конкретным мероприятиям.

7. Реформирование социальной структуры. Возможно использование системы управления по целям по двум направлениям (рис.3.8):

обновление кадрового состава с ориентацией на привлечение высокопрофессиональных специалистов;

повышение уровня компетенции работников организации за счет ротации и обучения персонала на всех уровнях иерархии и по всем специальностям. Процесс определения целей Процесс ситуационного управления Процесс контроля за результатами 1 1 Анализ т Определе ннс целей Существен- т пые внешние и внутренн ие факторы Стили

управления и влияния Оценка ре-зультатов Выводы Б чем состо ит основная цель деятель ности? Каких результатов добинасгся организация Выработка и опредсле нис курса дейст-вийлелей.

страте гий,основ пых резуль татов и за дач фирмы люди Какие ком мерческис и способ ству ющне ком мерческой деятельное ти резуль таты достиг нуты? Мсронрият ня(для вклю чения в ка лендарные планы, для учега в годо вых и стра тегичееких планах)

дейсгвия

окружение

Каких резу льтагов я хочу достичь? Составление производств енных и др. планов Напористое ть и Т1юрчес кий подход Методы управления Какие резу льтаты дос тнгнуты в жизпи?

Рис.3.8. Процесс управления в системе управления по целям

Определение цели включает в себя определение и выбор стратегии, которая осуществляется предприятиями в зависимости от ролевой и содержательной функции в процессе конкурентного взаимодействия.

8. Реформированию подлежит система оплаты и мотивации груда. Стимулирование, как тактика решения любой проблемы, является ориентацией на фактическую структуру ценностей интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала. Стремясь повысить кон-курентоспособность фирмы, важно знать, какие параметры определяют ее судьбу, какие важны, а какие второстепенны, и разработать эффективную стратегию деловых коммуникаций (рис.3.9).

Одной из важнейших частей системы управления, кроме таких элементов, как работники управления, функции и методы управления, информация и техника управления, является механизм управления. Он определяет гибкость и адаптивность системы управления и представляет собой систему правовых, экономических, мотивационных, и организационных правил и принципов, которые формируются в соответствии с действующим законодательством.

Задачей конкурентоспособной системы управления деловой культурой является формирование положительного имиджа предприятия, при котором оно может полностью использовать свой потенциал и преимущества. Функциями инновационной структуры является выработка управленче-ских решений по корректировке имиджа и деловой культуры с целью повышения конкурентоспособности предприятия. Ей делегируются штабные полномочия по выработке предложений и принятия управленческих решений, воздействующих на различные формальные и неформальные объединения, корпоративные и организационные структуры в рамках организации (рис.3.10).

Рис. 3.10. Организационная структура управления организационной культурой предприятия

Нововведение в организационной культуру тесно связано с имиджем организации, внешними коммуникациями, имеет большое стратегическое значение и может оказать сильное влияние на экономическое положение предприятия. Оно должно осуществляться под непосредственным контро-лем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления.

Основными целями и задачами инновационной структуры являются.

Получение, обработка, хранение, анализ и оценка информации о качестве деловых коммуникаций предприятия и ее динамике на основе изучения и сопоставления оценок внешними контрагентами коммуникативных процессов и отношения потребителей к выпускаемой продукции.

Выявление проблемного структурного звена организации, несоответствующего имиджу и принятым ценностям фирмы.

Выработка и предложение управленческих решений по корректировке деловой и общей культуры предприятия.

Планирование мероприятий стратегического и оперативного характера по повышению деловой культуры фирмы.

Контроль за реализацией спланированных мероприятий и выработанных решений.

Экономическая оценка применения и реализации выработанных решений по изменению организационной культуры организации.

Доминировавшая до недавнего времени культура предприятий технократического типа и господствовавший стиль менеджмента основыва-лись на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия концентрировались на осуществлении радикальных перемен, которые затрагивали лишь управленцев высшего звена, ответственных за штабные функции. Решения зачастую принимались на базе прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в следующем порядке.

Формулировка целей.

Выработка стратегии и нахождение путей достижения целей.

Выбор средств.

Подобная логика приводит к тому, что стратегия оказывается привилегией высшего руководства. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей к цели, чем компасом, помогающим найти ориентир в сложных ситуациях. Современная стратегия основывается на предприимчивости большинства. Понимание сути условий, в рамках которых работает отрасль, понимание задач, стоящих перед предприятием, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организаций. Эти проекты намечают выбор такого варианта стратегии развития, которое может принести предприятию экономические выгоды. Стратегическое мышление получает на предприятии все более широкую поддержку, так как опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости очень низок. Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратегии, потому что предприятие превращается в заложника решений, принимаемых наверху. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, то есть людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегический менеджмент напротив служит исполнителям, то есть тем. кто проявляет инициативу и на этапе мыслительной работы, и на этапе действий. Систематически используя термин "стратегический менеджмент" вместо "стратегическое планирование", многие умышленно делают акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному технократическому.

Основные характеристики стратегии управления, например, японских фирм сводятся к ориентации на постоянные изменения во внешней среде и внутри фирмы; ориентации на внешнюю среду и на место в этой среде; учету и использованию всех возможностей для выживания и увеличения своей роли в изменяющемся мире не в текущий момент, а в длительной перспективе; выделению в качестве выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, в которой нет места жесткой конкуренции, а есть гибкость и стремление быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность уметь путем быстрых перестроек отвоевать свое место на рынке. Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину "управление кадрами" японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин "управление людьми". Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

Инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Решение в менеджменте - вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах. Виды управленческих решений представлены в табл. 3.17

Таблица 3.17

Виды управленческих решений

По функциям управ-ления рлановме

опган тайном ные

мотинямионмые

Tovrne По характеру решения задач стратегические

оперативные По степени опреде-ленности ситуации я УСЛОВИЯХ оппспснснности

н УСЛОВИЯХ писка

в УСЛОВИЯХ неопое л елейности По степени структу-ризации задач хорошо структурированные (хорошо изученные, типовые)

слабо структурированные (мало изученные, нестандартные) • Процесс формирования организационной культуры организации -длительный и трудоемкий процесс. Не смотря на уже произведенные мероприятия но внедрению предпочтительного типа культуры, требуется провести ещё множество изменений. Этот процесс может занять неопределенное время, осуществляется он постепенно и напрямую зависит от заинтересованности руководства.

В рекомендации по дальнейшему формированию деловой культуры организации включены следующие действия и мероприятия:

Провести обзор общего видения, ценностей, целей, задач и мероприятий, достойных внимания на корпоративном уровне. Разработать собственный вариант их приложения в каждом подразделении.

Пересмотреть и/или заново продумать действия, связанные с контактами с потребителями и прохождением потока информации от потребителя до организации.

3. Рассмотреть требования особых сегментов совокупности контраген- тов и потребителей по социально-экономическим уровням и найти новые способы ответной реакции на эти требования.

Проверите нынешние показатели времени ответной реакции на требования рынка и сравните их с теми же показателями ключевых конкурентов.

Постоянно анализировать эволюцию рынка, проводя совещания фокусных групп с теми людьми, которые наиболее тесно связаны с данным рынком.

Изучить наивысшие достижения конкурентов по качеству и поделиться результатами изысканий с работниками фирмы. Выслушать их соображения о том, как стать более конкурентоспособными.

Повысить стандарты оценки показателей деятельности. Решительно избавиться от всех слабых исполнителей.

Сформировать бригаду для оценки потенциала роста стержневых направлений бизнеса и четко определите новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.

Внедрить систему менеджмента всеобщего качества.

Назначить ответственного за просмотр текущей литературы и периодических изданий о стратегических планах конкурентов.

Оценивать состояние механизмов повышения конкурентоспособности собственного подразделения разрабатывать рекомендации по изменению этих механизмов.

Подвергнуть анализу ключевые ценности организации в ракурсе акцентов на адхократическис ценности. Поощрять внимание к стратегическому управлению.

Провести критический анализ нынешнего видения перспектив.

Эффективно заниматься как краткосрочным, так и долгосрочным планированием.

Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

Принять концепцию «одного голоса», возлагая ответственность за результат на лицо, принимавшее решение по данному вопросу.

Прогнозировать потребительские требования по всем пунктам контрактов и находите способы превышения этих требований.

Интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования. Внедрять то, что приводит к успеху в других местах.

Провесзи совещание с целью обзора различий между преобразующим и переходным лидерством.

Разработать систему мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.

Разработать программу чтений по теме творческого отношения к изменениям и реализации изменений.

Назначить ответственного за просмотр текущей литературы по кон-цепции организационного обучения. Осуществить изменения, которые улучшат способность организации обучаться более эффективно.

Включить всех работников в программу повышения квалификации, в рамках которой предусматривается практическое приложение творческого мышления, разъясняются стратегические причины повышения ответственности и базисные принципы организационного новаторства.

Изучать применение новых, особенно информационных технологий для создания тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.

Переходить к обеспечению потребителей услугами, которые будут удивлять их и вызывать восторженное отношение.

Поддерживать чествования, марку и имидж организации с целью обзора новых, экспериментальных идей работников фирмы.

Учредить атрибутику и знаки отличия, свидетельствующие о признании творчества и новаторства работников, бригад и подразделений.

Сильная организационная культура включает набор организационно - распорядительной документации (инструкций, методик, программ и т.д.), коммуникативных средств, элементов наглядной агитации, фиксирующих, раскрывающих, обучающих, направляющих духовную жизнь людей в рамках компании.

Основополагающим документом является «Корпоративный кодекс». В нем раскрывается философия компании, ее базовые ценности, цели и задачи по их достижению, подробно описаны все возможные ситуации, с которыми может столкнуться сотрудник.

Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных документов в компании. Важно, чтобы они были рабочими, а также известными сотрудникам.

Так как в компании письменно не закреплены правила поведения можно рекомендовать разработать «Стандарты делового поведения», в соответствии с результатами анализа базовых ценностей сотрудников, где следует отразить следующие пункты:

Профессиональные знания и навыки;

Ориентация на клиента;

Мотивация на успех;

Надежность;

Творчество;

Организованность;

Лидерство;

Командная /мбота;

Развитие.

В связи с этим можно порекомендовать специалистам компании составить анкету с соответствующими вопросами, позволяющими выявить качества персонала на стадии отбора В первый раздел анкеты можно включить вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик организационной культуры компании: целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур. Второй раздел может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям компании. Так как на практике очень сложно отыскать работника, идеально вписывающегося в культуру компании, поэтому требование соответствия должно ставится не в жесткой форме. В третьем разделе специалисты фирмы должны будут сформулировать специальные вопросы, соответствующие специфике компании и позволяющие судить о профессиональных качествах претендента.

<< | >>
Источник: Тюрнкова Мария Михайловна. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия. 2007

Еще по теме 3.3. Научно-практические рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий:

  1. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВЫХ РЫЧАГОВ И СТИМУЛОВ
  2. 3.3. Основные направления повышения эффективности финансирования пассажирских автотранспортных предприятий общего пользования на муниципальном и государственном уровнях
  3. Введение
  4. 3.3. Научно-практические рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий
  5. § 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ И ЗНАЧЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
  6. 3.1. Пути повышения эффективности управления государственными предприятиями.
  7. Никифоров А.А.ВЕДОМСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСХОДОВ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
  8. 4.9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА И ЕЕ ПОКАЗАТЕЛИ. ПУТИ И ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
  9. Пути повышения эффективное™ антиинфляционной политики. Условия перехода к режиму прямого тарге™рования инфляции
  10. 3.3. Пути повышения эффективности политики валютного курса на современном этапе
  11. Пути повышения эффективности финансовой политики и совершенствования финансового контроля
  12. Показатели научно-технологического потенциала и научно-технического прогресса. Оценка экономической эффективности
  13. Дискуссия «Пути повышения эффективности финансового механизма управления экономикой России в современных условиях»
  14. Содержание
  15. Научно-практнчсскнс рекомендации по повышению эффективности организационной культуры российских предприятий
  16. Пути повышения эффективности управления государственными предприятиями.
  17. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления опорным университетом
  18. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИНТЕГРАЦИЕЙ УНИВЕРСИТЕТА ПРИ ВХОЖДЕНИИ В МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ АЛЬЯНС
- Антимонопольное право - Бюджетна система України - Бюджетная система РФ - ВЭД РФ - Господарче право України - Государственное регулирование экономики России - Державне регулювання економіки в Україні - ЗЕД України - Инвестиции - Инновации - Инфляция - Информатика для экономистов - История экономики - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Логистика - Макроэкономика - Математические методы в экономике - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Налоги и налогообложение - Организация производства - Основы экономики - Отраслевая экономика - Политическая экономия - Региональная экономика России - Стандартизация и управление качеством продукции - Страховая деятельность - Теория управления экономическими системами - Товароведение - Управление инновациями - Философия экономики - Ценообразование - Эконометрика - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика отрасли - Экономика предприятий - Экономика природопользования - Экономика регионов - Экономика труда - Экономическая география - Экономическая история - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ -